1997年，东南亚金融风暴爆发，全球的经济都受到了影响。很快全球电池产品价格就暴跌了20%~40%，日系电池厂商普遍处于亏损边缘。但比亚迪凭借其低成本的优势，在市场上就显得从容多了。金融危机使众多电池下游企业对价格十分敏感，他们急切需要寻找物美价廉的产品来替代原来日方供应的产品。这时，比亚迪就成了他们的首选。这场金融危机还没结束，日本电池制造商就都慌了，因为比亚迪抢走了他们太多的订单。1998年，也就是比亚迪成立刚三年的时候，在镍镉电池市场比亚迪就抢占了全球将近40%的市场份额，成了镍镉电池当之无愧的龙头。这时，王传福又将目光放在了日本电池厂商的赢利核心——锂离子电池上。之前，比亚迪只是生产镍镉电池以及镍氢电池。这些电池相对于锂离子电池来说，不但市场较小，而且利润也不大。
要生产锂离子电池，王传福面临的最大困难就是技术问题。那时，制作锂离子电池的技术是被日本厂商垄断的。为了防止技术外泄，技术、设备、原材料、工艺等方面都是绝对保密的，日本方面甚至都不允许在国外建厂。在这种情况下，王传福也没有放弃生产锂离子电池的想法。没有技术没关系，比亚迪有的是人才，王传福一定要让日本厂商看看，没有他们的帮助，中国人照样可以生产出高品质的锂离子电池。经过一段时间的实验室准备之后，王传福就把技术搬到了半手工半自动化的生产线上开始生产。起初，日本厂商对比亚迪的锂离子电池不屑一顾，因为就连美国、法国都没能解决锂离子电池生产的核心技术。“后来日本人从中国台湾经销商那儿得到我们的锂离子电池，对各项指标一经测试，傻了眼，感觉被我们比亚迪狠狠地抽了一记耳光，对我们的锂离子电池由不屑转为恐慌，因为我们的价格只有他们的一半多。我们从产品设计到整个工艺过程控制都是完全创新的，而且是大批量生产，当时锂离子电池市场是供不应求的，我们仅靠锂离子电池一项创新，每年就能给公司带来近10亿元的纯利润。”凭借着成本上的优势，王传福一直在与日本厂商打价格战。很快，比亚迪就取代三洋成为全球电池市场上的新老大。三洋退居第二，索尼只能居第三，而东芝在不得已的情况下只好关闭了电池事业部。
在这次电池大战中，比亚迪赢得十分漂亮。之所以可以在这么短的时间里就获得巨大成功，最主要的原因就是王传福定价格定得狠。物超所值的产品谁不喜欢？王传福的这招丝毫不逊于乔布斯赶走拉斯金的手段。在竞争中，适当地打击对手或在公司排除一些障碍是必需的，因为竞争是残酷的，谁也不能保证这一时的示弱会不会让整个公司走向没落。
★全盘操控，控制核心的技术
乔布斯是一个十足的控制狂！正如乔布斯自己所说：“一直以来，在每一件事情上，我都要拥有和控制最主要的技术！”他是这么说的，也是这么做的。从公司的软件、硬件设计到市场营销和网上服务，甚至包括员工的饮食和他们能向家人透露多少工作方面的事情，他都紧紧控制在手中。
◆不仅仅是为了控制而控制
有人说乔布斯之所以严格控制苹果公司，是因为从小被人收养的经历造成的，被亲生父母抛弃的无助感让他形成了强烈的控制欲。也有人认为乔布斯是为了防止自己再度被赶出公司的情况出现，之前他曾将权力交与约翰·斯卡利，结果却被斯卡利逐出了苹果公司。无论是什么原因，乔布斯的这种控制欲都极具传奇色彩。
在苹果公司的早期，乔布斯就希望制造完全封闭、无法改装的计算机，并对硬件、软件和服务进行严密的控制。从Mac到iPhone，乔布斯的产品系列始终保持着封闭性，而目的就是为了防止顾客对产品进行拆卸和修改。虽然人们普遍认为，保持产品的封闭性会令公司处于非常不利的位置。不过，我们要知道现在的消费者更看重的是IT产品的做工考究，方便使用，可用于数字音乐、摄像和视频处理。而乔布斯对“整个设备”的全面控制已成为技术行业的新法宝，甚至连比尔·盖茨都开始仿效乔布斯的做法。
在过去的30年里，全面控制可能是一种错误的模式，但是在接下来的30年里，这将是一个正确的模式。因为全面控制更有益于设计消费者喜爱的产品，对硬件和软件的严格控制则确保了产品的易用性、安全性和可靠性。
1984年，乔布斯指导工程师制造了第一代Mac计算机，这款计算机使用了特别的螺丝将机箱紧紧地锁住，普通螺丝刀是无法拧开这些螺丝的。这种设计虽然使Mac计算机无法扩充，但同样也使Mac计算机更加稳定，减少缺陷，并使各种程序可以彼此很好地结合在一起。例如，微软公司的Intellimouse系列鼠标可以直接接入Mac计算机，立刻就能够使用，而且其运作状况非常好。
乔布斯为了使计算机和智能手机之类的复杂设备变成真正意义上的大众产品，同样对设备也进行了一些“必要”的控制，例如iPod。iPod在设计上也延续了乔布斯的封闭模式，拒绝向合作商开放iPod/iTunes的生态系统。但也正因为如此，利用iTunes软件和iTunes网上音乐商店对顾客体验的管理，消费者就不会感到管理MP3很复杂了。iPod将硬件和软件紧密结合，从而形成了一个更加便于管理和可预测的系统。虽然只能提供有限的选择，但这样意味着更加稳定和可靠。
除此之外，乔布斯对苹果公司软件研发也进行了严格的控制，因为在他看来，只有控制最核心的技术才能让苹果公司成为一家能“全盘掌控”的公司。如果苹果公司可以研发自己的软件系统，那么至少它不会像戴尔、惠普或索尼那样，因为等待微软最新操作系统的发布而延迟推出硬件产品。这不但有利于产品的创新，同时也体现了乔布斯强烈的控制欲望。
乔布斯深知人才是企业的最大竞争力，所以他总是不计代价地抓住核心人员，从而拥有和控制他们所有的核心技术。一名刚进入苹果公司的设计师年薪在20万美元左右，比行业平均水平高50%。正是这种对人才的重视，才使得苹果有能力给iPod、AppleTV和iPhone赋予创新的灵魂。
16乔布斯在Macworld2008上展示MacBookAir
由此我们可以看出，乔布斯的全面控制既具有哲理性又具有实用性，绝不仅仅是为了控制而控制。就像ZDNet网站的一位主编所说的：“乔布斯是一个意志坚强、主张精英主义的艺术家，它不想看到自己创作的产品被低水平的程序员任意修改破坏。在乔布斯看来，这种行为就如同一个普通人往毕加索的画上添上几笔，或者改变鲍勃·迪伦歌曲的歌词一样。”
◆娃哈哈的“宗氏烙印”
作为企业的管理者，我们要把更多的注意力放在自己的角色范围内，对企业的大局、战略、目标、过程进行全面控制，从而用简捷、高效的方式方法来处理和解决复杂的事，而这就是控制管理的目标和意义。这样的管理者总是让人感到充满霸气，但不可否认这种“独裁式”的管理是非常有效的，娃哈哈集团的董事长宗庆后就是一个很好的例子。
就像宗庆后所说的：“你去看看中国现在成功的大企业，都是一个强势的领导，都是大权独揽，而且是专制的。我认为在中国现阶段要搞好企业，你必须专制而且开明。”宗庆后在企业管理中，为了保证政策的落实和战略的实施，他也始终坚持全面控制的管理方式。
作为娃哈哈集团的创始人，宗庆后在企业中的威信非常高。他控制着销售策略、政策乃至公司的方方面面，在他看来，下属的唯一职责就是百分之百地执行。有人曾见过他下属经理的一份报告，其开头第一句话是：“根据您的指示……”。宗庆后不习惯使用电脑，至今他仍喜欢用“朱批”的文件来下达命令，除了重要的决定之外，公司大大小小的事他也几乎是事必躬亲。甚至在几年前，部门50元钱以上的报销都要宗庆后亲自签字。据娃哈哈的一位工人说：“一个年产值上亿的分厂，买个电瓶车都要宗老板同意。”业内甚至流传着“买一把扫把都要宗庆后签字”的话。由此可见宗庆后在企业内部的控制力。
目前，娃哈哈集团拥有46个分厂及几十家销售分公司，但如此庞大的企业，至今都没有一个分厂或者销售分公司具备独立法人资格，也就是既无经营权，也不具备资金控制权。娃哈哈的分厂就相当于生产车间，对于原材料调配，生产什么、数量多少等全部由总公司安排。除此之外，宗庆后为了进行全面控制，在公司内还实行扁平式管理，将生产、销售等各个方面的管理工作分派给各个部长，然后由部长对自己负责，从而将企业的所有的权力都紧紧控制在手中。
被称为“营销大师”的宗庆后在营销方面也毫不松懈，为了对市场和竞争对手的一举一动了若指掌，他每年有近200天的时间要在全国各地巡视，查看当地最大的商场和路边小店，然后立刻把销售方案写成销售通报让下属执行。娃哈哈对外联络办公室副主任单启宁回忆道：“宗总来到北京市场就开始布置工作，比如需要补货，或者把生产线改为新产品‘激活’，我的任务就是负责给他打电话。”正是由于宗庆后对每个市场及时作出指挥，娃哈哈在市场上的反应才变得更为敏捷。
此外，宗庆后用15年的时间在娃哈哈集团建立了一个“联销体”的营销模式。在这一模式中，娃哈哈的一级经销商交纳保证金后从娃哈哈提货，之后负责仓储、收取资金和送货到终端等，同时管理每个地区的二级批发商。而娃哈哈的各省分公司则派人帮助经销商管理铺货、理货以及广告促销等业务。与市场上的直营体系相比，“联销体”这一销售方式更为直接和高效。宗庆后还掌握着娃哈哈在各地的特约二级批发商，而最大的好处就是“如果一级批发商不合适的话，可以撤换”。在宗庆后的亲力亲为和不断攻势下，娃哈哈终于确立了在中国饮料行业难以撼动的霸主地位。
值得一提的是，娃哈哈集团在与法国达能合作的过程中，宗庆后也一直坚持着对企业的全面控制，至今达能没有一人进入管理层。正如达能的亚太区总裁杜海德所说，娃哈哈“仍然在宗庆后先生勤劳能干的双手的照料下”。
回顾娃哈哈的成长历史，它成长的每一步里都留下了“宗氏”烙印。宗庆后是一个有着独特的人格魅力的企业家，他敢于创新、勇于承担风险，有着鲜明的个性和坚定不移的意志，他独揽大权，一呼百应，在企业拥有绝对的权威。宗庆后深谙中国市场与企业管理的现状与特性——中国消费者不是很成熟、市场不规范、不确定性因素多以及竞争白热化，种种因素都注定了企业是需要高度集权的，因为市场变化太快，如果企业的响应和决策速度过慢很快就会被淘汰。所以宗庆后在娃哈哈建立了绝对集权的管理架构，从而保证了企业的快速反应、及时决策和强力执行。
此外，我们还需要注意的一个关键是，虽然宗庆后高度集权，企业里连副总都没有，但娃哈哈有非常强大的隔代执行人才队伍。所谓隔代，就是管理层与执行层在年龄与量级上有较大差距。这样在娃哈哈没有任何人能够对宗庆后的地位和权威提出挑战，也就保证了企业核心层的高度一致与统一，减少了企业高层的政治交易成本。而隔代执行层能够秉承宗庆后的思想，不仅可以保证公司经营决策的有效落实与执行，也解决了中国众多企业执行力不足的问题。同时，在某种程度上，宗庆后的集权其实也是分权的，即在公司重大战略决策上是高度集权，到了执行层还是有序分权的。
从中我们可以得知，宗庆后的全面控制是非常科学的，他不是依靠“点对点、人盯人”的控制，而是借助有效执行的纪律约束系统来对企业进行有效控制。事实上也正因为如此，宗庆后才得以“独揽大权”。当然，这种高度集权的前提是“保证老板不犯错误”，为此宗庆后每年都要花200多天的时间“跑市场”，从而保证对市场的鲜活感知和敏锐判断。
宗庆后之所以能实现这样的控制，是因为他对市场有着罕见的判断力，以及极强的商业敏感，而这些都保证了他的绝对权威。他就像一个“商业超人”一样，带领娃哈哈创造了一个民营企业的神话。在宗庆后的管理下，今天的娃哈哈集团已经成为全球第五大饮料生产企业，而宗庆后本人也以70亿美元身价位列2010《福布斯》全球富豪排行榜的第103位。
管理企业就像驾驭汽车，如果连方向盘都无法控制，那么危险就会随时出现。所以作为一个企业家，拥有强烈的控制欲是很正常的，也是很有必要的，所谓“没强势领导不成事”也就是这个道理。
一个管理者假如连自己的企业都无法控制，何谈成功？
乔布斯给CEO的忠告：
*一个好的领导者，首先是一个好船长，要有看得远的眼光以及掌控全局的能力。
*每个领导者都有粗暴专制的一面，关键是能否驾驭这种粗暴专制所带来的负面因素，让自己成为一个优秀的震慑者而非暴君。
*竞争是残酷的，成功的管理者不管是在对外竞争当中还是在公司内部的竞争中都应该具有一种舍我其谁的霸气。
*在管理中，CEO应该全面掌控核心的技术，不管是公司的软件、硬件设计还是市场营销和网上服务，甚至包括员工的饮食和他们能向家人透露多少工作方面的事情，都要紧紧控制在手中。
