婴儿期企业面临着很大的矛盾。面对的风险越大，就越需要百倍的信心承担义务以确保获得成功。一旦企业诞生了，由于风险很大，企业需要的是一心一意勤奋工作、一切以结果为导向的不是梦想家的创业者。企业要在婴儿期取得成功，企业的创业者就必须非常热忱、积极向上，甚至得有一种忌讳任何人染指他所创造的事业的妒忌心。婴儿期行动导向缺乏计划和制度，企业不可能提出长远的计划和目标，此时的企业在产品和市场两个方面都缺乏制定比较现实的长远目标、规划和策略所需的经验，它所拥有的只是愿景、梦想或打算，但却不是计划或可衡量的目标。在婴儿期，创业者辛勤工作、不予授权并注重短期效果是企业得以生存的关键。管理人员必须随着企业的成长而成长，成长是一种变革，是一种质变而不仅仅是量变。
在企业资金的流动性不可弥补地丧失时，创业者感到身心厌倦，对自己所创的事业产生疏远感或对企业丧失控制时，企业可能陷入夭折。而当现金收入和经营活动达到某种稳定程度时，企业就脱离婴儿期进入了下一个生命阶段。
③学步期。企业步入学步期以后，创业的构想开始真正体现出价值，企业不但已经克服了现金入不敷出的困难局面，而且销售节节上升，日见繁荣。
在这个生命阶段，企业常出现以下3种情况：机会优先、销售导向、缺乏重点和连续性。企业越是成功，创业者越是感到志得意满，结果导致学步期的企业常常会因同时涉足太多的事业而陷入窘境。这个阶段企业已从婴儿期所看重的产品转向市场。由于婴儿期的企业不得不靠销售来生存，“更多即更好”的销售导向成了企业的一种习性。企业只是对环境做出反应，而不是根据需要规划环境。这种销售导向可能产生不正常的结果，不加控制的扩张会使得成本会计失去作用。成功与自满，被动的销售导向，权责不明，这会导致学步期的企业专注于一项事业的时间很短，缺乏重点和连续性。
在学步期的企业中，人们所承担的责任和任务是重叠交叉的。企业因人设事，围绕人来组织，而不是围绕工作本身进行组织。企业是按照缺乏规划的方式来成长，它只是对各种机会做出反应，而不是有计划、有组织、定位明确地去开发利用自己所创造的未来的机会。通过试错式的学习过程，企业最终可能意识到需要完善规章制度。如果没有出现这种强调管理制度的情况，企业就陷入了被称为“创业者陷阱”或“家族陷阱”的病态发展之中。创业者陷阱即创业者的自信和固执导致事必躬亲，阻碍企业发展。家族陷阱即家族成员的无原则参与和控制，企业的经营权未能与所有权分离。如果这场危机使创业者从盲目自满中警醒过来，这也正是企业青春期的开始。
（2）再生与成熟阶段——青春期、盛年期
①青春期。企业在生命周期的这一阶段得以再生，这种再生不同于婴儿期，这是一种情感意义上的诞生。青春期企业最为显著的行为特征是矛盾与缺乏连续性。要从学步期向青春期转化，必须解决3个关键问题，即授权、转变领导风格、转换目标。
企业向青春期阶段的发展，要求进行授权，而不是分权，因为有效的分权必须要有一套相应的控制制度与之配合。关键在于授权的同时不能失控。缺乏授权所造成的恰恰是阻碍进一步授权的环境。领导风格必须由学步期的直觉型的感性管理转变为职业化的管理，使管理制度化。引入职业管理人员会改变企业的领导风格。在这里，领导风格的含义是指企业文化转变的过程，即把企业由一个生命阶段引入下一个生命阶段的开始。其实质是把企业由面临这一系列问题的状态引入面临另一系列问题的状态。在这一阶段，需要强调的内容转向了制度、政策及行政管理，这一领域所要求的是全然不同的技巧。青春期阶段所需要的领导风格与前面的各个阶段都不相同，青春期是一个关键的转折点。企业需要的是职业管理人员，这种人的管理风格会与创业者产生冲突，但却能够弥补创业者的不足。企业还必须转换目标，从“更多即更好”变为“更好即更多”，也即由以量取胜变为以质取胜，要从苦干转变到巧干。企业必须让销售上急速迈进的步伐慢下来，才能有精力实现企业的组织化。
上述3个因素——职权的授予、领导风格的改变和目标的转换，最终导致的结果是冲突。这3个方面出现问题是正常现象，但如果冲突导致了企业中对决策过程有直接和间接影响的人之间丧失相互信任和尊重之类至关重要的问题时，那就是病态现象了。带着许多好的构想与机会的职员出走，会产生一种病态现象：企业未老先衰，企业开始像生命周期老化阶段的贵族期一样行事。如果管理制度化的过程获得成功，领导职能也制度化了，企业便迈向下一个发展阶段，进入了盛年期。
②盛年期。盛年期是企业生命曲线中最为理想的点，在这一点上企业的自控力和灵活性达到了平衡。盛年期的企业很清楚自己在做什么，将向什么方向发展，如何发展。企业的预算富有进取性，实际情况与预算之间的差距也是能够让人接受的。
盛年期的企业具有学步期企业的远见和进取精神，同时又具备在青春期阶段所获得的对实施过程的控制力与预见力，但企业会像其他成长阶段的企业一样存在比较典型的问题。爱迪思总结的成长中企业的不同发展阶段的典型病症如表6-4所示。
只要能够确定典型问题的类型，就能明确企业在生命曲线上所处的位置。在企业健康成长的情况下，对于企业至关重要的问题应该是那些与企业目前所处的生命周期阶段相关的问题。在重要性上居于第二位的问题则取决于企业在生命周期的某一特定阶段发展到了什么程度。在病态情况下，企业的某些体系已向前迈进了，而另一些体系却发育不全，裹足不前，阻碍着整个企业的发展，因此必须尽快解决这些问题。
在生命周期的钟形曲线上，盛年期并不处在曲线的最高点，这是一个过程，并非终点。生命曲线所描述的是企业的活力，是在近期和远期企业能够取得效益的能力。即便企业脱离了盛年期，这种活力也会增长，活力的增长源自于企业的发展势头。盛年期企业面临的挑战在于持续维持这种状态。
（3）老化中的企业阶段——稳定期、贵族期、官僚化早期、官僚期与死亡期
①稳定期。盛年期以后，企业生命周期的运动已是一个衰退的过程。稳定期是企业生命周期中的第一个衰老阶段，此时企业依然强健，但开始丧失其灵活性。这是增长停止、衰退开始的转折点。整个企业开始丧失创造力、创新精神及鼓励变革的氛围，但恰恰是这些因素在过去造就了盛年期的企业。稳定期的企业丧失灵活性、管理态度消极、财务管理地位提高、注重短期赢利目标、人际关系十分重要、创新精神下降。如果企业的创新精神下降，就会影响到满足顾客需要的能力，此时企业会进入贵族期。
②贵族期。贵族期的企业在面对长期机会时反应不够积极，对短期需求做出反应的能力也随之降低。从员工的衣着、开会的地点、利用空间的方式、相互之间的称呼、彼此沟通的方式及处理冲突的方式来看，企业中形式主义盛行、循规蹈矩、浪费和奢侈。贵族期的企业一般都是靠增加收入而不是压缩开支来增加利润，手段是提高价格。通常希望通过“花钱买成长”的方式即兼并来推进企业的增长，但通常难以轻易实现。实际上，从稳定期开始，企业的控制焦点（即影响企业改变现状能力的有关因素）就已经逐步开始转向外部了。随着市场占有率的持续下降以及收益和利润的急速下滑，企业进入了官僚化早期阶段。
③官僚化早期。在官僚化早期阶段，企业最为典型的行为特征包括以下几个方面：找不到人负责，做事者往往成为替罪羊，不管外部发展，只顾内部斗争。区别贵族期和官僚化早期的企业的最为重要的变量即是否存在管理偏执。官僚化早期的管理偏执，使得做事者往往成为替罪羊。企业接受补贴或被收归国有是其生命的延续，因此生命曲线上又出现一段“Z”形曲线。
④官僚期与死亡期。在官僚化阶段，制度繁多、墨守成规、关节重重、办事困难。官僚化企业最显著的特征之一是对书面东西的崇拜，制度繁多却行之无效；企业努力把自己跟环境隔离开来；同时关节重重，丧失了可控感；并且，迂回的系统使得办事困难。一旦没有人对企业承担义务的时候，企业也就此死亡了。
2.管理质量预测
管理质量取决于决策质量及实施质量。
（1）决策质量预测
制定高质量的决策，必须能够兼顾企业长期和短期的效益与效率。爱迪思认为，要使企业兼顾此二者，需要4大角色（PAEI）付诸实现。P代表实现企业的目标；A是行政，代表系统化、常规化、规划好企业的各项活动，以便在适当的时机以适当的强度完成适当的工作；E即创新精神，主动地而非被动地为环境变化做好准备，创造力与承担风险的精神是其中两个必不可少的因素；I代表整合，为形成相互依赖而又亲近的文化，以滋养独一无二的企业“信念”，这需要将企业意识由机械型转化为有机型来实现。企业的生产能力取决于如何管理者4大角色。
PAEI这4大角色相互依赖。P注重要做什么，E则注重为什么要做这件事，从某种角度上来说，长期的P就是E，而短期的E就是P。贯彻执行P会影响到E；反之亦然，E也会影响贯彻执行P。A和I也是相互依赖的，A所关注的是怎么办，而I强调的则是谁跟谁来完成这件工作。两者都是以方法为导向的，A采取的是机械式的方法，而I是一种有机式的方式。而E和I这两个角色是不相容的。
（2）实施质量预测
实施质量取决于实施的效率和效果。
谈及实施效果，首先要考虑的是决策界定明确。一项决策包含以下4个方面的内容：做什么（P）、怎么做（A）、何时做（E）、谁来做（I）。其中时机因素（E）还包含了为什么要这样做。制定一项好的决策，其程序必须反映着4个方面的内容。这4个方面的内容是相互作用的。正确的决策制定程序应该从讨论和确定原因开始。一旦原因定下来，这4个方面的内容就能完成。
决策必须有界线，明确什么该做、什么不该做。一项好的决策的制定要求不断地进行来来回回的沟通以纠正理解上的偏差。企业要做的不是按既定方针办事，而是检查、纠正、再检查，直到不需要纠正为止。
PAEI这4大要素可以保证决策的效果，但解决不了效率的问题，必须要有人来执行决策并保证其实施效率。
要执行决策，管理者需要一定的能量，能量的来源就是职权、权力及影响。
爱迪思把职权定义为制定决策的权力，也就是说“行”和“不行”的权力（A）；把权力定义为奖惩能力（P），只有在基层才能找到真正的、纯粹的权力；把影响定义为一个人所具备的不靠职权或权力就能让人去做事的能力（I）。这些要素组合包括：授予的权力、间接权力、有影响力的职权及CAPI（职权、权力与影响的组合）。这4个因素的相互交织的所有可能组合为权威，CAPI都能够与权威重合时，实施效率最高。单独的个体不可能具有超过责任范围的所有CAPI，但一群人加起来就具备了所要求的CAPI。为能把CAPI结合起来，管理者必须为组成CAPI的各种利益团体创造一种“大家都是赢家”的环境。
3.企业文化预测
（1）孕育期
在孕育期，要承担一种最终能催生一个可运作的企业的义务，要确认一种新的需求，而且必须建立起对这一需求做出反应的承诺。因此创新精神（E）是最为重要的角色。执行功能（P）、行政功能（A）、整合功能（I）3大角色对创新功能（E）是一种现实的考验，因为它们与创新（E）是不相容的。孕育期正常还是病态，其差别就在于这3大角色是否出现。缺乏这3大角色的企业对其所承担的义务就不能进行现实的考验，这样只会得到“创业空想”。在孕育期，所有4大角色必须存在，至少是一种潜在的存在。
（2）婴儿期
当所承担的义务经过了实际考验，风险也有人承担之后，企业就诞生了。这时最重要的角色就变成了执行功能（P）。行政功能（A）和整合功能（I）还像在孕育期一样是第二位的角色。但是，执行（P）的增加却会削减创新功能（E）。推动创业者的是他对企业所承担的义务，（P）角色因此增强。而创新（E）与执行（P）之间存在相互依赖的关系，可以说（E）是（P）的长期目标，所以（P）的增加会削减（E）。
（3）学步期
当角色（P）开始稳定下来时，也就是客户已经开始重复向企业订货，从而使企业的货源充足而稳定、资金周转顺利时，（P）就发育完全了。这为创新功能（E）的增加提供了条件。当执行功能（P）和创新精神（E）都处于高水平时，学步阶段就开始了。行政功能（A）的重要性比较低，如果这一角色不能发育，就会出现病态的学步期。企业陷入创业者陷阱或家族陷阱，原因在于在发挥（P）和（E）的作用时，缺乏行政（A）或整合（I）的配合。没有（A）这一角色，企业就不能作为一个系统发挥作用。
（4）青春期
把企业由学步期推进到青春期阶段的，是要求对行政功能（A）引起注意的危机。行政（A）作为一个重要功能，它的出现是以已经发展成熟的执行（P）或创新（E）为代价的。新的角色的发展需要“能量”，但这种能量必须从其他地方获得。如果能量是以创新（E）为代价获得的，那就是病态的；如果是以执行（P）为代价获得的，则是正常的进化。如果整合功能（I）能够出现，（A）以（P）为代价的转变实现起来要容易得多。以（E）为代价的转变将会使企业“未老先衰”。避免这一病态现象的途径就是有意识地减少执行功能（P），以避免创新精神（E）的消失。
（5）盛年期
如果企业在青春期成活下来了，就会进入盛年期，重新出现的是过去有意识地置于控制之下的执行功能（P）。当制度到位，行政功能（A）完善之后，企业就能把注意力再次转向为顾客服务，也就是转到执行功能（P）上来。企业会同时具备使利润和销售量双增长的（PAE）角色。当盛年期的企业开始丧失其创新精神时，企业就开始退出盛年期。
（6）稳定期
在稳定期阶段，创新精神（E）下降了。由于（E）的下降，整合功能（I）增强了。企业功能减少的顺序是，首先是创新精神（E）减少，其次是执行功能（P）减少，然后是整合功能（I），最后当新的孕育期创新或企业文化完全发生变化时，行政功能（A）才会减少。而创新精神（E）是一项长期功能，它的减少会带来另一种长期功能（I）的增加。
（7）贵族期
