2.开发新市场。我国是一个经济文化发展很不平衡的大国，各地区的生活水平也有差别。一种商品在沿海地区是滞销品，但到内陆可能成为畅销品。例如，黑白电视机在大城市已衰退，但在内地的广大农村却是成熟期。
上海新星无线电厂是一家专业生产收录机的小厂。1986年秋。整个收录机的城区市场供大于求，该厂库存成品大量积存，使企业陷入困境。他们通过市场调查、分析，决定把目标对准经济条件好、人口密度相对集中的南方农村，结果销售额逐步上升而走出了困境。日本一些企业通常把国内滞销品向发展中国家出口，或者利用别国的资源和劳动力就地生产，结果是延长了产品的寿命。
3.经营组合改革。即对原有的市场经营组合的有关因素进行重新组合，在产品方面，通过提高质量，扩大其耐用年限；通过特性改良，提高其适用性、安全性和方便性；通过改良形态，变换产品的外型、包装、体积、重量等。有些产品花样翻新，使其从不同的角度满足消费者的需要。比如座钟，改变其形式，还可以作为装饰品在房间摆设。在价格方面，有时适当调低，可以拓宽销售渠道，扩大销售量。另外，通过宣传长期使用该产品的好处，促进顾客频加使用和多买，如某些药品包装盒上注明“长期使用，效果更佳”等。还可改变销售方法，提高服务质量，延长产品的寿命。
§§§第三节现代企业的魔方——产品组合
产品组合是指企业生产经营全部产品的有机结合方式，由若干产品线组成，而产品线又由若干产品项目构成，如某照相器材公司的所有产品，包括照相机、摄影器材、冲洗药品等，是该公司的产品组合。照相机系列产品是其中一条产品线，而这家公司生产的某一种快速照相机，则是产品线中一个产品项目。
产品的科学组合
一个企业的产品少则几种、几十种，据报载，柯达公司生产经营的产品有2500多种，通用电气公司经营范围已涉及15个不同工业部门，制造将近25万种产品。
对各种产品必须进行科学的组合，以便适应市场形势的变化和顾客的需要，扩大销售。如果企业能适当挖掘产品组合的深度，就可迎合更多的顾客，吸引他们购买，从而占领更多的同类产品的目标市场；如果企业能合理的扩展产品组合的广度，则可不断地提高社会的影响力，使其经营潜力在更大的市场领域里得到发挥；如果企业产品组合关联程度强，就会使企业在该地区更有营销能力，提高企业的市场地位。
经理应重视本企业产品的优化组合。下面是两个不同的案例。
曾宪梓先生创立的“金利来”，最初是以领带出名的。80年代初，金利来定位为名牌男性装饰品，围绕“男人的世界”来拓展其产品领域，这就为金利来产品日后多元化发展奠定了基础。此后，“金利来”陆续推出了皮带、皮包、T恤衫、西服、运动套服、眼镜等男士用品。目前，“金利来”领带保持着4000多个花款，T恤衫750款，皮带880款。由于“金利来”名牌不断延伸，配套开发，而使其公司得到飞速发展。
上海名牌产品“大白兔”奶糖，早在几十年前就进入了美国市场，然而，“大白兔”渐渐地不受欢迎了，在琳琅满目的市场上消失了，原因何在？有识之士指出，大白兔十年一贯不变，不仅配方照旧，味道如故，而且品种单一，包装不换，哪能永远在竞争激烈的市场上站稳脚跟？如果能进行横向扩展，开发大白兔的口香粮、大白兔巧克力、大白兔润喉糖……，或在纵向上下功夫，针对儿童喜欢“大白兔”的特点，开发出大白兔书包、大白兔童鞋、大白兔玩具、大白兔帽子……如此，“大白兔”还怕没有生命力吗？这可说归于没搞产品组合的不良后果。
产品组合的典型方式
经理应根据本企业的实际情况，对以下五种产品组合的典型方式进行选择。
1、集中化（单一化）组合。只生产某一类型产品，以满足某一个特定的细分市场需求。中小企业可采取这种方式。上海高申机械厂是个小厂，但它的深孔加工技术是许多企业包括一些大企业都未能解决的问题。该厂决定专攻深孔加工技术，而且要成为机械加工行业中的强项。有一次，宝钢总厂大型钢锭脱油缸发生严重损坏，需要用深孔加工技术才能修复。当时宝钢总厂跑遍上海市和外省有关企业，均无一家能够承担。正当他们一筹莫展之时，有人推荐了高申厂。他们很快为宝钢总厂修复了油缸。
2、市场专门化组合。以满足某一专门市场为目标，提供尽可能多的产品。如童装厂以满足儿童服饰需求为目标，提供各类儿童服饰产品。这是一种有利于发挥技术优势，形成技术和经营专长的组合方式。
3、产品专业化组合。用这种方式组合起来的产品，品种、规格、型号、花色较多，能充分发挥技术和经营的专长。采用这一组合方式的企业，其市场营销的目标之一是力争成为某一行业的主导企业。多样化与高质量是这种企业的生命线。
4、分散化组合，也称多样化组合。它意味着企业向多个目标市场提供多种产品，一般为竞争力强、资金雄厚的大公司所采用。
5、选择性组合。这是企业用多个各具特色的不同产品在特定目标市场销售的一种方式。采用这种方式的企业须具有多种可利用的资源。
产品状况四象限分析
四象限分析又称波士顿矩阵（BostonMatrix），由美国波士顿咨询集团首创。它是根据企业各种产品的销售增长率和市场占有率的高低，来确定其在矩阵图中的位置。并采取相应的营销策略。
三维空间图组合分析
这是采用一种立体市场组合模型图，以市场占有率、销售增长率和利润率三项指标为坐标轴，建立一个立体坐标系。每一个坐标轴上又分高低两段，因而得到8个空间区域。
产品状况九象限分析
它是波士顿矩阵原理的延伸与扩大，是根据市场引力和企业实力确定各种产品在市场上的地位和规划产品合理结构的分析方法。市场引力就是市场对某种产品需求的强烈程度，这是客观因素。企业实力是企业人力、物力、财力、技术等满足市场需求的能力。制定产品策略应考虑这两个基本因素。具体分析步骤如下：
1.分数评价。对各种产品根据市场引力和企业实力进行评价，打分，如采用10分制，即从零至10分。
2.汇总分数，得出每种产品的综合因素的总分。
3.把市场引力和企业实力分别按分数多少排成三个不同的等级。
4.根据不同的组合方式制成如下9个象限的图（见表8—1）。
对处于不同象限位置的产品，应作如下分析：
处于A1象限里的产品，市场引力大，企业实力强。对此，应大力发展，进一步提高市场占有率。为了提高竞争能力，应在这个象限的产品中选择一种最有利的产品进行重点投资。
处于D2象限里的产品，企业实力强而市场引力中等，眼前虽然过得去，但企业应瞻前顾后，不断改进产品，争取新的用户。
处于G3象限里的产品，企业实力强而市场引力小。这类产品如果无前途，应准备转产甚至淘汰。在短期，如一、二年内，应以减少损失为目标。
处于B4象限里的产品，市场引力大而企业实力为中等。对此，应积极采取措施，增强企业实力，扩大产量，占领市场。
处于E5象限里的产品，市场引力和企业实力均为中等。对这类产品可维持现状，力求保持现有的市场占有率和盈利水平。
处于H6象限里的产品，企业实力为中等而市场引力小，对此，应予淘汰或准备转产。
处于C7象限里的产品，市场引力大而企业实力弱。对此，应采取积极发展的方针，大力发展这类产品。
处于F8象限里的产品，市场引力中等而企业实力弱，对此，应采取维持现状和略有发展的方针，力争多获一些利润。
处于I9象限里的产品，市场引力小，企业实力弱。对此，应采取措施收回投资，考虑淘汰并准备转产。
从上述可以看到，企业在进行产品发展的决策时，应把资金和力量放到市场引力的A、B、C象限的产品上，并对其它象限的产品分别采取不同的方针。
根据市场需求调整产品结构
适时对产品结构进行调整，可以保持产品组合的最佳状态。产品组合的调整策略主要有以下两种：
（一）缩减产品组合。遇有以下几种情况可采用缩减或简化策略：推行产品标准化；淘汰已进入衰退期的产品；某种产品竞争激烈，企业处于不利地位；国家产业政策调整或某种不得已的情况，考虑某些产品的停产或转产。
产品组合的缩减有以下作用：（1）可以集中企业的各种资源致力于“拳头”产品，发挥企业的优势与经营特长。（2）可以扩大“拳头”产品的生产规模，便于大批量生产，提高劳动生产率，以满足顾客需求。（3）可以减少资金占用，加快资金周转，提高经济效益。
（二）扩大产品组合。薛云建等提出以下三种方式：
1.增加产品系列（广度），扩大业务范围。例如，珠海华丰食品工业集团服务有限公司，在其“华丰”伊面畅销市场以后，就根据企业的生产条件和我国西北、西南、东北等地区消费者的不同爱好，不断扩大企业的产品线，生产了牛肉麻辣伊面、鲜蟹伊面、虾肉伊面、三鲜伊面，至今占领了80％的东北市场。该公司的伊面生产线已从最初的一条发展到将近40条，企业日益兴旺。
2.增加产品组合的深度，即增加各大类产品的花色、规格、档次、式样，刺激与原产品相关的购买者的需求与购买。例如，日本在美国销售的精工表就有400余种，既有石英电子表，也有机械表。在世界范围内，“精工”制造和销售的手表型号总共达2300余种。佳能在照相机行业取得成功，也是围绕产品多样化这条主线的，它首先推出AF—1型35毫米单镜头反光相机，成功之后又推出许多不同型号的相机。产品组合的深度延伸又分三种：（1）向上延伸，即在产品线中增加更高档的产品品种，如日本的汽车、摩托车、收音机和复印机行业都采用了这一方式。整个60年代率先打入美国市场的本田公司将其摩托车系列从低于125CC延伸到1000CC，雅马哈紧跟本田，陆续推出了500、600、700CC的摩托车，从而增强了市场的竞争力。（2）向下延伸，即在产品线中增加较低档次的产品，利用高档名牌产品的声誉，吸引购买力水平较低的顾客，慕名购买这一“名牌”中的低档廉价产品，但这可能有损于“名牌”商品的信誉，风险较大。（3）双向延伸，即向产品线的上下两个方向延伸，如日本“精工”推出了一系列低价表，向下渗透这一低档产品，扩大了市场阵容。同时，它收购了一家瑞士小公司，连续推出了一系列高档表，其中一种售价高达5000美元的超薄型手表，直攻最高档手表市场——瑞士手表制造商的世袭领地。
提高产品组合的关联性，也就是增强各大类产品最终使用、生产条件、销售方式等方面的密切联系。如“金利来”、“皮尔·卡丹”等时装公司就推行这种组合策略。日本索尼公司以56亿美元买下哥伦比亚影片公司和哥伦比亚唱片公司，目的是为了在“软件”方面做好准备，为日后大发展铺平道路。
产品获利能力评价与对策
这是根据各种产品的销售利润率和资金周转的数据，对其进行分析、评价的方法。这两项指标的乘积为资金利润率，而资金利润率能综合反映企业的经济效益，所以这种方法称为获利能力评价法。
资金利润率＝年利润总额／全部资金平均占用额
＝年利润总额／年销售总额×年销售总额／全部资金平均占用额
＝销售利润率×年资金周转次数
例，某企业1996年生产甲、乙、丙、丁四种产品，有关统计资料如表8—2所示。
