管理方格图中，1.1定向表示贫乏的管理，对生产和人的关心程度都很小；9.1定向表示任务管理，重点抓生产任务，不大注意人的因素；1.9定向表示所谓俱乐部式管理，重点在于关心人，企业充满轻松友好气氛，不大关心生产任务；5.5定向表示中间式或不上不下式管理，既不偏重于关心生产，也不偏重于关心人，完成任务不突出；9.9定向表示理想型管理，对生产和对人都很关心，能使组织的目标和个人的需要最理想最有效地结合起来。除了那些基本的定向外，还可以找出一些组合。比如，5.1方格表示准生产中心型管理，比较关心生产，不大关心人；1.5方格表示准人中心型管理，比较关心人，不大关心生产；9.5方格表示以生产为中心的准理想型管理，重点抓生产，也比较关心人；5.9方格表示以人为中心的准理想型管理，重点在于关心人，也比较关心生产。还有，如果一个管理人员与其部属关系会有9.1定向和1.9体谅，就是家长作风；当一个管理人员以9.1定向方式追赶生产，而在这样做的时候激起了怨恨和反抗时，又到了1.9定向，这就是大弧度钟摆；还有平衡方法、统计的5.5方法等。
布莱克管理方式表明，在对生产的关心和对人的关心这两个因素之间，并没有必然的冲突。他们通过有情报根据的自由选择、积极参与、相互信任、开放的沟通、目标和目的、冲突的解决办法、个人责任、评论、工作活动9个方面的比较，认为9.9定向方式最有利于企业的绩效。所以，企业领导者应该客观地分析企业内外的各种情况，把自己的领导方式改造成为9.9理想型管理方式，以达到最高的效率。
作者还根据自己从事组织开发的经验，总结出向9.9管理方式发展的5个阶段的培训：
阶段1：组织的每个人都卷入方格学习，并用它来评价自己的管理风格。
阶段2：进行班组建设，以健全的协作文化取代陈旧的传统、先例和过去的实践，建立优秀的目标，增强个人在职位行为中的客观性等。
阶段3：群体间关系的开发，利用一种系统性的构架来分析群体间的协调问题，恰当地利用好群体间的对抗以从中发现组织中存在的管理问题，利用这种有控制的对抗和识别为建立一体化所必须解决的症结问题，为使各单元之间的合作关系不断改善作下一次实施计划。
阶段4：设计理想的战略组织模型，要明确确定最低限度的和最优化的公司财务目标，在公司未来要进行的经营活动、要打入的市场范围和特征、要怎样创造一个能够具有协力效果的组织结构、决策基本政策和开发的目标等方面有明确的描述，以此作为公司的基本纲领，作为日常运作的基础。
阶段5：贯彻开发。研究现有组织，找出目前营运方法与按理想战略模型的差距，明确企业应该在哪些方面进行改进，设计出如何改进的目标模式，在向理想模型转变的同时使企业正常运转。布莱克和穆顿认为，通过这样的努力，就可以使企业逐步改进现有管理模式中的缺点，逐步进步到9.9的管理定向模式上。
管理方格理论在美国和许多工业发达国家受到一些管理学者和企业家的重视。
趣味延展
1945年，俄亥俄州立大学工商研究所的斯托格第尔和沙特尔两人主持研究了领导方式双因素理论。他们把领导行为归纳为“关心人员”（体谅）和“关心工作”（结构）两个方面，每个方面又分为高与低两个区域，并由此设计出了“领导行为”四分图（即高体谅高结构、高体谅低结构、低体谅高结构、低体谅低结构四个象限）。在这一基础上，布莱克和穆顿于1964年合著了《管理方格》一书，提出了研究领导方式及其有效性的管理方格理论。
罗伯特·布莱克和简·穆顿都是得克萨斯大学的教授。布莱克生于马萨诸塞州的布鲁克林，1941年获得弗吉尼亚大学心理学硕士学位，1947年获得得克萨斯大学心理学博士学位，毕业后留在得克萨斯任教，从事心理学和行为科学研究。穆顿于1957年获得得克萨斯大学心理学博士学位，毕业不久即在该校任副教授，从事组织与管理领域的行为科学应用研究。他们认为：在对生产关心的领导方式和对人关心的领导方式之间，可以有使二者在不同程度上互相结合的多种领导方式。为此，他们就企业中的领导方式问题提出了管理方格法。
BeyondCertainty
《超越确定性：组织变革的观念》
查尔斯·汉迪CharlesHandy
名著导读
查尔斯·汉迪（CharlesHandy），1932年出生于爱尔兰，是欧洲最伟大的管理思想大师。英国《金融时报》称他是欧洲屈指可数的“管理哲学家”，并把他评为仅次于彼得·德鲁克的管理大师。如果说彼得·德鲁克是“现代管理学之父”，那么查尔斯·汉迪就是当之无愧的“管理哲学之父”。
《超越确定性》并不是一部规范严谨的学术专著，而是作者的小文章集合体。这些短文反映了作者对我们正在走入其中的世界的关注，每一篇短文都代表着一个愿望或一个实验、一种对答案的探索。这些短文是作者其他作品的原材料。而且，这些原材料比制成品有更高的可读性，思想更加发散更加鲜活。对于忙碌的人们来说，它们是一小块一小块的，更容易消化。
全书共有35篇文章，算作正文。“引言”乃是作者对于不确定世界的整体描绘及其影响的探讨，说明了作者编辑出版本书的目的所在。35篇文章，可划成三大块，第1篇是总体性的介绍，谈论不确定时代的特征。其后3篇是关于公司的大块大章，最后31篇是发表在《企业家》杂志——英国企业家协会会刊——上的小短文。
“超越不确实性”，是谁造成了不确定性？是信息革命。尽管作者在全书中几乎没有用到信息革命、知识经济一类的字眼，但书中提出的自20世纪80年代以来人们所面对的种种不确定性，显然是由信息革命造成的。作者以其敏锐的眼光和诙谐的文笔给人们展示了信息革命对世界经济、生活、文化观念各个方面造成的巨大影响和由此引起的社会经济生活的变动趋势，并提出了人们应该如何顺应这一时代潮流的策略。
要点精读
1.超越确定性：人生苦旅
作者引用大哲学家赫拉克利特的话说：没有人能够两次踏进同一条河流——它永远处在变动之中，生命也是一样。“2500年来，我们从来没有认真对待他的话，而现在不确定性的时代来了。”作者在开篇之作中讲述了自己是怎样认识到在人世间不再有确定性的东西，对目标和意义的追寻是如何提升到我们的议事日程上来的。作者批判了这样的错误观点：生活中的一切重大问题都已经解决了，问题只是在于我们还没有学到这些答案，这些答案在老师的脑子里或者在她的教科书里，但肯定不在我的脑子里。汉迪认为：这个世界是一个未解的谜，等着天才出现去解密。这个世界的绝大部分是真空，在等待着去填充。只有明白这一点，才能自由地实验自己的想法，设计自己的舞台，创造自己的来来。而如果我们固守旧的思维方式，只是徒然地等待着某个富有魅力的领袖来告诉我们该向何处走、如何走，那等于坐以待毙。
2.企业的外部边界和内部结构以及观念变革的方向
“即将来临的工作文化”，“平衡公司权力”和“公司存在的意义是什么”3篇文章提出了企业的外部边界和内部结构及观念的变革方向。
追求大型化一直是传统企业的目标，这样可以得到管理和成本上的规模优势。但在信息时代，市场需求正在向小批量、多样化和快速多变发展，大型企业面对这种挑战显得反应迟钝，以致造成其人力、物力、财力的大量闲置与浪费。而变革的前景只能是：在保持规模优势的同时，尽量缩小企业规模，寻求与小公司建立网络协作群，以降低资产、人员闲置造成的浪费，同时增强企业的灵敏性。
传统企业的内部结构是科层化的。在科层化的结构中，实际上只有最高层管理机构拥有对外部环境的变动进行企业调整的权力，而中下层主要是执行上层的命令，对外是封闭的，即使接触到外部信息的变化，也只有向上的报告权，而没有独立的决策权。在信息时代，由于市场变化快，科层制的信息反馈与决策机制造成信息失真和决策滞后，整个企业对市场变化反应迟钝。变革的方向则是联邦制，主要是在保证企业的统一性不至失控的前提下，尽量扩大下层部门的自由处置权，从而加强企业对市场的反应速度，调动下层员工的主动性。
传统的公司在法律上是为出资人的利益负责的，股东拥有企业的产权。但是证券市场上的演变已经使得股东蜕变为一种资本经营人，而不再是为企业经营负责的企业家，股东已经和债权人没有多大区别了。同时，在知识经济时代，企业中的雇员——人力资本所有者，却成为企业最主要的资本。而且与企业的经营高度相关。此外，企业所服务的消费者、企业所在的社区等原来被认为是企业外部人的，也日益演变成了企业的利益相关者。因此，企业应该由谁来负责？企业应该向谁负责？就变成了一个问题。作者对这个问题没有给出答案，而且目前整个社会也一时还没有一个确定的答案，但这是一个深刻的、具有紧迫性的问题。
随后的31篇小短文进一步提出了信息时代对个人生活态度、工作伦理、教育、组织理念、管理理念、政府政策等各个方面造成的影响和变革的方向。这些零散的文章是作者的感悟，反映了作者改变我们命运的尝试，因此无法一一描述。
趣味延展
我们今日生活的世界，可谓纷纷扰扰、乱成一团，一切都充满了变数。此种情形，彼得·德鲁克称为“不连贯的年代”，查尔斯·汉迪称为“非理性的年代”，汤姆·彼得斯则称为“被颠倒了的世界”。不论名称如何，其实质只有一个：我们的生活不再有确定性。我们曾经以为我们可以拥有一切，用钱选择我们想要的任何东西，由技术负责供给。但这从来都是痴心妄想。因为理性的选择都会有不期而至的后果。我们看到，人们为了好工作、高薪水而进入企业，而企业中的人变成了企业的工具，根据企业的需要被使用或被挑弄。我们看到，许多人找不到工作以致流离失所，而有工作的人不得不把过多的时间留给企业而感到不堪重负。明天我们不知道自己将身处何方，也不知道自己会不会被饿死，而当我们挥霍钱财时却忘记了幸福为何物。面对如此众多的不确定性，我们不能怨天尤人，期望回到安稳的历史中去，而只能适应环境，积极开创为自己负责的生活。这就是查尔斯·汉迪在其《超越确定性》中为我们开出的药方。
