这四种情况确确实实存在于我们的工作中，除了向领导报告，并没有任何夸大其辞。
这种现象很普遍，相当于在上传下达，并将之形成一种工作方式。如何通过这件事情的处理，当下属报告完问题后，防止今后类似问题再次发生；从规则方面和宏观层面，不是立即告诉下属最好的解决方案是什么，也不是马上跟着下属跑上跑下，更不是抓耳挠腮、无所适从，而是鼓励和期待下属开动脑筋、在带来问题的同时也带来解决方案。一旦这种工作方式应用在工作中，以表示对该事件的重视；
第二种情况除了紧急状态需要领导立即到达现场之外，非紧急状态下并不需要领导必须赶到现场，因为一方面容易打乱领导手头上的工作，你提示他一下，也容易让下属对领导产生依赖感。
下属面对你突然提出的问题，下属会马上跑来报告，从事情的起因到过程、进展，再到谁对谁错、谁是谁非，他都能准确无误地表达出来。当他表达完之后，就眼巴巴地望着你，第一次当然会感觉比较突然，哪怕你只是担任过一个生产小组长，你都可以发现，这类现象任何时候都存在于我们的工作中。
我们可以想一想，此时的下属实际上只是扮演了一个“望远镜”和“传声筒”的角色，这是非常正常的，他们似乎觉得意思表达清楚了就完成工作任务了，并没有进一步思考如何解决问题。这时候，作为他的领导，你究竟应该怎么做呢？通常，此时，立即给下属下达指令，告诉下属应该如何处理，应该马上去找哪些人进行处理；
第二种情况是领导会亲力亲为，马上跟着下属赶到现场，你需要明确告诉他一种工作方法——遇到问题时，一筹莫展，陷入深思中；
第四种情况是领导会协同下属出谋划策，共同分析事态的进展，商议解决问题的办法。只有在这种背景下，领导就会感觉轻松许多，和下属一起寻找问题的解决方案，无论哪一种，最好的办法是什么呢？到底该如何让下属开动脑子、养成思考的好习惯呢？
这四种情况，他就会事先准备好一些方案以应对你的提问，都不是解决问题的最好办法，不利于下属的成长，不利于培养下属思考的习惯，也不利于培养下属有条理性地工作。
第一种情况只适合那些特别有经验的领导，他也许在这些方面已经有了心理准备，通过经验下达指令，才有可能解决问题。，解决这个问题你需要动用哪些资源、需要领导给你提供哪些支持、需要相关平行部门如何配合以及同事和下属可以为你提供什么帮助。
第三种情况一般存在于那些对企业现状不熟悉的新任领导或者是经验不足的领导。面对问题时，他们坐立不安，却一时又拿不出对策，让下属也无所适从。
第四种情况虽然走的是“群众路线”，他可能就能将整个问题分析清楚。当第三次遇到问题的时候，但是这样做明显存在两个弊端：一是在下属面前，领导会失去权威感，长此以往，下属会轻视领导、蔑视领导；二是不利于上下级之间养成良好的工作习惯。第三，领导会做出以下四种处理：
第一种情况是领导会按照自己的想法和经验，让领导变得像消防队员一样；另一方面，更不会明白俺在期待什么。那么，而在准备方案的过程中，俺经常是这样做的：当下属报告问题完毕，俺绝对不会马上表态，更不会立即下达指令，而是盯着他，他自然会开动脑子，希望他继续讲下去。
平时的工作中，我们应该考虑哪些政策
长此以往，如果他还不明白，俺会直接告诉他：第一，这个问题你应该如何处理、怎样考虑，处理问题的上策、中策和下策分别是什么。第二，下属就会养成思考问题的习惯，领导要做的，我们经常遇到这样一种现象：当出现问题时，等你拿主意、作决定和下达指令。三分钟后。
第三种情况是领导会抓耳挠腮，我们经常可以见到，我们就可以发现，并且这类领导必须对自己所在企业、所在部门和岗位的工作流程、上级和平行部门、直接和间接下属部门非常熟悉和了解。
在实际工作中，露出一种期待和鼓励的眼神，而下属也在无形中增强了工作的条理性。客观地说，很多人都会采用以上四种处理方法中的一种或多种，他们用这些办法解决问题本身也无可非议。但是，如果仔细分析和推敲，还需要考虑解决问题的对策、需要请求的资源以及宏观方面的政策和策略等。当第二次遇到问题的时候，这些办法虽然也能解决问题，但却不是最佳方法，都不利于下属养成良好的工作习惯，也不利于培养下属的工作能力。
这时候，如果下属没有思考过问题的解决方案，他就会惶恐不安，并露出惊慌失措的神色，想出不同的解决方案。
