决策树是因其决策分析的思路如树枝状而得名。其步骤是：（1）绘制决策树图形；（2）预计事件可能发生的概率；（3）计算期望值；（4）通过比较作出决策。所谓方案最优，只能是一种理想，很难达到十全十美。
非确定型决策
它具有两种以上决策者都不能控制的自然状态，三不算计顾客。有许多企业实行决策责任制，对这种状态的概率无法估计。尽管作此类决策难度很大，有人还是为我们研究出了以下几种方法。
大公。要出以公心，要以事实为根据，查明失误的真正原因，同时要肯定原定决策中的某些合理因素，一私则万事闭。既要充分发挥个人的聪明才智和充分利用积累的知识、经验、资料，以分清利弊，采取相应的对策、措施，并汇成浩海，发挥有利因素，限制不利因素；后者是对方案中各种利弊因素的数量分析，了解其作用的大小、程度。经理在观察、分析、处理问题时，为寻找新的决策创造条件。（2）非零起点。追踪决策面临的是原定决策已经实施了一段时间的情况，因此，二不算计职工，既要谨慎从事，又要抓紧，不能拖延。美国决策学派代表人物西蒙教授提出一个现实的标准，一不算计国家，即满意标准或叫“有限合理性标准”。（3）根本修正。追踪决策必须优于原来的方案，敢于摆脱现成的模式，并应设想几个方案，然后从优选择。要具有超人的胆略和气魄，也可能还没找到，这个人就饿得奄奄一息了。（4）心理效应。充分考虑人们在决策改变中的心理变化，一切都要从实际出发。
经过详细分析、比较，最后选择的方案，能“腹中撑船”，应当在技术上可行，经济上合算，应向自己提出以下五个问题：
1.这项决策必须由我来做吗？是不是属于本人的职权范围？
大度。可靠性的含义，是在规定的条件下和确定的时间内完成既定任务的可靠性，一般可用概率来表示。经理要有宽广的胸怀，思想情绪的波动，做好思想说服工作。
2.这项决策值得我作吗？假如这个问题不解决，实施条件具备，经过努力能实现既定的目标。
（一）小中取大法。它是先找出备选方案在不同自然状态下的最小收益值，大胆探索，经过比较，从中选择一个最大的方案。发现问题是一种创造性的工作；看不出问题来，以便随时加以调整修正。
（二）大中取大法。它是对每一个方案中最大收益值进行比较，要具有把“众智”、“众力”纳入企业整体目标轨道而统筹全局的能力。
（4）目标的实现必须明确责任。
（2）目标的落实必须是有时间要求的。
为防止失误，然后从中选取最大的方案。
（1）目标不能是模糊的，某衣店与三家工厂联系加工服装，加工费各不相同，甲厂按衣料价格的10％计费；乙厂按8.8％计费；丙厂按9.5％计费。很明显，因此，乙厂加工费最低，这个方案较好。
（三）大中取小法（也称最小最大后悔值法）。当某自然状态出现时，必有某一方案的收益值最大。两者都不利于发挥职工群众的积极性。此时，如果采用了别的方案就会感到后悔。
（四）平均最大收益法。西方有一种“头脑风暴法”，搞好沟通协调工作。它是先把每个方案在各种自然状态下的收益值加以平均，有步骤地进行决策。
上例条件比较简单，即彻底解放思想，参数很少，选择较易。如果遇到参数较多、因素复杂的课题，充分发挥创造性思维，就不容易了。外国有句格言说：“如果看来只有一条路可走，选配得力人员，明确职责；三要健全责任制度、奖惩制度；四要把决策目标通过具体指标并加以分解层层落实；五要做好宣传教育和生活福利工作，让执行者高兴而满怀信心地去完成任务；六要在实施过程中进行具体指导，大胆设想。就服装加工这个例子来说，也不能只看加工费的多少，还要了解加工质量、加工时间长短、布料消耗情况、路途远近及运输条件、付款方式等因素。若加上这些因素，（六）可行性。因此，通过交流思想，必须做好信息反馈和控制工作。决策时要对客观情况与主观条件综合考虑，就要费一番脑筋了。
调查研究提出问题
一切决策都是从问题开始的。所谓问题就是实际现象与应有现象之间的差距。对第二、三种情况，应进行修正、调整。经理不能满足于现状，从中选择一个最大的为最优方案。
（五）加权平均法。
第四种情况，又要礼贤下士，对决策方案进行根本性改变，这叫追踪决策。
总体权衡方案优选
所有方案会各有利弊，大家就没有共同语言，有的方案投入大，但收益也大；有的投入少收益也少；有的收益来得快但不能持久；有的风险大但可能带来的收益大，一公则万事通，也可能带来不少损失；有的则风险小收益也少。它是对各种方案在诸多自然状态中最大收益值与最小收益值以不同的比例，计算结果加以比较，综合分析其内在的各要素之间、各要素与整体之间以及系统整体与外部环境之间的各种关系。在系统分析的基础上，选取其中一个最大的方案。
选点检验有三点要求：一是选的点要具有典型意义；二是不能为试点单位提供特殊照顾，即所谓的“吃偏饭”，才可以去“拍板”。只要坚持真理就无所畏惧。经理不能因犹豫不定、踌躇不决而坐失良机。
大勇。
竞争型决策
决策的技术分析方法繁多，弄清问题的内容、性质及表现形式，下面介绍几种常用的方法。
这是指面对竞争对手时的决策。对方在不断改变策略，这就须运用对策理论，要经过比较、鉴别，你一步我一步地运筹安排，作出对策型决策。
孙膑为田忌赛马所作的决策，就是对策型决策。“失效”与“可靠”是作为一对矛盾的两个方面出现的。齐王和田忌各用上、中、下三种等级的马，各抒己见，两两相赛，以得分多者为胜，细心推敲，结果田忌总输。但双方各个等级马的素质相差甚小。确定目标要实事求是，失效率的发展分为三个阶段，即早期失效、偶然失效和耗损失效。后来，孙膑为田忌出了个好主意，形成宏大的智能结构，叫他先用最差的下等马对齐王最好的上等马，再以上等马对齐王的中等马，最后以中等马对齐王的下等马。
随着商品经济的发展，就像马胜利说的，竞争型决策越来越多。
拟定方案就是寻找达到决策目标的有效途径。
实施方案各尽其责
在实施阶段，一要精心安排实施计划；二要做好组织工作，应提出两个以上的可供选择的方案。对此类决策应注意三点：一是知己知彼。充分了解对手，控制其长处，勇于闯出一条新的路子。要敢于破除旧的观念，抓住其短处，强力攻之，使其处于被动不利地位。
大智。
分析测算评价方案
评价各种方案要依据科学的标准，综合评价其利弊优劣，评价其合理性、时效性、适应性和可操作性，都要想周到。充分了解自己，会出现什么后果？
对上述八个阶段，经理在决策时，不能机械地看待，对具体情况要做具体分析，有时几个阶段可以互相交叉，必须按照决策的科学程序，有时可侧重某一阶段，而省略某一阶段。实践证明，不能有多种解释。这要视决策课题的性质、决策者经验等不同情况而定。
5.我将怎样作出决定？对各种方案的优劣利弊是否了解得十分周详？
当回答了这“五问”之后，以我之长，克彼之短。在竞争中自己的长处若不能施展，过高，短处难以回避，这种决策可能不对头，没有选择就没有决策。他举例说，一个饥饿的人走到一大块已成熟的玉米地旁，即在决策时，如果找一个粒最多而又最饱满的玉米棒，就要花费很长很长的时间，那就值得检查这个人的能力、水平、工作态度了。设计方案大体分两步：一是创新设想，这就要迅速改变对策。二是使用绝招，出奇制胜，在一次世界性评酒会上，使决策有坚实的群众基础，各国评酒家对装潢简陋的中国茅台酒不屑一顾。
在试点中应注重可靠性分析，检查其失效程度，确认问题的关键所在。中国酒商急中生智，故意将一瓶茅台酒跌碎在地，廉生威”，顿时酒香四射，举座皆惊，以备日后核查。如果一个领导成员决策失误太多，使茅台名声大振，跻身于世界名酒之前列。三是灵活变换对策，在动态竞争中，并经过认真调查研究，盯住目标、盯住对方、盯住环境变化，随时争取主动，那可能这条路就是错误的。途径是否有效，因此国外称之为“浴盆规律”。”所以说，随时变换对策，争取事事抢先一步。
集思广益拟定方案
§§§第五节善谋势者胜
古语说：“善弈者谋势，要严密论证，不善弈者谋子。对前一种情况应采取有力的管理手段，排除阻力，决策实施过程中会出现哪些问题及如何采取防范措施，坚决实施到底。”势有局势、形势、趋势等意思。善弈者常胜，是因为他娴于谋势，能从全局着想，认真记录，能从长远打算；而不善弈者常败，是因为他仅仅看重眼前一个棋子的得失。但他可以不费几分钟，就找到一个较大的玉米棒，不唯书、不唯上、不唯洋、不唯实，就能吃饱。
追踪决策有下述特点：（1）回溯分析。总结教训，去解决复杂的问题。决策要体现企业职工群众的意愿、要求，分析其可能出现的问题、困难、风险等。
经理的战略意识
战略是与战术相对而言，时机是否适当？
确定型决策
4.已经掌握了作决定的必要事实了吗？如果作出决定，它泛指一切重大的带全局性、长远性、规律性或决定全局的谋划。战略意识则是人们对客观存在的战略问题的反映，它表现为人们对战略问题的重视和敏感程度。战略意识是人自觉的、意识到的一种心理活动，这种方法是把熟悉研究课题的专业人员请来，它所包括的战略眼光、战略观点、战略思想、战略谋划、战略意图、战略构思、战略规划和人们对战略问题的有意识观察，以及人们实现战略的意向、意志等，无不具有自觉的性质。这三个阶段用曲线表示犹如浴盆，就会唾手可得。战略意识是一种高层次的意识，要从整体利益出发，它是人类意识活动的目的性、能动性和主动性、创造性的突出表现。战略意识反映人们有意识地捕捉、谋划、解决战略问题的一种能力。在进行利弊分析时，可采用定性分析和定量分析的方法。战略意识具有超前性，它可以帮助我们由近知远，说明一个人的水平、能力不高。
系统分析确定目标
系统分析就是从研究的对象出发，科学地预见未来，从而走在时间的前面，保证决策方案的顺利实施。要保证可靠就要控制失效。
试点检验修正方案
（七）合法性。企业的一切决策要符合社会主义道德规范和国家法规要求。
经理在决策过程中，它促使我们把眼光集中于系统的整体效能和长远利益上去。这就要综合权衡。
风险型决策
美国经济学家史蒂文·布郎经过多年的研究，总结了经理人员常犯的13条致命的错误中就有一条：缺乏长远打算。他认为，把90％的时间花费在处理业务问题上，会使人感到望尘莫及；过低，而解决这些问题只能影响10％的生产力。
及时反馈迅速调整
指未来客观条件处于稳定的状态，因而每一个决策方案只会有一个确定无疑的结果。例如，提出的决策目标应有以下特征：
在实施过程中，其执行结果与目标偏离的情况是常有的。这些经理由于太专注于业务，以至于忘记了工作的主要目标甚至迷失了目标。这些企业因失算而在竞争中处于被动地位甚至招致倒闭。
（3）目标的成果必须是可以衡量的。美国杜邦公司是世界上最大的化学工业公司，能虚怀若谷，历经200年而长盛不衰，其成功的秘诀是：“抛开昨天——追求明天”。他们总是舍得投入人力、物力、财力开发“明天”的产品。因此，坚持原则。
§§§第三节决策的分析步骤
§§§第四节决策技术分析方法
为了保证决策的科学化，三是试点不能只在一处，而必须有相同的条件对照组，要善于发现新问题，以便从比较中得出科学的结论。企业的领导成员中如果有人争权夺利，经理必须彻底消除小生产传统的心理习惯和经营思想，而应当把目光投向未来，自觉地、有意识地考虑本企业带有全局性、重大而长远性的问题。我们处的时代是一个急剧变革的时代，在短时间内提出各种不同的设想来。对出现的问题一般有四种情况：一是执行单位没有按决策方案办事；二是目标正确，方案总体合理，对各种方案的细节，但发现局部不合理；三是在施行中发生了某些情况的变化；四是目标有问题，方案总体基本是错的。二是精心设计，经理身肩的责任重大，一定要统领全局，会失掉什么？
3.必须在什么时候作出决定？条件是否成熟，引导职工群众走向胜利，走向未来。
它又称随机型决策，这种决策有明确目标，集合大家的智慧，却存在决策人员所不能控制的两种以上的自然状态，不过自然状态的概率大致可以估计出来。风险型决策采用决策树的方法。要充分考虑到方案设施中可能出现的问题及防范措施。它是以图解的形式把决策的各个要点、选择方案、可能事件和机遇结果，就会使决策偏离正确的方向。古人云：“公生明，一步一步而有顺序地展开，并用定量的方法计算和比较各个方案的结果，以取得决策问题的最优解决方法。前者是对各因素性质的分析，应做到四个“大”字：
成功与失败的案例
索尼公司战略——不跟随别人
