对职位管理者来说，是最佳的方法，可避免浮滥，晋升时间较不固定，会随着人员的移动或组织的调整而发生。
二是固定时间，当同一职级内再细分不同的职称时，如部门主管内细分为襄理、经理，则需要有每年固定的晋升提报时间，以免造成内部不公平。
3.晋升人数：一般主管职位多采用职位出缺晋升的方式，无人数限制问题，但是对于幕僚职的职位如采用时间限制的资格方式，易造成晋升上的浮滥，因此有时会有不同职级晋升人数上限的限制，而此原则多依各企业需求与晋升政策订定。
4.晋升方式：晋升方式是采用资格符合即给予，还是需经由主管提报及筛选后才给予，亦需明定清楚。
（二）公平的甄选方式
晋升过程中最大问题在于是否公平的甄选，而非主管个人的喜好，因此须具备何种资格条件，受过何种训练或通过何种考试均应明确规定，以避免员工不当的揣测。一般常用的甄选方式有笔试、面试、才能评鉴或主管评议会议决定等方式，再配合考绩及年资等条件规定。
1.笔试：较适用于基层主管的甄选方式，可用共同考试科目作为衡量标准，优点为具公平性，可测验其对基本技能的了解，缺点为考试成绩与管理能力并不相等，易造成甄选的疏失，故一般仍会搭配主管的面试。
2.面试：较常用于中阶主管以上的甄选方式，优点为可由面谈中了解其表达能力、组织能力、专业知识及发展潜力等，使主管对被面试者有更进一步了解，缺点为主考官的主观意识会影响甄选的公平性。
3.才能评鉴：此为较先进的甄选参考方式，着重于未来的潜能发展，以模拟工作情境演练展现特质，较具客观性，惟评选项目需经由专家设计，故设计上较为困难。
4.下管评议会议：常适用于中高阶主管的甄选，属于非公开的甄选作业，只有参与评议的主管知道，当事者本人并不知悉，一般采用提名甄选讨论的方法，较着重于过去或现在的工作绩效，依评选人主观认定而有不同的标准，故应采用多人评选方式，可避免由单一主管的主观意识影响决定。
上述的甄选方式可以互相搭配使用，如何的选贤与能适才所用及避免用人不当，是企业永续经营的要件之一。
（三）晋升与训练相结合
在人员晋升的甄选过程中，如能将教育训练与晋升路径做一相关联的结合，则可使人员在各阶层的训练落实，在完成相关的训练后，再经由考试测验合格才有晋升资格，如此对人员素质的提升大有助益。
（四）轮调管理
1.任职期限。在考量各职位人员对该职位工作的成熟度及有效发挥，或避免某些职位人员任职过久衍生弊端，对部分职位必须予以限制其最短及最长的任期，以作为轮调管理的依据，并可适度的进行人员轮调培训。
2.轮调比叙：当不同职种人员在轮调时如主管职轮调幕僚职，应如何做相当的职级比叙，亦必须明确规定，以免造成人员轮调的阻碍性。
3.门市与后勤轮调处理：连锁店的经营规划中，最担心的是规划人员不了解实际业务运作需求，尤其是有些公司对于中阶以上的干部及后勤规划人员任用倾向于外聘，致使实际与理想落差甚大，而中阶干部的实务经验不足，无法有效管理基层干部，使职责所在员工认为缺乏未来性而流动率甚高。相对于有些公司的主管与后勤规划人员，均从门市基层人员擢升，虽然实务经验丰富，但有时会受通职性限制及创新性较弱，而无法有效发挥。因此在设计晋升与轮调制度时，须考量企业特性及未来发展，使基层人员有晋升与轮调的机会，且外招的储备主管亦能在公司内历练轮调相关的职位后再晋升。故有的公司会在用人政策内，明订储备主管与基层人员晋升的百分比，以作为人员晋升的参考，另在轮调规定内订立相关职位需具备的轮调历练，既可通畅晋升渠道，又可培育公司发展所需的中高级人才。
绩效管理的目的，在于建立员工间一个公平合理的评核制度，减少员工间的不满与纷争，提供一个管理工具给管理者，来进行沟通与提升绩效。传统的绩效考核方式，无法使员工知悉其工作上需要改善的地方，使绩效考核沦为形式，对整体绩效无法提升。惟有透过彼此目标的共同设定，及绩效面谈的方式进行，才能使员工了解其缺失所在与应改进的地方，并作为调薪与晋升的参考，达到绩效管理的真正目的。尤其是连锁店的管理，更需要一套明确的绩效管理办法，才能使分散各地的单店，均能遵循公司的目标与方向，请参考下图所示：
一、续效考核流程
（一）目标设定
1.设定时间：当绩效年度开始、工作职称改变、绩效目标改变、调动、升迁时，均需进行目标设定或修订。
2.设定内容：达成该职位设置目的、应完成的主要工作项目，此部分应与其职位说明书的功能职称相符合，项目设定应由主管与员工共同设定，并予以书面化。
3.衡量标准：目标设定应为具体可衡量的、可达成的，且书面化，如完成时间、完成件数、营业额目标、净利额目标等。
（二）绩效评核
1.评核时间：一般评核分为年中评核及年终评核二次，亦可视需要调整评核次数。
2.评核项目：一般分为绩效评核及能力评核二部分：
绩效评核：根据组织目标与职位功能来决定个人目标，并进而评量期间内之作业成果。
能力评核：根据人格特质、工作态度、管理风格及其他非直接与绩效相关因素，来评量个人期间内的表现，作为绩效评核之补助。
3.绩效面谈：绩效面谈的主要目的在于正确的评估考绩，事前可让部属先进行自我评估，主管并应充分准备其与绩效相关的资料，作为面谈的辅助工具，事后对于面谈的结果要双方确认。
（三）考绩分等
一般常见的考绩分等可分为分数分等及排序等两种方式：
分数分等：以分数级距作为分等标准，又称为尺表分等，如优等：95分～100分；甲等：90分～94分；或者优：5；良：4；中：3等方式为传统的考绩分等方式，一般会限制各级等第的比例上限，以免主管过于乡愿的将分数集中某些等第，此方式经常由于调薪级距随著考绩等第做固定比例调整，虽然较易于管理，但易于沦为形式而丧失绩效管理的意义。
排序分等：以单位内人员考绩分数作排序，又称为序比法，分数本身只有相对意义，没有绝对意义，再将排序分数进行常态分配比例分等，然后依照可用预算进行调薪。此方式的调薪级距可固定亦可不固定，较具弹性，且主管因没有绝对分数的关系，而且在分数给予上较无困忧。
（四）人员生产力绩效衡量指标各店的经营好坏，除了营业目标及利润目标外，在人员生产力方面尚有其他的方式可以衡量，一般常用的衡量指标如下：
人事费用率：人事费用率=人事费用-营业额
用人成本是最常被用作生产力衡量的指标。不同的行业各有不同的人事费用，尤其连锁店中考虑各单店的人事费用率时，尚需考量其各店应负担总部后勤的费用率，故门市店与后勤总部的人事费用率，应予以分开计算并有不同的衡量标准。
聘雇成本亦是用人成本之一，招募费用包含广告刊登费用、面试甄选费用等，平均每人的聘雇成本过高时，应该考虑是否在稳定人力的要因上做修正，会比不断的招募聘雇来得有效。
服务店数比：服务店数比=招募费用/招募人数
服务店数比经常被用作衡量后勤生产力的指标，不同期间的比较及同业间的比较是衡量的方法，服务店数比会随着组织变化、流程简化、资讯化程度而改变，当服务店数比不断的下降时，表示后勤生产力在下降，亦是人员膨胀的前兆，不过在店数未达经济规模前，后勤人力的增加大于店数增加，是不可避免的。
工时费用比：
工时费用比：工时费用比=人事费用/工时数
工时费用比用于衡量每一工时费用成本，一般用于各店之间的用人成本比较，经常与工时营业额比共同使用。
工时营业额比：工时营业额比=营业额/工时数
工时营业额比用于衡量每一工时所创造的营业额效益，一般用于衡量各店之间工时效益，经常与工时费用比共同使用。
加班工时比：加班工时比-加班时数/工时数
加班费用经常是单店管理中不易控管的部分，尤其是当正职人员人力不足而兼职人力亦未补齐时，经常会采用加班方式弥补欠缺工时：当加班比偏高时，须检视其整体人事费用是否正常、正职与兼职人员结构比是否合理、是否有正职人员借故加班情形等，故部分职位采取责任制方式可避免加班浮滥，如店长等职位。
流动率：流动率=流动率包括离职率与新进率，合理的流动率有助于人员的新陈代谢，但是过高的流动率则是管理问题的警讯，尤其是各店的流动率超过内部的标准值时，必须对该店进行了解，当离职率一直大于新进率时，表示人力供需有失调的现象。
二、Part-time人力开发与运用
21世纪为快速学习的时代，也是高度竞争的人材争夺战，企业止于人，现今杰出成功的企业经营者或是专业经理人，有不少是当年学生时代从基层PT历练的。所以PT之人力开发与运用，在企业经营及竞争上是极为重要的一环。
目前政府正值大力提倡缩短工时，周休二日之下，企业上的人力成本、费用负担愈来愈重，尤其原物料会上涨，租金会上涨，各项管理费用也会上涨，最不可忽视的为人事薪资福利只涨不跌，所以如何提升业绩、创造利润，同时搭配人事费率合理化措施，就成为企业经营的营运重点。
日本在泡沫经济、金融风暴后，已打破过去标榜的终身雇用制及年功序列制，而转向能力实务主义。各企业又要降低人事成本费用，又要提升服务品质及产品利润，所以PT人力开发与运用愈趋重要。因此日本一般连锁业正职人数比例极低，不少是采用契约员工，更多采用兼职PT人员。近年我国台湾在欧、美、日及本土连锁事业发达之际，PT人力开发与运用，愈显蓬勃发达及重要。以下就PT人力开发与运用，作一补说明：
1.PT（part-time）亦即计时或时薪人员。在日本则分（兼职人员）与A（工读生），都是以时薪计算。一般PT之人力资源主要在正职人员之正常编制工时外，补其不足及需求之工时，极有弹性。但PT忠诚度不足，流动率高为普遍诟病，所以连锁事业如能建立一套自我PT之人力教育训练系统，搭配完整薪资、福利、奖金制度，加上称职的上司、主管、干部及塑造优质的工作环境气氛，PT就能妥善运用，并发挥其效率。
2.PT之召募，依各业种业态之不同，所要求之性别、年龄、学历有所不同，当然也有其他条件的限制，如方言、工作经历等。另外依业种业态之不同，也有时薪上之差异。
近年PT召募手法不断翻新，流行人力网站，尤其吸引新新人类之E世代年轻朋友。虽然流行追求所谓“钱多、事少、离家近”，实际上是不切实际且不可行的。事实上PT经面试，用对人且摆对位置，以连锁企业之系统、制度、文化、理念加以调适，必可发挥其潜能，并提升其职场之产能产值。
3.PT之人力采用，也须注意相关法令之规定，避免触法、违法或游走法律边缘，否则造成纠纷、检举、法办，势必得不偿失，需引以为戒。
4.一般而言，正职时薪为PT时薪之2倍～3倍以上，若能将PT人力资源教育训练好，可谓一举数得，而且不少PT表现未必比正职差，并且优秀之PT给以调薪及升迁，或转为专职、正职，或毕业后转为企业优先采用的储备干部，如此可省掉不少投资成本及费用。
5.PT之管理，其灵魂人物为店经理。店经理要能多沟通指导及耐心倾听，本身除专业素养外，更要有领导统御的能力及人格特质魅力。从PT报到起“教”、“育”、“训”、“练”上，多下工夫及关心，才能造就优秀的PT。若总部有专责之教育训练单位，可对PT到门市前，做一完整的公司简介、经营理念、制度规章、权利义务等说明，使PT在其初步概念及良好印象，再派至门市，由店经理及干部做衔接教育训练，如此较为完整且事半功倍。
6.PT人力资源，须依总部年度开店人力总需求计划展开。毕竟流通业连锁店不同于制造业，不是投入多少就可依其标准制造产出多少，因为每组人潜能、特质、兴趣皆不同，而且吸收学习能力也不尽相同，因此须花精神心血来培训。PT之教育训练、考核绩效，须与薪资制度、福利措施、调薪升迁互相搭配。
7.PT之工作内容，依其兴趣、专长、潜能等因素，可有计划做轮调，多一番学习，对于育才留才有极大助益，甚至沟通后予以调店，可历练不同之商圈及客层，也能公正客观表现其能力。日本近年不少连锁店，仅店经理是正职，其余皆为PT，也有全店皆为PT组成，可见由PT担当重任，并不是神话。
8.PT是企业及公司之一分子，因此经营管理上，须有明确的工作职称与功能，尤其经营预算目标之数据须透明且公开化，才能激起全店共识。另外PT运用上须时时考核生产力，追求经营绩效。各业种业态，依其同业之经验值、人时生产力略有不同，所以求出并监督合理之人时生产力，作为排班参考依据，避免人力浪费及影响士气。必须时时参照人时生产力、生产性及劳动分配率等相关数据，随时检视并调整。
9.不少连锁业对PT之人力运用皆有其标准，有依营业额多寡分别订出正职、PT比例，甚至细分至各部门之正职、PT比例。近年经营绩效重视时段管理，出现不少各式复合店，所以PT之需求及依赖度愈显重要了。
10.PT之运用能够顺畅，重点除教育训练系统外，制度标准化、操作手册化，亦为重要，甚至可鼓励PT。人员技术提升，参加考照，或辅导生涯规划，或择优外训，不断投资对连锁企业而言，必有回报的一天，同时也能建立企业良好形象。
11.对PT之奖励，并非只是奖金，也有其他各种方式可活用。若是奖金，就需经事前之试算及精算，并采用即时发放，必可提振士气，达成目标预算及双赢局面。
最后，PT之人力开发与运用，可谓周而复始之重要工作，培训PT造就优质的PT，或许各大同业公司方法不同，但相对的有更有潜能的PT进入，同时更提升了企业知名度，可谓良性循环。未来竞争愈趋激烈，谁愈能掌握并活用PT之人力，谁就是大赢家。
