提拔任用下属的过程中，管理者必须对下属的实际能力完全做到心中有数。如果盲目地提拔他，就是不负责任地把他直接架到火上去烤，就是在加害他。或者说，就是在变相地赶他走，这个规则对于能力不足者绝对如此，对于群众基础较差者同样适用。
这是发生在2006年春天的事。
物流部的一名货车司机，性情暴戾，与该部门十几名司机关系比较紧张。工作中他偷奸耍滑，大事做不来，小事又不做，只因为是本地人，在老板起家之初便加入了企业，而且与某位股东关系密切，于是，历任部门领导不看僧面看佛面，在他多次“大错不犯，小错不断”的情况下，仍然保留他的饭碗。
这年春天，原任车队队长申请离职，准备回家经营自己的小店。队长岗位即将出现空缺，于是，早已看上这一职位的这名货车司机“进步”心切，找到关系较好的股东，由股东出面向物流部主管陈情推荐，物流部主管碍于股东的情面和无形压力，未加推托便闭着眼睛填写了员工晋升呈报表，签上了推荐意见后，将这个破球踢给了HR部门。HR部门在调查审核中发现了当事人若干不适合担任这一职位的具体事实，但股东的面子摆在那里，直接签署驳回意见又唯恐得罪了这名股东，担心股东秋后算账危及自己将来的生存。最后，HR部门经理左右为难之下做出了一个圆滑的举动：在呈报表单上未曾签署任何审核意见便呈报上来，同时附上一份对该货车司机的调查情况说明。
看到这份HR部门经理出于生存需要而不敢签署审核意见的呈报表单，再仔细阅读他调查的情况报告，俺一方面对于身处民营企业敏感岗位的职业人士多了一份同情和理解，另一方面对于那名要求“进步”的司机也心中有数了。
其实，车队队长一职，论级别，只是相当于基层组长，除了工资略高于普通司机以外，并没有过多的额外实惠。但因为这一职位属于“脱产干部”，平时，只要没有紧急情况，一般不需要亲自出车。日常的工作职责也只是负责车辆的派遣调度、维修保养、加油、年审等辅助事务，比起其他货车司机，劳动强度相对轻松许多，当上这个队长后便从“劳力者”的行列转入“劳心者”的行列，这是他看上这一岗位的表面原因。另一个重要因素是戴上这顶帽子，以他的性格和心理，在企业内部，自己多少也成了一级“官员”，似乎可以在乡邻面前耀武扬威，还可以在下属面前吆五喝六、耍耍威风、过过官瘾。
问题摆在了俺的案头，矛盾的焦点也集中到了这里。俺只要闭上一只眼，在核准栏内大笔一挥，签下“同意”二字，当时便可万事大吉。股东的面子有了，当事人的脸面也有了，而且马上还可以见到皆大欢喜的场面。但HR部门经理的报告提醒俺，如果轻易签下这两个笔画并不繁琐的文字，带来的将是无穷繁琐的后患！
几经思索之后，俺通知HR部门经理找来这名股东和物流主管，四人一起在小小会客厅内一边品尝着茶，一边各自交换看法。
进入主题之前，为了避免尴尬气氛，俺首先讲了一个以前发生的事：
家具分厂一名老资格的生产组长，三年以来一直管理着二十名员工。这个小团队在他的带领下，具有非凡的凝聚力和向心力，工作配合得可以用天衣无缝来形容，并且三年如一日，没有出现任何质量问题和员工违纪行为，每月也都超额完成生产任务，每月都有大部分下属被评为优秀员工，他自己也受到企业的多次表彰和奖励。后来，他所在车间的主管调到其他岗位，于是，厂长推荐提拔他担任车间主管一职。起初，他也几番推辞，几番谦让，强调自己能力不够，不愿出任这一职务，要求继续留任组长。最终，在厂长的劝说和鼓励下，他被赶鸭子上架了。
事情就这么奇怪，他原先领导二十个人做得有声有色，突然之间，全车间五个小组一百多人的队伍交给他，马上就出现了顾此失彼、力不从心的局面，致使整个车间出现流程混乱、任务完不成、质量出问题、员工闹矛盾、上下相互埋怨、左右互不服气甚至发展到停工停产的严重局面。在此情况下，厂长虽然为难，但最后不得不忍痛割爱，准备将他调回到原来的岗位继续担任组长。可是，覆水难收，这位组长也是要面子的人，对厂长说了一句“我本想跟你长期干下去，却被你抬起来摔了一跤”之后，坚定不移地辞职了。这件事说明了什么？说明了三个问题：
第一，有的人适合做统领千军万马的将帅，而有的人则只适合做一名坚守岗位的小卒。因此，提拔一名管理者，不能因为他管好了一个小局，就认为他一定可以管好一个大局，二者不存在直接的因果关系。有些人的自身能力注定了他们只能经营一个有限的局部，因为受到先天悟性、后天教育和能力培训等诸多因素的影响，掌控全局对于他们来说是一件比登天还难的事情。如果勉为其难，他们自己受了累不说，事情最终还做不好。比如这名组长，凭借他的个人能力，他暂时只适合做一名优秀的组长，在组长岗位上，他可以如鱼得水。如果不提拔，他在原来的岗位做得好好的，也许可以长期坚持下去，我们好心提拔他，让他担负更多的责任，结果，好心办成了坏事，因为其自身宏观控制能力的欠缺，我们把他扶上去了，他却驾驭不了，最终还是摔下来了。
第二，无论是官场还是职场，一般有一条“能上不能下”的潜规则，正常情况下的降职降薪意味着老板或上司在委婉地暗示你应该离开了，而先提拔后降职则直接涉及当事人的脸面问题。某人被提拔到某个岗位了，工资待遇也会同步改善，你让他回到原来的位置，一是面子难堪，二是待遇会同步下降。在这种情况下，他不得不选择体面地离开，所以，这类先提拔后再降职降薪的做法，对于当事人而言，其难堪程度用戏文里的一句台词“让奴家的脸面往哪里搁”来形容比较恰如其分！
第三，这名组长的提拔任用失败，说明了我们有些管理者对下属的实际能力并没有完全做到心中有数，只是凭个人印象在想当然地推测，凭个人关系和个人喜好去荐人或用人。
说到这里，俺总结性地概括：“类似情况，我们可以得出一个肯定性的结论——对于这类下属，如果盲目地提拔他，就是不负责任地把他直接架到火上去烤，就是在加害他。或者说，就是在变相地赶他走，这个规则对于能力不足者绝对如此，对于群众基础较差者同样适用。”
绕了一个圈子，话题总归要回到现实上来，丑媳妇早晚也得见公婆。此刻，俺心中有底，对面的三个人中间只有股东是推荐这名司机的当事人，重点必须放在说服他。物流主管心里委屈，只是不敢直接说出反对意见而已，即使俺现在提出新的人选，估计他也不敢当面表态；HR部门经理心静如水，虽有反对意见，也只能私下对俺说，但从俺刚才讲故事做总结起，他就一直处于配合状态，时不时说“同意”、“赞同”等短语。想到这里，俺干脆来了个“短平快”，先做结论、后解释：“同样的道理，如果我们现在提拔这名司机担任车队队长，提拔他也是在加害他，也是在赶他走。”
俺转向股东：“你是否发现了一个问题，公司内是本地司机多，还是外地司机多？”
股东茫然，HR部门经理代言：“外地司机多。”
俺似乎并不关心HR部门经理的回答，朝着股东继续问：“这名本地司机在企业内的真实表现你是不是很清楚？”
股东似乎想了想，开口说道：“我观察过了，他好像与其他司机关系很疏远。”
俺接过话题：“你观察得很仔细，确实有这类现象，但这只是表象。实际上，俺深入调查过了，司机队伍中，大部分是外地人，而他总是以本地人的身份炫耀，常常欺压那些外地司机，大部分司机都把他当成混混，常常唯恐避之不及，如果让他当上这个队长，首先是没有群众基础，也没有人会跟着他跑。”
喝下一口茶水，俺接着面向股东问道：“如果他当上这个队长，大家都不服从他的管理，或者大家不能忍受他的欺压而出现多人离职的局面，我们如何解决呢？”
股东欲言又止，俺赶紧接上刚才的话题，以免他节外生枝再提新的观点：“我们常说众怒难犯，如果他当上了队长，不幸又出现了这种局面，老板或高层通常的做法一般是换掉这样的主帅以达到控制局面、平息众怒的效果，绝对不会因为迁就某个职位的领导而换掉大部分成员，所以，我们现在明知他当这个队长会出现什么结果，却不管不顾可能存在的隐患而盲目地将他放到那个位置上，那么，我们基本就可以预测到后面的结局——先提拔他，然后因为众怒难犯，最后不得不再牺牲他。像他这类平常自我优越感很强的员工，在他身上升职容易降职难将会体现得更为明显。一旦降职，让他再回到原来的位置，他也绝对是要自尊、要脸面的人，所以，只能选择自己走人，那么，我们盲目提拔他的结果反而就是害了他，是在赶走他。从事情的另一面分析，现实一点讲，以他的能力，只要没有野心，心平气和地做好本职工作，他还可以在企业里一直做到退休，这条路对他来说应该是最好的选择，我们实在没有必要因此害他。”
股东终于点点头，说出一句识大体、顾大局的话：“好，我就将这些道理讲给他听，让他安心做一个好司机。”
茶喝到这个份上，终于喝出一点味道来。于是，俺面向股东道了声“谢谢理解”，然后转向两位“陪聊”发出指示：车队队长的人选要经历一个严格的选拔过程，首先由原任队长推荐人选，在全体司机中测评后，再由物流部主管考核评价，HR部经理负责整个过程的组织、跟踪和审核，落实这些细节后再上报核准。
