知道他们之间为这事有过争执，只是应付说了句：“正在做。”
瑞森很纳闷，最近这段时间也没有看见客户部有什么“正在做”的迹象呀！瑞森毕竟明白自己部门的职责，于是想让客户部把这件事转交给他们做。但是布朗没有答应，并说：“这件事我们客户部有能力做好。”
又过了两星期，瑞森再一次提出要让客户部把做商场内部地图的事转交给他们做，布朗还是坚持自己的原则：“该项目正在做。”
瑞森看到两次都没有成功，就索性懒得管，后来再也没有过问这件事。
一个月很快就要到了，总经理召集各部门的领导一起开讨论会，问：“那个商场的内部地图做得怎样了？”
这正是瑞森所在部门职责内的事，因此他很紧张，他都不记得那个项目了！情急之中，他只有求助坐在旁边的布朗：“告诉我，那件事做得怎么样了？”
布朗很清楚瑞森想让他说什么，实际上还是处于“正在做”的阶段，但他不想直说。此时的布朗心里考虑到了两点：一是自己可以与他联手合作；二呢，他心里还有气，他要报复。但是他选择了后者。于是，布朗说：“我不知道。”
瑞森肺都要气炸了，以强硬的口气说：“你难道不记得你帮我们接的那个客户的商场内部地图吗？”
布朗回道：“是你说的，那个业务是我接的，你们不是不愿意做吗？”
会议结束后，瑞森非常生气地跑到客户部布朗的办公室，而这时，瑞森倒说了一大堆了关于团队配合有多么重要的话题。
但是无论瑞森怎么讲，布朗只是沉着脸，坐在办公桌前一言不发。
而后在两个部门的合作中，经常有投诉或客户终止合同之类的事情发生，瑞森就会把责任推到客户部去。连两个部门里的员工关系都变得紧张起来。
部门之间只考虑自己的利益，结果使双方产生矛盾。各个部门都有自己的工作任务，在考虑问题时，总难免会从自己部门的利益出发。但如果每个人只考虑到自己部门的利益，出了问题就推到其他部门，工作便无法完成。
广告公司两个部门的管理者都没有理解到配合的真正意义。虽然布朗替自己出了气，占了上风，但同时也显示出了他的不足——作为一个团队的领导者，没有以身作则地与其他部门密切配合，最后给公司造成直接损失。
如果遇到部门之间配合不力的问题，那么我们该怎样来纠正呢？
部门之间也会存在工作成功与失误的功过归属问题，无论作为部门或个人都会本能地趋利避害。而普遍存在着的自私心理是：有功的时候能全部归功于己，以达到巩固、提升自己或部门在公司的地位；或者各个部门为了维护或争夺利益，多数情况下会采取不正规的工作方式，目的在于通过强势来压制对方，以达到趋利避害的效果。
这种心理是基于利益的反应，在缺乏协调管理的情况下，很容易演变成管理纠纷和利益冲突。部门之间在合作时也清楚这点，所以在配合工作时会变得很谨慎，只要自己认为有可能出现错误或不被了解的事情，就赶紧向领导汇报自己工作的态度，其目的是想要告诉领导我们该做的已经做了，如果出现什么状况与我们无关，我们也没有责任。
部门之间由于存在着利益的关系，这位员工很聪明，又没有一个良好的沟通机制，容易使部门负责人、企业骨干之间出现很明显的工作情绪化。双方内心互相否定、厌恶，严重的时候打架、吵架，这样员工之间也减少了来往。
如果两个部门在一开始合作的时候就存在敌意，那样双方就会以防范警惕来确保自己部门的利益和声誉。不管他们之间存在的敌意程度到底多深，最终都会造成两部门工作人员之间相互怀疑、猜测的不良后果。
这种情况必须是两个部门的主管及部门级领导必须力戒的严重问题。
让所有部门充满活力
日本企业家土光敏夫就任东芝公司总经理的第一天，向全体员工发表讲演。他的第一句话就是：“让所有部门都充满活力！”随后他在黑板上写下了这样的字样：活力＝智力×（毅力＋体力＋速力）。这就是他在实践中总结出的经营公式。他认为，毅力表现在全体员工对企业经营目标表现出极大的兴趣、忍耐和精神，并由此而产生的高度责任感。体力则指企业经营者对全体员工健康、福利的关心所带来的充沛精力和高效率。
在土光敏夫演讲精神的鼓励下，东芝公司以开发智力作为主导，把培养企业各部门的整体智力、毅力、体力、速力，作为企业内部经营管理的重心，使之转化为经营的动力，进而获得经营成果。土光敏夫出色地运用这一公式，采取重智力、求效率、择时机的经营策略，使三家濒临破产的公司重整旗鼓，走上了兴旺发达的道路。
二战后的日本经济极度萧条，石川岛芝浦涡轮机公司自然也损失惨重。当时50岁的土光敏夫受命于危难之际，出任石川岛芝浦涡轮机公司的社长。他上任后，为了维持员工生计和工厂的运转，只好用简单的设备生产平民用的菜锅和饭锅。在维持了基本开支的情况下，土光敏夫亲自出马到银行去筹借资金，经过多年的努力，公司终于走上正轨，重新使涡轮机产品在日本全国树立了形象。
而正在此时，他的老东家石川岛造船厂要求他回去并担任董事长。其实，这时的石川岛造船厂已经改组，但是由于战后一直不顺利，劳资关系恶化，几年来业绩不佳，连年亏损。在此情况下，股东希望土光敏夫来挽救这个危局。两次受命于危难时刻，练就了他临危不乱的良好心态。他首先针对各个部门改革人事和改组经营战略。他大刀阔斧地精简机构，起用一些有学识有开拓精神的员工，倡导广大员工提出“合理化建议”。同时，他善于掌握各部门员工的心理，从而设法激发员工的工作意愿。培养员工对企业的归属感。经过几年改造，石川岛造船厂已经成为日本一流的造船公司了。该公司连续3年获得全世界造船总吨位第一的荣耀。1964年，土光敏夫年届68岁，已是功成名就了。11月，他辞去所有的职务准备到巴西去安度晚年。
世界的变化往往出人意料，当土光敏夫退下来不到半年，东芝公司由于经营管理不善，导致业绩急剧衰退。东芝公司原来就是一家合并公司，是1939年由“东京电气公司”与“芝浦制作所”合并而成的。该公司实行“事业部制度”，各部门财务各自独立核算。这种制度起过刺激增长作用，但由于各事业部在没有节制的情况下，各自过度成长，结果这一制度的缺点日渐表面化。
在社会经济繁荣的时候过度成长，倒没有什么大碍，但是，当经济出现不景气时，则缺乏抵抗力了。再加上东芝公司的决策者组织管理不力，在东京举办奥林匹克运动会后不久，日本经济就出现严重危机，东芝出现巨额亏损。东芝公司的董事会特别是董事长石坂泰三，请求土光敏夫再次出山，主持面临困境的东芝公司。土光敏夫无法推辞石坂泰三的重托，在年近古稀之时又挑起了东芝社长这个沉重的担子。然后便出现了本节开始时讲到的那一幕。
土光敏夫果然不负众望。他担任东芝社长后，对各个部门进行大刀阔斧的改革，该公司迅速扭亏为盈，业绩快速回升。他在东芝任职一直坚持到1972年8月才退居会长之职。在这八年时间里，东芝在土光敏夫的经营思想指导下，不但起死回生，而且成为日本一流的电器企业。石坂泰三是日本财经界的老前辈，他对土光敏夫评价说：“我从担任东芝社长时代开始，就一直注意土光敏夫的人品及高超的经营手腕了。”
1986年11月，土光敏夫以民间人士的身份获得日本政府颁给的“勋一等旭日桐花大绶章”，授勋典礼在皇宫举行。由此可见，土光敏夫在日本国内的卓越地位。
各个部门充满生机和活力，是企业经营成功的前提，也是企业发达兴旺的象征。一个企业要增强活力，首要条件就是充分调动各个部门的配合力，这样才能使企业充满活力
