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第1章 管理无方,做好干部只是空谈

不管人,一定要理人

很多干部总是抱怨自己的员工不好:“就是他们妨碍了企业的发展。”可是,员工是你请来的,他不好,你辞退就可以了,为什么请他来却又说他不好呢?其实,员工不好,往往是上司带坏的。所以,很多人跟我讲员工不行,我第一个问题就是:“那你干吗要他?当初经过甄选,你认可他才让他进来的。他本来很好,跟了你变得不行了,那是谁的错?是你的错,是你把人家带得不行了。为什么这个人跟着你就不行,跟着另外一个人就行呢?”

那么,作为中层管理者,你应该怎样带人,怎样管理人呢?其实很简单,就是一句话:不要管他。有人会说,那怎么行?这样做的道理是什么?因为管与理不同,管是管,人性不喜欢被管;理是理,人性喜欢被尊重。“敬人者,人恒敬之”,把管做到理,你就成功了。

员工不受管的真相

大家都不喜欢被管,但对于干部而言,还是要管的。关键是怎么管。

员工的“不受管”,含有“受管”的成分,关键在于“需要”——需要时要你管,不需要时不要你管,这才是其不受管的真相。工作顺利时,员工最讨厌别人管;一旦遭遇困难,特别是走投无路的时候,他就会大声喊:“为什么你不管我?!”贤明的干部,应该在这种时候再来管他——在他需要时管他。

人性喜欢理,喜欢被看得起

我们经常会听到有的员工说:“你干吗不理我?”“你凭什么管我?”说明“管”和“理”这两个字的含义有很大的区别——有一天你把管做到理,你就成功了,因为理的层次比管的层次高得多。

理,就是看得起:你看得起他,他就看得起你;你看不起他,他照样也看不起你,不管你是谁。有些人看人,完全是看对方对自己怎么样:你对我笑,我没有理由不对你笑;你对我板脸,我的脸会比你的好看吗?

随时随地找到平衡点

西方人热衷于X理论、Y理论,中国人则不是这样。X理论相当于性恶论,Y理论相当于性善论。然而,人无完人。人既不会百分之百的好,也不会百分之百的坏;人性不是彻底的善,也不是彻底的恶,而是可善可恶。

我问一个老板:“那个人讲错话,你骂他我能理解,因为他讲错了;另外一个人讲得对,你干吗骂他?”

老板说:“他错,我是骂他错;他对,我是骂他搞得我没有面子,他讲得越对,我越没有面子,我不骂还得了?!再对也没有用!”

这就是老板骂下属的道理——下属讲得虽然对,却在不对的时候、不对的地方讲,所以他是错的。因此,要把管做到理,不仅话要说对,而且要在合适的地方说。说得老板有面子,他就会承认你对;说得他没有面子,再对也是错的。

而道理又是变动的。比如一个会当老板的人,在下属面前赞美一个中层干部,然后马上又把干部叫到办公室里面训斥,为的是“平衡”。这个老板有自己的一套道理:一旦赞美那位干部以后,他以为自己真的很行,然后就会阴沟里翻船,这是老板害的;然而,他总得不到赞美,就会有挫折感。

做干部也是这样,有时候很守规矩,有时候并不守规矩;有时候讲话很有信用,有时候讲话却没有信用。一切都是摇摆不定的,要随时随地找到这个“跷跷板”的合理点。

注意掌握尺度

事情都是通过人来完成的。所以,只要把人理好了,事情自然就做好了。如果存心不管,管理者就是不负责任,但如果存心要管,故意整人,也是不对的。那针对这一点,我对干部的一个意见是:少发脾气。不是说不发脾气,因为那是做不到的。那就要注意掌握其中的尺度。

甲:“你刚才挨主管训了?”

乙:“是。”

甲:“他说你什么了?”

乙:“我不知道。”

甲觉得很奇怪:“他训你那么久,你都不知道他说什么?”

乙很无奈:“我就看到他的嘴巴一直一张一合的,我什么都没听,管他呢。”

可见,管理的时候直接训人发脾气是没有用的,对员工一点影响都没有。那应该如何做?传统的中国式管理,是对不同状态的员工采取不同的措施。一个好的管理者是这样的:你做得好的时候,我为什么要管你,我不需要管你;你做得不好,我也不会管你,但是我会提示你,提示无用,就再提示,提示实在不管用,我才会训斥你。

想少发脾气怎么办?就要少做指示。这个是很难的,因为很多人都喜欢发布指示。但是这样真的很不好,因为你所知道的虽然很多,却也还是有限的。

孔子一再说自己无知,苏格拉底也说:“自己唯一知道的事情就是我一无所知。”我们的头脑是有局限性的,要不然为什么要借用别人的头脑呢?一个人要发财也很简单,那就是借用别人的资金,借用别人的智慧。

凡是成功的人,都很少说话。作为老板,他一说话,所有人就都按照他的话去做;老板不说话,所有的人都说话,老板就有很多的选择性,对自己非常有利。同理,作为干部,如果你是一个经常做指示的人,就限定了自己的下属,使他不太会动脑筋。一个很有主见、很果断、随时有主意的人,他的下属经常脑袋空空:第一,他们想了没有用;第二,他们说的跟领导不一样时会挨骂。最后,他们不再想也不再说,干脆让出整个舞台来,让领导一个人去表演——唱独角戏。

如果一家公司的人才慢慢地外流,就等于得了经营上的癌症。所以,老板要让下属们表现,而不是自我表现。同理,中层干部也要让员工表现。

老子最高的智慧是四个字:深藏不露。员工并不会一下子就能接受深藏不露的观点,心里认可,但是嘴上还死不承认。有的老板问我,如果讲深藏不露,有能力同没有能力不就是一样的了?此言差矣,没有能力,谈不上深藏不露,因为没有什么好藏的;有判断力、有选择力、有声望,才有资格深藏不露。

深藏不露的意思是在该露的时候才露,这个注解非常重要。应该露的时候你不露,人家就看不起你;不应该露的时候乱露,人家就会看笑话。有很多主管的形象在自己的下属心目当中简直是个笑话,这是他们自己的责任。

管理不是非此即彼的简单选择

西方人喜欢采用“二分法”,即把事物加以分析,“分”成两个不同的部分,再从中选择其一作为答案。这样做看起来似乎简单明了。西方的管理,也沿用这种思维法则,把人“分”成管理者和被管理者,将管理的气氛划“分”为人治和法治。

受太极思想的影响,中国人擅长在“一分为二”的分析之后,“把二看成三”,在相对的两端找出中间的灰色带,也就是二“合”为一地把两个极端的概念统合起来,形成第三个概念。例如唯心、唯物是两个极端的概念,而中国人却能看出两个之外的第三个概念,叫作“心物合一”,因而统合了唯心和唯物成为“心物合一论”。

太极思维——寓人治于法治

中国式管理,承袭太极思维法则,把人分成三种。老板是管理者,员工是被管理者,而介乎老板和员工之间的干部,则一方面是管理者,另一方面也是被管理者。至于管理的气氛,中国式管理不主张在人治和法治之中选择一种,却十分实际地“寓人治于法治”,说起来实施法治,运作时却有非常浓厚的人治色彩。

中国式管理重视“全方位的观点”

西方人重“分”,一分为二、二分为四……这样一直分析下去,各领域专业化程度越来越高。专业化的结果使得很难找到整体化的解决方案,正应着庄子当年所说:“天下的人多各执一察以自耀。”“一察”就是一端,看到某个部分,便要以偏概全。好像耳、目、鼻、口一般,各具相当功能,却无法互相配合。

中国人不反对分析法,只是在分析以后,必须加以综合。中国人重“合”,以综合法来统合经过分析的东西,称为“全方位的观点”。

中国式管理,同样讲求全方位。庄子讲过:万事有所分,必有所成;有所成之后,也就必有所毁。一切事物,若是从通体来看,既没有完成,也没有毁坏,都复归于一个整体。

“二选一”的结果,往往趋于极端

把二看成三,意在分析成为二之后,不要二中选一。因为二选一的结果,往往趋于极端。梁漱溟指出:“把一个道理认成天经地义,像孔子那无可无不可的话不敢出口。认定一条道理顺着往下去推,就成了极端,就不合乎中。”他认为“事实像是圆的,若认定一点,拿理智往下去推,则为一条直线,不能圆,结果就是走不通”。

“无可无不可”原则

依西方二分法的标准,无可无不可根本就是是非不明、不敢负责、不愿意明说的表现。受其影响,现代中国人不了解“无可无不可”,竟然也跟着鄙视起来。其实,孔子“无可无不可”的主张,是从“可”与“不可”这两个极端的概念中看出第三个。中国式管理依据无可无不可的原则,凡是两个概念都能够看成三个,无形中又多了一种选择,所以弹性更大、包容性更强,其实就是“合”的效果。

例如西方劳资对立,员工是劳方,资本家是资方,双方往往各执一词,很难达成协议,更不容易建立共识。各说各话,划“分”出不同的立场,然后讨价还价才勉强和解,但是其中的问题仍然存在。

中国式管理把二看成三,在劳资之外,看出一种“介”方,也就是媒介的意思。平时老板和员工之间的沟通,尽量采取间接方式,通过干部的承转,养成习惯之后,一旦劳资有不同的看法,自然也会通过干部,让老板拥有回旋的余地,比较容易化解问题。不像现在这样西方化,劳方遇有问题,都要与老板面对面直接沟通,弄得老板不像老板,失去应有的尊严,一气之下干脆关门不当老板,结果还是员工更加倒霉。

大事化小,小事化了

有问题必须解决,乃是西方式的管理心态。在很多西方人看来,问题只有“解决”和“不解决”两种选择。于是解决的视为负责、尽职、有担当,而不解决的即视为不负责、不尽职、缺乏担当。中国式管理,把二看成三,知道不解决不行,问题一直持续下去,终究有一天会恶化,以致无法解决,或者花费更高的成本。但是解决也不行,因为这个问题解决了,势必引起其他的问题,甚至爆发更多、更麻烦的问题,到时候吃不了兜着走,岂不悔恨已晚?

在解决和不解决之道中,有一条“合”的途径,称为“化解”。中国人喜欢“大事化小,小事化了”,便是在无形中既解决问题,又避免后遗症,或者把它减到最少的地步。“化”的功夫了得,是中国人的太极功法。看起来没有什么动作,实际上把所有问题都化解掉了,化到好像没有问题要解决,这才是把二看成三的实力。

管理是修己安人的历程

管理是一种历程,起点是修己,终点是安人。每个人都应该从自己做起,把自己修治好,再通过做人做事的具体表现促进大家的安宁。

中层干部可以在管理的历程中,通过好好做人把工作做好。在职场中修炼自己,逐渐提高层次,完成修、齐、治、平的任务。

美式管理是“我要-我成”的历程

现代化管理源于美国。美式管理脱离不了“我要-我成”的历程。“我要”代表“目标管理”,“我成”代表“成果管理”。由我订立目标,由我去执行,最后拿出成果来。若是成果和目标十分接近,甚至百分之百达成或超越目标,就会获得奖励,否则就要接受惩罚,有时还会被裁换。整个管理历程,充满了“优胜劣汰,适者生存”的进化精神,以“竞争”为手段,拿“数据”做标准,来分出胜负,判定死活。

日式管理是“同生共荣”的历程

日式管理和美式管理刚好相反,他们所构成的,是一种“同生共荣”的历程。“同生”表示一起进入公司的辈分,“共荣”表示大家共同分享的荣誉。同生要有同死的觉悟,培养出一生一死的交情,准备共同奋斗,绝不临阵脱逃。共荣也要有共辱的打算,因此合力追求团体的荣誉,却不计较个人的荣辱。整个管理历程,充满了“大和魂”的“爱团体精神”,以“一家人”为号召,“互助”为手段,以“不事二主”为标准,一致对外,奋战到底。

中国认为:目标和成果只是管理的一部分

达成目标不一定会得到奖励;未达成目标,也不一定会被惩罚。而且,同样是接受奖励,内容却并不一样,有时高有时低,经常弄得人一肚子火气。同样受到惩罚,标准也不一致,有时严苛有时宽松,好像大家都在碰运气。

成果的评量,其实也不可靠。生意好做的时候,闭着眼睛业绩也很高,这样的成果,得来不费吹灰之力,有什么稀奇?生意不好做的时候,竭尽全力业绩依然不高,评量得再正确,又有何用?这充分证明成果评量,实在算不了什么,至少不足以代表一个人的努力程度。

目标和成果固然很重要,但不是管理的全部,充其量只是管理的一部分。我们也不接受同生共死的观念。同生只是一种机缘,有幸一道进来。然而进来之后,就应该各凭本事,自创前程才对。怎么可以大家绑在一块儿,同归于尽呢?一个人的成就,在于“同年之中我最行”,哪里肯同年同倒霉呢?

中国人乐于有条件地共荣

共荣当然很好,不过有一个先决条件,就是“让我沾一点光”。中国人讲求“合理”,沾太多光大概没有人愿意,因为相差太远,迟早会被揭穿、出洋相,不如及早放弃,以求藏拙。沾一点光,表示相去不远,稍微踮起脚跟,便能一般高,当然不能也不必过分辞让。若是别人依样画葫芦,也来沾我的光,标准依然如此,只是稍微严苛一些。差不了多少,让他沾光,说是有福同享;差得太多,不让他得利,反骂他要称一称,自己到底有几两重?

同生共荣,中国人并不是不赞成,而是应该有一些弹性,让各人自行斟酌决定。究竟要同生共荣到什么程度,才是最重要的课题。

中国式管理以“安人”为妥

美式或日式管理并没有什么不对,中国人也大多能够接受。中国人的包容性,使得我们不会排斥任何主张。我们的基本态度是既不赞成也不反对,反正说归说,做归做,你如此主张,未必就真的这样做。中国人在美国公司工作,说的都是美式管理的话;在日本公司工作,说的都是日式管理的话。一方面是入乡随俗,一方面则是唯有如此才不会吃亏。而实际运作起来,调整来调整去的结果,大多都调整得很富有中国气息。

我们能够同生共荣,也能够“各扫自家门前雪,休管他人瓦上霜”。怎么说都可以,同样的怎么做都行。反过来说,怎么说都没有用,也怎么做都不行。

那么,中国式管理的意义是什么呢?我们要不要对准目标全力以赴?能不能接受成果的评量呢?其实,愿不愿意同生共荣,完全取决于我们“安”还是“不安”。安的结果是正面的,而不安所带来的则是负面的影响。安的时候,中国人积极奋发,对准目标全力以赴,高高兴兴地接受成果评量,既照顾同年,礼待资深,也共享荣誉,大家乐在一起。不安的时候,对目标阳奉阴违,视成果评量为官样文章,同年不同年又有什么关系?怨都来不及,哪还分享、共享什么荣誉?

“安”的观念,长久以来影响着中国人。这个字含意甚深,必须用心体会才能够明白它的用意。作为名词,多用“安宁”;作为动词,可用“安顿”,而对管理来说,以“安人”为妥。

“安人”必先“修己”

要“安人”必先“修己”,不修己则无以安人。所以中国式管理,简单说,就是“修己安人的历程”。修己代表个人的修治,做好自律的工作。因为中国人一方面不喜欢被管,另一方面不喜欢被连自己都管不好的人管。不喜欢被管,就应该自己管好自己,这是自律,也就是修己。不接受连自己都管不好的人的管理,常常抱怨这种人管不好自己还想来管人。也就是说,每一个人在管人之前,必须先把自己管好,也就是需要自律。可见管理者和被管理者通通应该修己。

修己安人看起来是伦理,同时也是管理。中国式管理的整个历程,充满了“伦理道德”的精神,以“彼此彼此”为原则,以“圆满、圆融、圆通”为标准,各人立于不败之地,发挥推己及人的力量,分中有合,合中有分,谋求安居乐业,互敬、互惠,各得其安。

修造自己,而非改造他人

“修己”的意思,是修造自己,而不是改变他人。有人花费太多的时间和精力,去改变别人。这种错误的方向,浪费了很多管理成本。管理者若是一心一意想要改变员工,员工就会保持高度警觉,不是全力抗拒,便是表面伪装接受,实际上各有自己的看法。不如管理者先修己,用心改变自己,让员工受到良好的感应,自动地改变自己,更为快速有效。

用高压的政策要求员工改变,并不符合安人的要求,并非人性化管理,大家就会以不合理为由加以抗拒。

作为干部,你先求修己,感化自己的下属也自动修己。双方都修己,互动起来自然更加合理。人人自求合理,才是最有效的管理。

无为而治,使大家各自发挥所长

中国人下象棋,有的人善用车,有的人善用马和炮,有的人专门用兵。车、马、炮都有可能很厉害,也随时有可能遇害。但是,从来没有人说他的老将最厉害。老将最不厉害,却总是挨到最后还是没有被吃掉。这些厉害的车、马、炮,都为最不厉害的老将而牺牲,到底谁厉害?当然是老将最厉害。

将、帅深藏不露,实行“不管之管”,车、马、炮、卒才能够在将、帅的高度支持下,放手去做自己分内的事。将、帅发挥总动员的作用,这才是有效的领导。如果老将喜欢表现,处处都要显示自己最厉害,那么,车、马、炮、卒便站在那里听命令,然后一个口令一个动作,弄得老将疲惫不堪,可能因此而缩短寿命。作为中层干部也是,如果你事事亲历亲为,只会累倒自己,下属既得不到成长,也不会因为你替他干活而感谢你。

象棋给我们的启示,便是领导不表现英雄性,下属才会表现出各自的英雄性。领导的英雄性,很容易造成一个人表演的可怕局面;领导不露英雄性,才有总动员的可能。

如果把一个组织大略分成三个阶层。象棋的将、帅,可以代表高层领导,车、马、炮为中层干部,而兵、卒则代表基层员工。三个阶层各有不同特性,必须互相配合,才能各自发挥所长而产生总动员的效应。

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