尊重就像一位德高望重的学者，包含待人处世的智慧，尽显人格操守的高贵！管理者如果能够发自内心地尊重每一位员工，那么员工对企业的回报将是惊人的。
1.尊重别人的优点
每一位成员都有自己强烈的自尊心，绝不承认自己是低下的，也就是说，对个人优点的认定性，是他自立于人类社会或人群的基础，是创造的动力，也是引以为豪的资本。推而论之，每一个人都希望得到别人的尊重和承认。
尊重他人的优点就是宽恕他人的缺点，作为公司的领导，更应有山谷一样的胸怀，海纳百川，尊重别人，最后获得别人的尊重。
你遇到的每一个人，都可能认为他比别人高明。所以说：让他明白，你承认他在这个世界上的优势，并且是真诚地承认——这是打开他心扉的可靠钥匙。
我们不要习惯于去责怪别人，要试着努力去发现别人身上的优点。领导要试着了解下属为什么会这样做或那样做。这比批评更有益处，也更有意义得多；而这也孕育了同情、容忍，以及仁慈。“全然了解，就是全然宽恕。”正如美国人詹森博士所说的：“不到世界末日，上帝也不会审判别人。”
对于别人的优点，爱迪生的态度是：“我遇到的每一个人都在某方面超过了我。我努力在这方面向他学习。”
同样的道理，由于你每天都忙于整个公司的运作及管理工作，无暇顾及家庭。如果你想让你的家庭生活每天都过得幸福，你任何时候也不要批评你妻子不太会操持家务，同时也不要把她擅不擅于做某项家务同你的母法亲作比较，如果这于她不利的话。相反，要善于夸奖妻子，即使她把饭偶尔烧糊了也没有什么关系。
2.尊重下属的动机
我们说一个公司的业绩是公司里每个员工努力的结果，每一个部门总管与其所属的职员所作出的成绩加总，就是公司的总业绩。成绩和成果是同下属工作的状况成正比的。因此如何成功地调动下属，这就和效率的提高及成绩的提升有着重要的关系了。
如果每一位领导能为下属寻找一个好的动机，点燃起他的热情，便可以使下属对工作全力以赴。也就是说，给下属一个不得不努力工作的理由，下属便自然会极有效率地执行任务，呈现给公司一个丰硕的成果。
人们决定了目标后会开始为之而行动。欲望愈大，动机就愈会发挥出强大的力量来左右一个人的身心。
领导者若想让下属们全力以赴去达到目标，则必须为下属寻求动机，可提供的动机很多。如：共同目标；激励士气；期望的表达；给予其自由发挥的空间；公正的评价；尊重其存在的价值及意见等等。
寻求动机必须注意三个要点，首先最重要的是：让下属有参与感，亦即使其参与计划的拟订。
疏远是使下属工作意愿降低的最大原因。无论谁都是组织中的一员。
因此，让员工借助目标设定和计划确立开始，到业务的分配、实施、洽谈、联络，工作环境的改善，一直到解决问题等一连串步骤的全程参与，自然而然地为其谋求一个适当的动机。
即使是不能让下属参与全盘计划，仍可利用专题研究的方式来达到和前述相同的效果。
参与全盘计划后，若无法使下属的能力全部发挥出来，那就丧失了意义。应借助提案和目标的发表等发挥能力的机会，把下属的工作干劲提升到最高点。
第二个要点：把下属当成主角。
也就是赋予其主要的角色，利用所有机会，只要稍微运用一点“主角”
中心人物的做法，便可使得下属的潜力发挥到极致。此时领导只需做好从旁支援、协助的工作即可。组织的业绩一旦有所提升，实际上受益的“主角”还是领导。
第三个要点是：尊重下属的意见。
亦即对其意见的重视。换言之，也就是对他们的存在价值，诚心的肯定及尊重的一种表现。
因为，若只从其目前的经验、年龄和能力来作为评价标准，则可能会造成低估的遗憾，更会在下属的满腔热血上泼一盆冷水，可能将永远无法让每个下属的特长获得发挥。
当然，能够提供动机的因素并不是仅限于上述三点。不过，我们应该始终牢记，寻找动机的最终目的是要让下属产生“我很重要”的感觉，从而全力以赴，享受到一种“满足感”。
任职升迁不一定要依据资历，但资深职员无论如何都应该受到尊重。
他们不仅有值得信任的经验，更有令人尊敬的对公司的信心。正是这种信心，才是公司发达的根本。
松下幸之助一生对于东方式的论资排辈向来都是比较反感的，他在员工的升迁中，比较注重有才能的年轻人。然而，有一次，一件西方人尊重年资的事情，却让他深所感铭那是松下和荷兰飞利浦谈判的时候。当时，松下均是由美转欧的，所以许多事情还需和美国的菲利浦打交道。那次，松下准备带自己公司的德籍工程师史克里巴做翻译，美国人说不行，因为战争期间德国曾侮辱过荷兰，荷兰人一定不会对德国人有好印象。当美国人知道史克里巴在松下经供职8年之久，很是惊叹，一再道歉，并说这样就不会有问题。结果也正是如此。
美国人讲究实力，人所共知。但他们仍然对服务达18年之久的员工表法示敬意，说明获得这样的资历绝不是一件容易的事情。他们也认识到，能在一间公司服务达18年之久，一定是可以信任的人。因为它所包含的价值绝不是可以轻视的。在荷兰飞利浦公司，对服务达25年的人，每人赠送一只金制的怀表。一次，一位有这样怀表的飞利浦职员，就曾洋洋得意地把他的纯金怀表拿给松下看，并且骄傲地说：“在我们公司里，拥有这玩艺儿的还真不多。别小看它，它可是代表着25年的光阴和经验呢。”
这些事实使松下感到：长期服务于某一公司，无形中会使人对他产生足够的信任。事实上，无论从哪个角度来说，获得“资深职员”的头衔，绝不是简单的事情。那可能意味着他身体健康、头脑冷静、工作勤奋，而且处理自己的业务有良好的绩效。其次，更表示他对公司的远景很有信心，所以才能长期工作下来。就这两种价值来说，公司重视资深职员，是很有道理的。
4.尊重人们渴望被关注的心理
心理学家指出，没有人想成为无名之辈，几乎人人都希望被看成一个重要的人。然而，在实际工作环境中，一个人常常是办公室里的某个装备或某个装备的零部件。个性得不到表现，个人得不到重视，从而影响工作的积极性和主动性。
要克服这种弊端，一种可行的方法，就是领导者把每个职员都当作一位重要的大人物来看待，使每个人渴望被重视的心理得到满足，从而成为一种积极工作的推动力，甘心为组织效力。
要做到这一点，可使用以下方法：
①用心注意他人，防止造成伤害，如有伤害应尽力去帮助愈合。
②鼓励别人谈论他和他的兴趣。
③让别人都知道你重视他，以此确立他所渴望的特殊的身份。
④记住每个人的名字。
⑤把部下的一些人事问题当作重要问题来处理。
5.尊重员工的意见和建议
无论何人，大家都希望自己的意见和建议被采纳。
员工虽不发言，但这并非表示他们没有意见，他们对于工作的分配也常有意见，会在心中嘀咕不已，也许他们会认为“这样做不是更好吗？”、“如果这样做也许我们工作起来更有干劲！”主管若能倾听工作人员的建议，他们心中就会有满足感，若是接纳了他们的意见，他们就会更加拼全力地做事。
某公司内有位年轻人，平日沉默寡言，无论在任何座谈会上一向都三缄其口。有一次竟然将蕴藏于心中，想开口又不敢发言，有关工作分配之事，一口气说了出来。也因为他经过长时间的观察，对工作分配发生了疑问，故所提出的意见也极有道理，上司与同事们都一致接受。在那一刹那间，他忽然觉得勇气百倍，信心十足，从此就积极参与各项活动。
无论多么微小的建议，若能对他说“啊！你的意见很好。”接受其意见，则此人工作积极性必大为提高。
任何人只要有了自己的建议，或者构想出什么好主意，总会觉得非常高兴，如果提议被公开，更会激励他热心研究和工作的热情。许多公司之所以建立鼓励员工提出建议的制度，就是希望借此制度汇集众人智慧，以提高生产力。由另一角度来看，对员工积极性的提高大有效果。
鼓励员工提出建议有下述几项要点：
①不要急于求成。许多上司徒具一时兴趣，等收到许多建议后，又马上降低热忱，如此就易使员工的积极性受到打击。
②建议方式尽量简单。建议方式若过于复杂，必须长篇大论地提出，不但时间上有所拖延，有时也无法表达完整的意思。
③建议不采用时，应向建议人说明理由，并给予鼓励。若不说明不采用建议的理由，则建议人必不服气，也许认为建议是多余之事。在说明理由时须赞美建议的优点，改变不理想之处，并且加以鼓励，使其充满信心，这点非常重要。
④为获得良好计策，就必须让下属在日常工作中有针对性。与其让下属凭空幻想计谋，不如先使他们了解要点，再针对要点来策划。因为若能知道预想的重点，对于日常工作就大有帮助。
⑤勿妄求太大的计策。若只重视大的计策而忽略小计策，则没有人愿意再提出方案。只因某人提不出大计策即认定他无法想出理想计策，那就大错特错了。
⑥为了获得好的建议，须赋予实验与研究上的方便。计策有时未经过实验就无法得知该方略到底对或错。也许当事人曾想更进一步研究，但感觉材料与设备的不足而作罢，因此，你必须尽量满足他们所需。
⑦若想提高生产力就须保障言论与行动上的自由。有些工作人员担心自己写了或说些什么会招致上司的责斥，对自己不利。倘若下属有这种观念，则提不出好建议。
1.尽量以轻松的语气和下属讲话
官架子是尊重激励的大敌。要想有效地进行尊重激励，必须放下官架子。
一般情况下，下属和领导讲话时，总有一种紧张感。尤其是刚来不久的新职员和一位声名显赫、成绩卓越的上级谈话时，更是心跳加速，犹如年轻男人向倾慕已久的心上人求爱一样，不能畅所欲言。在这种情况下，作为领导，就理所当然地要尽力消除职员的紧张感。
消除职员紧张感的最有效措施是尽量以轻松的语气和下属讲话。这样，下属会认为上司很随和、平易近人，并能了解下属的心理，因而也就不再感到拘束。
和伟大人物谈过话的人都有这种感受，刚开始见面时心中忐忑不安，但一说起话来，心中的紧张和不安马上被伟人的亲切与轻松给扫除得干干净净。著名文学史专家唐弢年轻时第一次见鲁迅先生，心里很是不安。而鲁迅先生一句“我也姓过唐的”，就缓和了气氛。和毛主席、周总理接触过的人，无不对他们平易近人的风格和亲切的话语留下深刻的印象。
如能让下属在领导面前无拘束感，以一种轻松和谐的心理同领导进行交流，那么下属定会畅所欲言，把心中的所想所感全盘托出，因而更有利于相互的沟通，有利于领导对下属的了解，从而能更合理地利用人才。有些过于紧张的职员在这样的气氛下，也能逐渐消除紧张和顾虑，思维就会活跃起来，先前没有考虑到的东西现在也能考虑到，就好像我们常说的“超常发挥”。这样，这位职员的潜力就可能最大限度地被挖掘出来。
卡耐基在一本书中讲到一个事例：唐·散塔瑞是宾州威明市一所职业学校的教师，他有一个学生因违章停车而堵住了一个学院的人口。有一位导师冲进教室，凶狠地吼道：“谁的车子，马上给我开走，否则，我就不客气了。”这位开车的学生把车子开走了，但在他心中却埋下了对这位导师的憎恨。此后不只是他，其他的同学也时不时地给这位导师制造出许多小麻烦。
假如这位导师改换一种口气，效果会是怎么样呢？假如他这样说：“你的车子停在那儿，那么别的车子怎么出入呢？”这位同学听后会为自己的过失感到自责并很快把车子开走的。
还有个事例，南非约翰逊的工厂接到一张订货单，但订单上所要求的交货时间，让他几乎没有信心来接受它。
他并没有要求工人怎样加速生产。他只召集工人给他们解释这种情形，并征求他们的意见。
他是这样来和工人对话的：
“我们有什么好方法来完成这张订单？”
“有没有别的办法来调整一下工作时间和生产效率？”
员工们提供了许多宝贵的意见，并坚持让他接下这张订单，最后如期交货。
卡耐基还提到一件事：一个和欧文·杨在同一个办公室工作了3年的同事说，3年期间，他没听到过欧文·杨给任何人下达过命令。他总是以温和的口气探问别人：“您看这样可以吗？”或“您认为这样合适吗？”他总是让别人自己选择一种最佳方式。
这种方式既不伤害人们的自尊心，又不会埋没人们的优点。它让人为你心甘情愿效力，而毫无怨言。
2.少说“我”，多说“我们”
有个工厂的厂长，在上级领导人来工厂检查工作开座谈会的时候，他认认真真地汇报了工厂的宏伟规划和目前存在的困难。他说：“我今年的产值一定要超过×万元，我的利润一定要达到×万元……但我的困难很多……我……我……我……”汇报时还有他的副手、中层骨干和工人在场。
汇报以后，上级领导人征求大家的意见，没有一个人作声。等了好大一会儿，一个工人没头没脑说了两句这样的话：“我们没意见。领导怎么说我们就怎么干。”这使所有在场的人都感到十分尴尬。
这个工人之所以对厂长使用“领导”这个多年没有听到过的、刺耳的称呼，是因为厂长把工厂、大伙、集体都称为“我的”、“我”。对厂长这个常挂在嘴边的别扭的“我”字，工人们早已很反感。
人人都爱说一个“我”字，但对别人说的“我”字却不感兴趣。这是为什么？
从某种意义上讲，在这个世界上的大部分人，最关心的首先是他自己，只是各人所关心的角度不同而已。有的人首先甚至唯一关心的是自己的物质享受，有的人首先关心的是自己的高尚品质、道德、情操，然后才是自己的物质利益。前者为了满足其私欲，往往不择手段，什么坏事都干得出来。后者为了自己光辉的人生，千方百计反对、制止各种损人利已的行为，用毕生精力，甚至用生命来维护、创造大多数人的物质利益（当然，他自己的物质利益也包括在内）。二者都为各自的追求奋斗不止。要奋斗，就必须时刻考虑到自己的目标、计划、手段、后果，等等。这就是人们总是爱说“我”的原因。美国纽约电话公司就电话对话做过一次调查，看哪一个字最常使用。调查的结果，用得最多的正是“我”字。在500个电话对话当中，“我”字用了3900次。
