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第7章 好干部与下属相处之道

适才适用,还要跟踪指导

一个领导要下属做什么?是让他把工作做好。一个组织的各种活动实际上离不开工作,只要干部工作做不好,老板就会伤脑筋;只要员工工作做不好,干部就会着急上火。

下属事情做不好是谁的责任?是领导的责任,是因为领导指派工作不恰当。

指派工作是考验领导能力的一项重要指标

如果老师指定的作业全班同学都做不出来,这个老师是有问题的。老师一定要会衡量学生的能力和时间,然后给他指定作业,这才是好老师。

干部也是一样,你用6个下属,就要对6个下属的能力、水平一清二楚。给甲挑50担,因为他能够挑50担;只给乙挑20担,因为他只能够挑20担。你不可能给他们同样的工作,否则就表示你不识人。对不同的人给予不同的任务,这叫作知人善任。如果一个上级有这样的认知,对下就比较慎重。

派活这件事是考验你有没有领导能力的一个很重要的指标,要慎重。你分派的工作七派八错,结果搞得一团糟,最后你要扛这个责任,麻烦还是你的。这个人不喜欢说话,你偏要派他去沟通,这是自找死路;那个人很喜欢说话,你派他去谈判,还是死路一条——他一直说却不肯听。谈判的工作是先要沟通,然后再谈判,光说不听,能行吗?

指派工作要根据每个人的个性、习惯和能力,要综合考虑,这叫作适才适用。大材小用不行,小材大用也不行,一定要适才适用,才能体现出来你做领导的本领。

走动式管理

另外,指派工作后,你一定要跟踪。现在许多管理过程都缺乏这个环节。

例如,你分派某人去蒸馒头,某人说“没问题呀”。然后他没有蒸,你也没有再过问,等到吃的时候,他会说:“哈哈,我忘记了。”你能把他怎么样?

有些人从来不找其他理由,只说:“啊,抱歉,忘记了。”一言以蔽之,那谁倒霉呢?当然是当干部的倒霉,大家饿肚子,你得担责任。你为什么不跟踪呢?“跟踪”是做好工作的一个重要环节。你派人去看看某人到底有没有在蒸馒头,有,就放心了;没有,就再找一个人去问他为什么不蒸。这是跟踪。

所谓“跟踪”,实际上是分派完工作之后要去检查:这个下属有没有在蒸馒头,或者他蒸得对不对,发现问题要及时处理。

另外,如果你的下属拖到最后才告诉你:“没办法如期完成任务,我已经尽力了。”你应该反省自己:平时自己在干什么?为什么没有及早察觉?

企业内部应该是一种动态的而且是互动的状态。当你将工作指派下去后,一定要求下属不定期地向自己汇报;你也不能坐在那里坐享其成,要“跑来跑去”:跑到这儿,就是要这个下属汇报;跑到那儿,就是要那个下属汇报,不汇报你就问他。这样就掌握了任务的进度,最后一分钟才报告无法完成的事情才不会发生。

这种管理方式叫作“走动式管理”。你的责任就是要跟踪、催办。而下属一般也不愿意你跟着催,因为大家都有共同的心态,最怕上司一天到晚催啊、逼啊,如果下属自己主动向上司报告,上司自然就不会再去跟催。

另外,这其中有一个当领导的心态问题,老板需要了解情况,希望下属能直接向他汇报,但是很多下属不懂得领导的这个心态。所以,见到老板,你要抓住机会向他报告。抓住机会,就是要让老板放心。当然,这也是下属应该做的事情。

这样一来一往互动,实行“走动式管理”,就会保证如期完成任务。所以,正确的解决方式应该是这样的:下属发现不能按计划如期完成任务,一定要及早报告给主管;主管也要实施“走动式管理”,及时督导。

分清下属是“不能”还是“不为”

下属做不好工作,老板不想开除他,而是希望他做好。在这种情况下,身为中层干部的你该怎么做?

孟子讲得好:一个人做不好,有两种状况,一种叫作“不能也”,一种叫作“不为也”。

如果一个人真的不能干,很容易,去训练他、培训他就可以了。但是,他能干却不做,“不是不能也,而是不为也”,原因有三:第一,不肯做;第二,不敢做;第三,不愿做。

作为领导,如何判断到底是哪种情况呢?

很简单,如果他平时工作做得很好,而此时不做,就是不愿做。

我们一定要分析一下他为什么不情愿做。第一,他可能觉得委屈;第二,可能是做了半天,却连一个口头的奖励都没有。

一般情况下,除了激励机制不够以外,中国人最在乎的就是自己在他人心目中的位置,在乎自己在他人心目中有什么分量。这是外国人始终没有办法了解的。最典型的事例是男女情侣吵架。吵到最后,女孩子哭起来的时候一定会讲一句话:“我到现在才知道,原来你的心里根本没有我。”言下之意是,没有送钻戒没有关系,看不起也没有关系,穿得不够体面也没有关系,但你心中没有她就不行。

安抚好能干、耍大牌的下属

一个很能干的人,很在乎上司心中有没有他,只要发现上司心中没有自己,他就不干了。敢这样做的人都是有两下子的,俗话说:“没有三两三,谁敢上梁山”!结果就是三个字——“拖死狗”:不辞职、不做事情、你讲什么就是不听。而你要开除他,所有人都觉得,开除这么能干的人会影响员工的情绪,令你为难。

事实上,越能干的人越喜欢耍大牌。手下有这么一个人,你该怎么收服他?该如何让他心甘情愿来给你干活?这也是考验你管理水平的时候。

如果我是干部,我会到所谓“大牌”的人家里去看他。我一到他家,他全家人都紧张:“你看,搞到领导都来,可见你平常不守本分。”家里人会给他压力。但我一定说“没有什么事”,而我越讲没有事,他就会越紧张。这样做就等于把人事部门放到他家里面——有人替你天天看着他了,比什么都管用。

我还会对我手下的员工说:“我告诉你,我不会看错的,我知道我们这个团队所有的人里面你最可靠,你最有能力。我不会看走眼,你不要以为我不会看人。但是,我如果捧你的话,所有的人都要打击你,你会划不来。所以,我会在众人面前压你,但是私底下我会捧你。我现在让你选择,你是让我在公开场合捧你,还是让我在公开场合贬你?”下属说:“最好贬我,我比较安全。”我会说:“那不好意思。”第二天怎么样呢?他一定好好干,干得比谁都好。这就叫作“请将不如激将”。

这样做不仅需要一种技巧、一种方法,更需要一种胸怀。而作为干部,胸怀要很宽广,一定要舍得让手下员工表现。

这就是我们所讲的制度外运作,也就是我们之前讲的有好制度,还需要“软件”配合。

不过,这种“拍肩膀”的方法虽然“惠而不费”,常用却不行。适当的情况下,还是要给下属加薪的,10次“拍肩膀”,要有1次加薪才有用;10次“拍肩膀”都没有加薪,到第11次再去拍的时候,他会痛的——少来这套。这时,你的办法就没有用了。

一个好的管理者,是这样用人的:精神一定要配合物质,不能嘴巴讲讲就算了;但是物质是无底洞,也不能常常给物质。所以,有时候我们“拍肩膀”是很管用的。

但是,我也提醒各位:作为中层干部,你千万不要去拍老板的肩膀。

把自己的意见变成下属的意见

人不是天生就会当主管的,我在39岁以前根本就是稀里糊涂的,却偏偏让我当主管,把我累得半死,几乎没命了。39岁那一年我才领悟到,我这样做是既糟蹋自己,也不尊重下属。所以,我就开始不给下属任何答案,不做任何指示。我也才逐渐注意到:人对上级的指示最多尽力而为,应付、敷衍。因为你越要证明老板的指示是对的,自己越累;而你的证明让老板越有信心,什么事情都要加强了,下属就累惨了。

有的员工对老板的指示很可能会应付,可是对自己的承诺却会全力以赴。我们要的就是下属全力以赴,而不是尽力而为。

于是,我就领悟到了:自己讲没有用,下属只是听听而已,不会百分之百地相信。很少有人会百分之百地按照老板的指示去做。上有政策,下有对策。做到六七十分就够了,干吗勉强自己啊?这就是大部分人的心态。

因此,要把自己的意见变成下属的意见,让他自己说,他一说,就是在承诺。老板还要进一步问下属:“你说这样,但你做得到吗?你未免理想太高了。”

下属一定会说:“我可以。”

老板会继续说:“你说得这么容易,我们的资源又不够,人员又有限……”

下属会说:“没问题,没问题!”

而他既然承诺了就必须全力以赴。

让下属思来想去,集众人之志

作为干部,你一定要养成一个思维习惯:一件事情最好有几个解决方案。以前我们都认为办法是唯一的,而现在我们知道了,解决问题的方案有好几个,而且最后的方案永远是我们没有想出来的那一个。

下属把方案说出来了,不要批判他——你一批判,下属就知道你不赞成这个方案,然后就不朝着这个方向去做了,不要放弃任何可能。

你和下属讲话,要面无表情——没有表情,大家就猜不透,就会继续讲第二个、第三个、第四个方案。统统不要点评,只讲一句话:“还有吗?”身为管理者,不要否定前面的发言,也不要赞成哪一个;要请没有讲话的人说看法,要动员大家,直到实在没有人再想出办法来。

如果大家讨论来讨论去还有不同意见,就要让大家再想想,第二天再拿到会上来讨论。

管理者:“昨天我们有这么几个方案,今天还有新的吗?”

下属:“没有。”

管理者:“为什么没有啊,你们昨天没有想吗?”

下属:“想了想,就这么几个。”

管理者:“好,就这几个,你们再想一想,哪个比较好。”

你一定要让下属思来想去,把所有智慧都发挥出来,然后再说:“我们暂时就这样定了。”因为还有时间,你就可以拿这个去问问别人,看看还有没有什么好的想法。

老实讲,一个人总想一个问题,越想头脑越热,就越想不到。就好像你在家要找剪刀,偏偏什么都找到了,就是找不到剪刀。这是非常有趣的现象。同样的道理,我会对我的下属说:“当你想不出新方法的时候,你就不要想了,转眼你就会有灵感。”而灵感往往是最妙的点子。

让下属多动脑筋找出最佳方案

我们反复讲,一个问题会有很多方案,有好的也有不好的。可能你提出的这个方案是最好的,但未必就是正确的。

提出一个意见之后,你要让大家分析这个方案的利弊在哪里,要虚怀若谷。把每一个方案的利弊统统分析出来以后,你大概就有基本方案了。这个方法非常科学。

所以,我们在没有决定之前,要广开言路,让所有人把意见都说出来;在决定以后,就必须很专制,谁都不许改。

事情没有到最后关头,最好不要做决定,要多放开,让大家想出更多不同的意见。这没有坏处,因为会养成大家多动脑筋的习惯,对自己也是非常有好处的。当你把指示变成大家共同的意愿时,大家执行起来就会责无旁贷。就好像一个家庭一样,如果都是妈妈一个人操心,妈妈就老得非常快,而小孩子又不长进。如果家里面每个人都动脑筋,大家就比较愉快。

承上启下,不出卖老板

在很多情况下,大老板的指示要通过中间阶层往下传。那么,中层干部应该如何给他们的下级做指示呢?

一般人只是把大老板的话直接传下去,那不叫承上启下,那叫作出卖老板。

一个生产部门过一段时间要提高单位时间的劳动成果,原本1小时做6个,现在1小时要做7个或者8个才会产生效益。所以,大老板决定放假过后,改成1小时做8个。他下了这个指示,你是生产科长,如果这样传达下去:“各位,有件事情宣布。这次放长假大家好好休息休息,回来以后要抓紧时间了,因为,现在老板已经决定1小时做8个了。”这必然会引来一片责骂声。

你这样做是在害老板、出卖老板,因为你说“这是老板的决定”,所以人人怨声载道,老板的脸色也会很难看。大家抱怨老板,你这个干部也会倒霉。如果我是老板,我不会用这种干部——连传达命令都不会。

如果我是生产科长的话,我会找一个比较资深的领班去处理这件事——所有的事情都要通过你的下一级干部去做,这才叫领导。

生产科长会跟领班讲:“我们现在1小时做几个?我都忘记了。”

领班:“6个。”

生产科长:“已经做到6个了,很不错了。那看有没有可能多做几个?”

领班不会说绝对不可以,因为他说绝对不可以的话,生产科长会问他“为什么不可以”。

领班:“可以是可以,不能加太多了。”这样回答,十拿九稳。

生产科长:“当然不能加太多了,加太多了,谁也不会干的,神仙都没有办法。”完全站在对方的立场,他不能抗拒。

领班:“我看这样吧,最多做7个。”

生产科长眉毛皱一下,说:“只能做7个吗?”

领班:“我告诉你,最多做到8个,超过8个,谁也没有办法做了。”

生产科长:“那当然了,多于8个谁做呢,那你说的7个有没有把握?”

领班:“应该有。”

生产科长:“再盘算盘算看,有没有问题?”

领班:“没有问题。”

生产科长:“那如果做8个呢?”

领班:“稍微激励一下,用什么配套改变一下。”

生产科长:“你再想一想,做8个会不会完全做不到?”

领班:“还是可以做到的。”

生产科长:“我去跟老板建议一下,说做8个是你的意见。”

领班很高兴,因为他有功劳,然后他会给所有的人加压。有人抱怨说他没有良心,他会说:“你有没有良心?8个,我做给你看。”

老板就很愉快,因为干部会用人啊!这个原则跟当老板的原则是一样的:把老板的指示变成下面主动的要求。但我们要用好好商量的办法,不可以用直接下命令的办法。

那领班肯定就会这样说吗?如果做8个行得通,主管就会有把握,除非真的做不到。领班不能接受,主管会跟老板反映,最多做7个,老板也会接受,因为主管已经经过实证了。

老板最痛恨的就是:你没有去做就反对我,是不是对我有成见?你做做看,做不通再说嘛!能够设身处地,能够将心比心,你对所有的人和事就会一目了然,因为人同此心、心同此理。很多人就是太自我了。在中国社会,只要你自我感太强,你的挫折感就会很大,所以要把自我减少。我们的高级领导很少说“我”,到某个地方,绝口不说“我”字,就叫自己的名字,是有道理的。

增事不增人,不要硬碰硬

增事不增人,这是部门经理经常遇到的难题。经理接到了新的工作,他必须指派下去,而且不能让基层不情不愿地接受。要增加下属的工作量,怎么做才能让下属心甘情愿接受呢?一个有能力的管理者要对下属有所了解和掌握,量才适用,让下属理解你的用意和难处,主动承接新的任务。

我当经理时,老板叫我开会,我没有办法抗拒。我只要多说几句,老板就会翻脸:“又不是让你做,啰唆什么?只是把工作领回去,你就啰唆半天,让我很难堪。”的确,根本不是我做,但是多说一句,老板就会继续说:“我只是让你把任务领回去让他们做,连领任务都在抱怨,你太不识相了!”

所以,一个人做到中层,要记住:你是没有什么抵抗力的。可是,基层人员就会硬碰硬地跟你顶撞,因为他虽然会怕大老板,但是他不会怕你。大老板如果下去问“你们不愿意接受新的业务吗”,大家都会说:“哪有这回事,没有这回事。”但是,你让他做他就是不做!

我当经理,会把科长找来(记住:原则上永远让次你一级的人去忙,绝对有效),对他说:“你看又增加了一个工作,我推辞也没有用,可我接受就是害死你们。”

科长:“你不要这样讲,不要这样讲。”

经理:“这是事实嘛。”

科长:“不是这样的,公司总要有新业务才会增长嘛。”

经理:“你不要急,你动动脑筋,想想看到底谁做比较合适,你再去让他做。”

科长:“我知道了。”

同时,我还要提醒他注意哪些问题。

你会发现,你跟他讲道理,他抗拒;你不讲道理,他反而跟你讲道理,这就叫作“由情入理”,这是可以实践的。中国哲学是活学活用的,中国人有很深层次的智慧——当主管遇到困难时,下属反过来会开导、劝慰他。

再往下设想一步,如果我当科长,我会看一看、想一想要派谁去做。

如果有意要给朱先生做,科长不会说:“朱先生,你来做,我请你做。”这会造成他的抗拒心理。科长会把朱先生请来,但是不会说要交代工作给他,而是跟他发牢骚:“你看看,没有增加人,新工作倒是越来越多,这怎么干呀!”

朱先生会说:“科长,你不要这样想,哪一次不是这样?每一次都是这样!”

科长:“老这样,我真的受不了。”

朱先生:“那没有办法,那你只有接受了。”(中国人是同情弱者的,你能够让他同情,他就很愿意帮你)

然后,科长把工作拿出来说:“现在有个新的业务,你帮我想想看,给谁做比较好,我现在脑袋乱得很。”

朱先生看了半天,说:“那干脆我做算了。”

于是科长说:“你忙得过来吗?你还要做新的业务?”

朱先生:“还可以。”

科长会叮嘱他:“你千万不要太累啊!”

朱先生:“不会的。”于是,就拿去做了。

中国人是这样的,你充分尊重他,他会非常讲理。

有人会问,如果对方说要给别人做,怎么办呢?

没有什么不可以。我希望各位做事不要强制,如果想强制别人做,你还请他来商量,那你就是虚伪,你就是在耍权术。在中国,玩弄权术的人最后都倒霉。我希望各位记住一句话:“精于刀者,死于刀;精于枪者,死于枪;精于权谋者,死于权谋。”

我会诚心敬意让对方帮我想想给谁做。他如果说给巩小姐做,我要问他为什么,他总要讲出个道理来——

朱先生:“你不知道,你没有来以前,她就做过类似的工作,她做得非常好,很有经验,你找她做没有错。”

科长会仔细询问:“你再好好想想,是不是这样?”

朱先生:“保证没错。”

科长马上回答他:“好,好,你不要去跟她讲,我自己找她,免得为难你。”因为朱先生的建议很有道理,态度很诚恳,科长就听取了。

于是,科长就锁定巩小姐了。不必再拖沓,把巩小姐请来,把所有关于新业务的东西都藏起来,不让她看到(中国人是很精明的,一看到桌上有什么东西,马上就知道为什么要找她,她心里就会很快地去盘算)。

科长把巩小姐找来说:“你真是了不起。”

她不明白:“我没什么了不起。”

科长进一步说道:“你看,我没有来以前,你做了一件事情,一直到现在人家都还在赞美你……”

她很高兴,科长接着会说:“哎,拜托……”她会很愉快地拿去做了。

现在很多人做事不动脑筋,一切公事公办,这是行不通的。中国人见河搭桥,见人说人话,见鬼说鬼话——有效就好。但是切记,不可以存心害人。我想这几句话大家都很清楚:没有一点花样,什么都行不通;存心搞花样,所有人都不喜欢你。

指出下属的错误,还要让他有面子

所有的人犯了错误之后,旁人都要给他留面子。用孔子的话说叫作“不二过”:一个人第一次犯错误,你没有放过他,太残忍了;但再犯一次,就不可饶恕。

指出下属错误要有策略

如果公司的打字员打错字,你敢不敢告诉她?你告诉她没有用啊!你说:“你怎么老打错字呢?”她嘴上讲“不好意思,不好意思”,但是心里会想:你来打打看,看谁错的多。对我而言,我老眼昏花去跟她一起打,当然我的错多,于是她会更加不服气。所以,我不会犯这样的低级错误。

我会很有策略地讲:“你有没有听到大家都在赞美你很会穿衣服啊?但是,人家也在批评你老打错字,我看只错五六个字而已,可是人家讲得很难听啊!”我讲是别人说的,她就很容易接受;我讲是我说的,她压力很大,就会抗拒。而且我先赞美她,然后再批评她,最后再赞美她,这叫作“三明治法”。于是她就接受了——我让她有面子,她就会接受。

有人问,如果她不接受怎么办?因为现在的年轻人完全不懂得措辞、策略这些道理。那我也还是有办法的。

我说:“人家说你打错字,讲得很难听啊!”

她马上问我:“谁说的?谁说的?”

我说:“你不要问谁说的,你不要打错就好了嘛。”

她说:“不行,你一定要告诉我谁说的。”

我说:“好,我现在就告诉你是我说的。”

她说:“是你说的,你就说是你说的,干吗说别人说的呢?”

我说:“好,你想知道原因,我告诉你:因为你还年轻,完全不懂道理,我说别人说是给你面子,我不是撒谎,跟你撒谎没用,我干吗跟你撒谎?我只是不忍心让你受不了,所以我才措辞说是别人说的。现在你连面子都不要,那太方便了,我们不要在这里说了,我们出去说给所有人听。”

她马上跟我求情:“不要,不要。”

我告诉她:“以后我说是别人说的,就是我说的,你听清楚没有?”

她说:“我懂了。”

我要教给她这些道理。这种讲策略的方法才是我们中国人应该有的方法。如果一件事情做得没有效,你就不要做,因为那是徒劳无功的——就好比你直接指出她的错误一样。

初犯不罚,再犯不赦

如果你不允许一个人犯错,他就不敢做事情了,很多人就是怕有过失才不敢做事。因为不做,他就不会错。所以,很多人一直批评中国人的一种观点:不做不错,少做少错,多做多错。我认为,那是正确的统计数字:你做的次数多了,错误就多嘛!你做的次数少了,错误就少嘛!你不做,当然不会有错了。

我们要让他敢做。第一次错了,只要他是无心的错,不要骂他;但如果他是有意识地犯法,就抓去关了。要将错误性质分得清楚、明白才好。

我当主管时对我的下属讲:“在法律面前人人平等,我维护不了你,你要自己负责。只要你不违法,有什么错误,你尽量去避免,实在避免不了,你跟我坦白,我就保护你,这是我的责任。”事先要把原则定出来,处理问题就简单明了了。

重在教育过程

我们说初犯不罚,目的是让初犯者接受教训,给他再次做事的机会。怎样才能让他接受足够的教训,下次不再犯相同的错误呢?这取决于你的教育过程,就管理而言,过程很重要。

如果你是主管,上班时你的两位下属跑出去打游戏,你怎么办?

明明是上班时间,他们两个出去打游戏,你不管,你的老板就不能放过你:你当什么主管?连你的下属出去打游戏都不管,不是要天下大乱吗?所以,绝对不能不管。

我就是那两位的主管,我告诉大家我怎么管。其实,我根本管不了他们,在公司里我是主管,出了公司我就不是主管,他们两个人合起来欺负我,我能有什么办法?所以,我不能去找他们,但也不能不管他们。我想找一个人去把他们叫回来,没有人愿意去,大家心里想,你当主管都不敢去,我们去找打啊?在外面他真的揍我们怎么办?所以,我只好自己去了。我的想法是最好不去,去冒险干什么?可是,作为主管有这个责任,非去不可。

但是,去了那边我就假装没有看到他们,而让他们两个看到我,然后我就走了。他们两个一定说:“奇怪啊,主管怎么会来这里?一定有人打小报告。”就开始骂那个打小报告的人,然后他们两个就回来告诉我:“我们两个没有去打游戏。”我说:“没有就好啊,告诉我干什么,这不是此地无银三百两吗?”他们说:“我们两个是刚才来上班的时候,觉得精神萎靡不振,所以出去动两下先精神精神,回来就工作。”我说:“太好了,那就好好工作吧。”

我不会处理他们,但是我也不会放过他们,不然还怎么管理其他人?

他们两个去工作,我就慢慢走到老板的房间去,之所以如此,就是让他们两个看到我到老板房间去。我们先谈其他事,谈完,我就告诉老板:“我有两个下属上班跑出去打游戏,现在已经回来了。”老板不吭气也不表态,他就要看我怎么办。我说:“这个风气不可长,我要给他们记个大过,但要老板你做人情放过他们。”老板一听就懂了。

我回去找他们两个说:“刚才我去找老板,是去打听打听,老板知不知道你们两个跑出去的事情,如果只有我知道的话,就算了。大家老同事,我干吗找你们麻烦,没有想到老板知道。”我就反问他们怎么办,把这个难题抛给他们,他们说:“既然老板知道了,你就处罚吧。”我说:“那不行,我们这么多年老同事,你们平常帮我这么多忙,我翻脸就处罚那怎么行。”他们说:“不行啊,你有你的立场嘛!”我说:“那这样好了,我把你们供出来,然后看看老板怎么处理?”他们说:“没有问题,你供吧。”

于是老板就把他们两位叫去:“你们早上去干什么了?”他们就开始骂主管:“平常他虐待我们,其实我们只是出去透个新鲜空气。”老板就告诉他们:“你们两个真是看错你们的主管了,要知道你们的主管为这件事情,到我这里跑了两三趟,都是在求情的,你们这样没有良心,太糟糕了。”

这是教育的过程啊,非常重要!不是欺骗来欺骗去。

他们两个也很机警,说:“我们毕竟是违反规定了,既然我们被主管供出来了,我们服从。”可教,这个人可教啊!老板说:“没有关系,人非圣贤,你们又不是故意跑出去的,你们的主管也替你们求情,他的报告只是要给你们记过,但是我看现在也不必了。你们两个在这里签个名,从此不犯,我们就不管了;如果犯第二次,两罪一起罚,怎么样?”处理完了,三方都很圆满。他们以后再去打游戏,两罪并罚。

整个过程我是给他们以充分的教育,让他们充分认识到错误的严重性。所以,教育要有一套方法,如果没有方法,就不是教育。

如果只是等他们回来后给他们记过,这样做才没有效果。有些人为什么会屡劝不改?就是教育没有方法。学生始终不听老师的话,就是因为老师用这套——硬来,这种方法行不通。

管理干部重在做人,教育员工要诚心诚意

有人会说,像你那样做会占用很多时间,把自己纠缠在处理这些事情的方式当中。像这么一件简单的事情,处理起来都要反复好几次,的确很麻烦。但是我们要问,主管平时在做什么?主管平时根本没有事,他的事情就是管理。越是高层越没有事,高层越是忙,就越表示他管理不当。

高层要花70%~80%的时间来做人,只需维持20%~30%的时间来做事;基层70%~80%的时间在做事,不能花很多的精力去做人;中层干部50%~60%的时间做事,40%~50%的时间做人。所以,干部不做这些做什么?你还有什么事可做?这就是你的职责啊!

很多人都有教育孩子的经验,小孩子犯错误不是一打就不犯了。所以说,孩子不能打,要用爱的教育。你越打,他越皮,他在你面前很乖,出去就不一样了——这是你打出来的,是你教育不成功。

上述事例中的员工虽然没有被记过,但这个教训他们会牢牢记住。这个教训折磨了他们两个小时,他们是永远也不会忘记的——我们教育的整个过程就是要让他们铭刻在心。

最后,要让他们知道你是好意,是诚心诚意想帮助他们改正这个过错,出发点是真诚的。

下属越级报告后与其认真沟通

自己的下属越级向上级报告,作为中层干部,你应该怎么办?

越级报告是沟通不畅的结果,哪里堵塞了,哪里就要疏通。渠道畅通,大家共事就会愉快。

首先,先检讨自己——一定有做得不好的地方,才会使别人这样——要是好好的,他为什么会这样?员工丙报告给自己就好了,为什么非要冒着得罪自己的风险去越级汇报呢?

其次,一定要去找丙。对他说:“你去找老板这是很好的事情,因为老板是我的,也是你的,我可以找他,你也可以找他。”于是丙会告诉你,他是不得已的。你要诚恳地对他讲:“没有关系,你以前讲了几次我都没有听清楚,但现在再讲给我听听,大家好好想想。”

下属越级报告,作为中层干部、主管,千万不要刁难他。

当一个人碰到瓶颈时,唯一的办法就是面对这个事实,认真想办法去突破,而不是在那儿发混账气、耍权威、摆脸色给人家看。当你做了什么不好的事情时,一定要冷静地面对,去改变,去克服。你有诚意改正错误,你的下属就会慢慢地回心转意与你和好。

人非圣贤,孰能无过?错了不要后悔,也不要骂人。错了,要冷静地想一想,自己一定有什么做得不对的地方。也不必给他人道歉,好好地跟对方谈,我们自然会找到一个共同点,大家一起来努力解决问题。老板自然就很赏识自己,下属也自然会佩服自己,将来大家共事就很愉快。

事情得到妥善解决后,是否会给基层的员工造成错觉,认为以后的事情不必找中层干部,直接找老板就好了呢?很多中层干部都会有这样的担心。

其实,这不是实际的情况。中国人不喜欢惹事,只有迫不得已才会冒险。大家都喜欢走正常渠道,正常渠道不畅通的时候,才走非常渠道。既然正常渠道现在已经通了,就照常走好了,干吗去走非正常渠道呢?

作为中层干部,你要让下属感觉到,你这儿的渠道是通的。做到你的下属肯和你沟通,你就成功了。下属如果不肯跟你沟通,你还要多多用心,另外想办法。

怎么用心呢?很简单,就是去照顾他,你照顾他,他就跟你沟通;你不照顾他,他就不理你,他也根本不需要理你。

有人会问,如果下属有很多人的话,是不是要照顾到每一个人呢?

我认为是一样的道理。会当干部的人应该有这样的本事:所有下属不见面不打招呼就不会下班。为什么?有突发事件时,他怕你找不到人。能做到这一点,你就成功了。

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