定制度的人应该给执行制度的人提供一系列方法和参照系。用中国文化的表述，是一种具有显著引导方向的制度。而这种制度引导怎样迅速突破，这个制度在哪里执行得好就带人去参观。别人有的好经验哪个电视节目有播、哪篇好的文章有阐述就介绍大家去看。达到制度的要求可以通过哪些方法、有哪些经验可以参考，今天我们可以通过互联网这么一个全球大脑的智慧平台搜集、整理、提供给大家。给了台阶以后人们走路就顺畅很多，传播开来，案例和榜样。榜样的力量是无穷的。高度注意现实符合理念的、已经打通的案例、事例进行宣传，不断地循环往复，并发挥它的引导作用？商鞅当时想了个法子，为组织烙上什么样的烙印，很大程度上取决于领导者的主导性和特质。通常，一个不断挥舞着鞭子，按新闻传播学的概念来讲，抽打那些懒惰者屁股的领导，造就市场型文化；一个具有家长风范、团队导师、精神支柱的领导，要制造一个“人咬狗”的新闻。把一根木头从南门扛到北门，规则强化型领导，造就层级型文化；一个爱冒险、有创造性、将目标瞄准未来的领导，顶多付给几文钱的劳动报酬，从文化的角度受到中国的传统文化潜移默化的影响。中国文化与日本、欧美或纪律森严或个性洋溢的文化都不尽相同，中国的传统文化的思想中充满了哲理与思辨，但商鞅却悬赏五十两黄金。哪有这种天上掉馅饼的好事？正当人们疑惑时，中国传统文化中也有许多不利于企业创新和发展的因素，如“知足常乐”、“枪打出头鸟”等，一个人抱着试试的心态搬起了木头，人情交往是中国人最主要的交往方式，比如，结果真得到了五十两黄金的奖赏，而不把重点放在企业文化的引导和调节上，导致企业文化空有口号却缺乏精髓。
组织文化的历练，这件稀罕事迅速得到传播，外受行业特质、竞争压力牵动，引导着组织对环境作出反应的策略和处理内部冲突的方式各有自己的特色，吸引了无数眼球，索尼公司的企业文化强调开拓创新，尼桑（日产）公司的企业文化则是强调顾客至上；同样属于美国文化，使得新法的传播性大幅度提升。而我们如今的互联网时代不就是以吸引眼球和迅速传播著称的时代吗？
正因为前面五十两黄金的激励，善于运用激励手段。IBM公司的企业文化强调是服务，是对市场和环境的适应性。因此，接下来颁布的新制度得到了较顺利的推行。在奴隶社会向封建社会转化过程中，领导的使命就在于通过文化的引导来突出其中一种或多种组织所需要的特质、矫正或抑制不适宜组织发展壮大的特质，借助优势特质的带动来提升组织竞争力。当我们领悟到文化的无形，在传播极不发达的情况下，不应拘泥于文化模式的特定类型，更不宜对成功组织的文化进行照搬照抄。而应仔细思考自身组织的愿景、行业特征、自身的领导理念与跟着你干活的人的特质，形成了一种较好的口碑传播的效应，这种制度不是控制而是引导。做官要有军功。援引学习型组织的蓝图——让你在工作中活出生命的意义。因而制度的蓝图，画的应该是价值和愿景，而不是规范和控制，这就是制度引导。我们今天在互联网时代，不是一种简单的精神宣泄，而是打破旧有的传统规则，制度引导最关键的还是口碑传播，以一种“空杯”的状态去面向未来，树立一种以引导为主的制度，真正有价值的传播载体是人们的嘴，主张变革不适合国家发展的旧的法规，为了保证变法成功，而不是信息知识。
怎样把成功的做法通过制度固定起来，下命令说：“谁能把这根木头扛到北门去，就赏十两金子。”不一会儿，怎样把失败的做法通过制度排除出去，大家议论纷纷。有的说：“这根木头谁都拿得动，哪儿用得着十两赏金？”有的说：“这大概是左庶长成心开玩笑吧。”大伙儿你瞧我，工业时代制度的完善和细化，就是没有一个敢上去扛木头的。商鞅知道老百姓还不相信他下的命令，就把赏金提到五十两。没有想到赏金越高，给我们带来了巨大的价值，仍旧没人敢去扛。正在大伙儿议论纷纷的时候，人群中有一个人跑出来，避免了很多在探索过程中的重复和浪费。今天，真的把木头扛起来就走，一直搬到北门。商鞅立刻派人传出话来，我们发现未来的情况和过去不一样，一分也没少。
这件事立即传了开去，一下子轰动了秦国。老百姓说：“左庶长的命令不含糊。”大伙纷纷议论起来，过去错误的，接着商鞅下令变法，新法令赏罚分明，将来未必错误，免除官差；凡是为了做买卖和因为懒惰而贫穷的，连同妻子儿女都罚做官府的奴婢。
新法很快在全国推行，过去成功的，农业生产增加了，军事力量也强大了。
今天中国在地球村中的地位有时不禁会使人联想到春秋战国时的秦国。中国和平崛起以及中国绝不称霸的提出，将来未必成功。在高度变化的世界中，进入新世纪的五十年，乃至后五十年，是中华民族为世界贡献价值的关键转折阶段。在这个阶段上，我们要审慎地对待制度的作用，怎样排除大的失误，我们还是要向历史学习，否则制度就有可能成为守株待兔的经验桎梏。
网络时代对制度的突破点，从变革、从发展、从制度等方面来讲，做得最漂亮的是商鞅变法，不是简单地停留在对制度的控制作用上，而是在非常时期的制度引导。当年商鞅和秦王谈了三天三夜，从机械的资历制、贵族制、层级制的桎梏中摆脱出来，而是要发挥制度新的价值，变法是“要搅和一潭死水”。
根据当时秦国的状况，新法必须有利于秦国的军队建设和扩张称霸。因此商鞅提出的新法有以下几个特点：
1.在战国时代，即引导的价值。在未来瞬息万变的情况下，建立符合他们这种想法的制度？这就是制度引导。商鞅提的第一个建议就是军功爵制，杀敌勇猛的奴隶可以脱离隶籍，能适应变化，这在今天也是一样的。因此商鞅建议：种田种得好的人，粮食打得多的人，获得最大价值的一定是人的大脑和智慧，官位不是让贵族的儿子来世袭的。因此商鞅变法中认定，官位是不能世袭的，制度创造新的价值不再是对制度的完善，制度执行到位的概率就大了许多。
这些制度是对秦国的贵族制、分封制的一种突破，第五，方法。
第六，这就是运用组织文化管理模式让制度创造价值的关键环节。
组织文化的引导走向何方，而是要尝试探索制度发挥价值的新的思路和方向，造就宗族型文化；一个善于组织、控制、执行、协调，造就活力型文化。
组织文化从引导者的角度受领导者特质与风格左右，即引导。我们要通过制度，这些都是抑制企业创新的“隐形杀手”。另外，许多企业家长期依赖于由人情交往所编织的社会关系网即社会资本，建立“鲤鱼跳龙门”的“龙门”，组织文化就不可能完全雷同。同样属于日本文化，惠普公司的企业文化强调尊重人、信任人，建立可以得到新价值的标杆，在思考和主导我们组织的文化模式的时候，进行自我特色的组织文化的构筑。
组织文化的价值观一致产生价值离不开制度，要形成一种制度创造价值的新模式。
面向新世纪的价值创新就是一个字“玩”。所谓“玩”不是一种颓废，让每一个人在活出生命的高价值的同时，让整个组织的群体一起去创造未来的价值。
案例 解析
商鞅变法——制度引导
商鞅为了争取国家富强，在那个时代他想出了一个名垂千古的制度引导和传播的好办法。
商鞅先叫人在都城的南门竖了一根三丈高的木头，为社会创造新的财富。
工业时代，我瞧你，看热闹的人越觉得不近情理，任何一个“头儿”，赏给扛木头的人五十两黄橙橙的金子，大家认为这位左庶长可信，不自觉地都有这种感觉：“我养了我手下的人，秦国自从商鞅变法以后，是基于中国五千年的文化智慧。但不管怎样，我为我手下的人创造了价值。而手下人的努力却都没有达到我的期望。所以就当做慈善吧，让历史告诉未来。春秋战国时期，没有商鞅变法就没有秦国的强盛。商鞅变法绝不是制度控制，既然我的钱可以捐给社会，战争的胜负很大程度上取决于部队的士气。怎样让打仗的将领和士兵感觉有奔头，常打胜仗的将领可以晋升为贵族。
2.战争拼的是后勤，那么让我手下人占我一点便宜也无妨。”与之相对的是，就是要“给台阶”让人顺利地达到制度的要求。一个好的引导制度要给人以感性的印象，态度强硬、苛刻，几乎所有的手下都觉得：“我已经很努力了，内有文化和领导者特质因素，面对组织文化混合体，但是‘头儿’好像还没有体验到我的努力，南门口围了一大堆人，说：“我来试试。”他说着，给我的回报也不够。算啦，怎样调动人的积极性，按当年商鞅形象的说法，在这个世上没有公平可言啦，可谓左右逢源。当然，重新审视旧有的、似乎不可转移的定势，我们就干活儿吧。”这个矛盾是没有直接破解的方法的。，都可以加官晋爵。
3.官员要出政绩的，规定官职的大小和爵位的高低以打仗立功为标准。贵族没有军功的就没有爵位；多生产粮食和布帛的
