关于人力资源管理实践支持组织经营战略的观点在本书中随处可见，这并不是一种简单的重复，而是它体现了战略性人力资源管理的要求，即人力资源战略要支持组织的经营目标。薪酬体系作为战略性人力资源管理最重要的职能之一，极其强调薪酬战略与组织经营战略相匹配和适应的问题。因此，不同的经营战略就会具体化为不同的薪酬方案。在这方面可以列举很多例子说明。比如，由Pfeffer和Davis-Blake发表的最早的一篇基于资源依赖性观点研究薪酬与经营战略之间关系的文章就表明了这种关系。研究者运用一项资源依赖模型来考察在私立和公立大学中学术辅助性员工的相对工资。研究者认为，由于私立大学和公立大学以不同的方式（战略）展开资源竞争，从而使得帮助实现这一战略的某些关键工作职位完全不同。例如，公立大学的财务支持很大一部分来自州预算程序，而私立大学往往更依赖于私人赠款和捐助。与此相类似，公立大学可能发现其体育队的成功对于来自公民及州政府中的公民代表所提供的支持有所贡献，而某些私立学院保留不那么成功的体育项目只是作为某种荣誉标志。不论在两种性质的大学中什么职位是最关键的，它们都将获得相对其他职位更高的工资。因此，私立大学和公立大学将存在一组有别于市场平均水平的工资率，即使它们通常是在同一产品市场中展开竞争的。例如，私立大学更多地依赖于私人馈赠，因此首席开发官对于私立大学更为重要，而体育负责人和社区服务负责人对于公立大学的战略可能更具核心地位。研究者们的这些假设得到了实践的印证，私立大学首席开发官的相对工资要高0.18个百分点，而公立大学的体育负责人和社区服务负责人的相对工资分别要高出0.04和0.17个百分点。因此，研究结论总体上支持拥有不同经营战略的组织也具有不同的工资结构的观点。不仅如此，最新的研究显示，这种资源依赖性的观点同样适用于对私有经济中公司高管人员的薪酬研究。研究者们运用自1981年至1985年的现金薪酬数据，发现了以下规律：在资本密集型厂商和高度多元化的厂商中，财务职能更为关键；在营销和广告方面花费巨大的公司中，营销职能更为关键；在关注于产品创新的厂商中，研究开发领域的高层管理者更为关键。这些研究也得到了实践的印证，例如在R&D支出处于最高的75%分位的厂商中，研究开发类高管人员所得的工资比R&D支出仅达到中位值的厂商要高出12%。另外一些研究也表明，薪酬与企业战略之间存在密切关系。比如，在行业内的同类职业中，工资和技能要求存在的巨大差异是由市场和客户类型决定的，而市场和客户类型正是经营战略关注的中心。更关注差异化战略的厂商更比成本领先战略的厂商可能需要更能干、激励意愿更强的员工，并可能运用高工资作为构建这类员工队伍的一种手段。
通过薪酬制度改革，保障组织的战略调整或业务转型的一个经典案例就是IBM公司。在大型主机电脑在市场占据主导地位并能够为公司带来高额利润时，IBM公司原有的薪酬制度能够很好地支持这种战略。然而从20世纪80年代末开始，电脑市场的发展变化速度大大加快，突出的表现就是个人电脑的普及和流行，而IBM公司却没有能够对这种趋势做出正确的预测和估计，从而导致公司的业务和赢利能力大大下降，同时由于与客户以及市场之间的关系日益疏远，成本太高等原因，客户也越来越少，IBM公司逐渐陷入了困境。为了扭转这种局面，IBM公司进行了大刀阔斧地改革，1993年郭士纳接任IBM公司的董事长和CEO时，公司累计亏损160亿美元，被媒体形容为“一只脚已经跨进了坟墓”。郭士纳在对公司的业务进行调整和改革的同时，也对旧的薪酬制度进行了改革。在郭士纳任职的9年时间里，IBM公司股价上涨了10倍，成为世界上最赚钱的公司之一。郭士纳的成功主要表现在两个方面：一是保持了IBM这头巨象的完整；二是成功地使IBM公司从生产计算机硬件转为提供服务，成为世界上最大的一个不制造计算机的计算机公司。而在这其中，IBM公司的薪酬制度改革也做出了特殊的贡献。
IBM公司原有薪酬系统的五个特点：一是强调平等和共享的家族式管理；二是公司各级别的工资待遇主要由薪水构成，有少量奖金、股票期权或部门绩效工资；三是工资待遇差别小。原则上所有评价合格的员工每年增加工资；高级别和低级别员工每年工资涨幅不大；工资增长与公司当年收入不挂钩；所有技术性员工的工资级别都是统一的，不管其工作是否需要更高的技能要求；市场营销经理和生产经理的工资水平也定在同一档次上；四是过于强调福利和津贴，包括终身雇佣制度，薪酬系统严重官僚化；五是管理人员在给手下雇员增加工资方面的分配自主权非常小。
郭士纳认为，这种家族式的管理模式在原来的体制下是有效的，它形成了员工对公司高度的归属感。但这种旧体制最终因为财务危机而瘫痪了，因为它不仅严重脱离市场现实，而且无法满足强调家长式管理的传统的IBM公司文化的要求。为了维持IBM的完整性，使公司起死回生，必须要进行改革。IBM公司的薪酬改革的理念就是，通过浮动工资计划、认购公司股票以及建立在绩效基础上的加薪计划，减少家长式福利，为每一个员工提供更大的机会参与到公司成功的奖金回报计划中去。郭士纳指出，如果奖励制度与战略不相吻合，就无法使组织发生转型。因此他促成了IBM薪酬制度的改革，其改革主要从四个方面入手，即由平均分配、固定奖金、内部标杆、津贴向有差别、活动奖金、外部标杆和绩效转变。
郭士纳改革的思路和采取的具体措施包括：
第一，建立一种与忠诚度和资历无关的绩效工资制度，削减奖励性工资的增长，把员工的工资水平与市场变化、个人工作绩效和贡献挂钩，并与企业绩效目标联系起来。奖金也建立在绩效和个人贡献的基础上。20世纪90年代中期，全面实行“浮动工资”制，6年中，共向全球的IBM员工发放了97亿美元的奖金。
第二，授于股权。郭士纳认为，对于营造一个一劳永逸的团队环境来说，没有什么能够比为大多数的IBM人提供一个统一的激励性工资待遇机会更为重要了。因此，郭士纳在IBM公司的“股票期权项目”中做了三个重大改革：一是首次向数万名员工授予股票期权，1992年，有1294名IBM员工（几乎都是高层经理）获得了公司的股票期权。9年后，有72494名员工获得股票期权，而且授予非高层经理的股票期权数量是高层经理所获得股票期权的2倍；二是授予对象也包括高级经理，而且建立在股票基础上的工资待遇制度，构成了高级经理薪水中最大的一块，将每年的现金工资待遇与公司的股票预期价值之间挂起钩来。其目的是要让高级经理们知道，除非使公司的长期股东获利，否则他们就无法获利；三是IBM的高级经理将不会被直接授予股票期权，除非他们直接将自己的钱投到公司的股票中。公司专门制定了高级经理股权指南，明确表明，高级经理有望拥有的IBM的股票价值取决于他们的职位，以及他们的年薪和年终奖综合增长倍数。
第三，把高级经理的收入与公司绩效挂钩。包括：最高层的高级经理和事业部的高级经理年终奖中有一部分与公司整体绩效挂钩。第二等级高级经理的奖金的60%取决于公司整体赢利状况，40%取决于所属事业部的赢利状况。
第四，注重外部竞争性，即薪酬改革向市场标准靠拢。通过归类法和宽带薪酬设计，新的薪酬制度与原来相比，保持了较少的职位和为数不多但变动范围更大的薪资等级，从而达到了减少官僚主义、减少等级层次以及把决策权力向较低管理层次下放的要求。
第五，废除家长式福利制度。在IBM公司的薪酬制度改革中，郭士纳尤其重视股票期权的改革。他指出：“如果我们打算成功地完成公司整合的任务，那么工程师、营销人员、设计师以及其他遍及全球的IBM员工都必须采取统一的行动。为此，我必须让所有人都心往一处想，那么，将公司的股票期权授予这些人，无疑会有助于让大家的关注点都放在同一个目标上，放在一个共同的绩效记分板上。我需要让员工们相信，他们最好是在为一个统一的公司工作——该公司只有一个团队，没有独立的地域分割各自为政。如果我不能做到这一点，那么我的整个使IBM起死回生扭转乾坤的战略就会失败。”事实证明这是一个非常重要和成功的计划，它不仅帮助郭士纳留住了本打算加盟到竞争对手公司去的重要员工，而且向员工传递了一个重要的信息，这就是：将公司和员工的业绩与股票价格联系在一起，将大家的利益与股东的利益直接挂钩，IBM的工资待遇将以绩效为基础，而不只是以工作年限为基础。这些都充分说明了薪酬制度对IBM公司战略转型的支持。
薪酬战略支持组织的经营目标，并不一定要体现在关键岗位的价值的重要性和较高的收入水平上，在很多情况下也可以通过平等的工资结构来达到这个目标。比如，在一些着眼于创造和谐、分享共同愿景和员工合作的组织中，其支付的薪酬低于其他的组织。这方面的一个例子是美国的SAS研究所。作为一家软件公司，该公司的经营战略并不是出售软件，而是出租软件。为了支持这一战略，公司的薪酬战略并不强调在业内广泛采用的货币性报酬、股票期权以及通过晋升实现，而是关注每个人享有的、具有均等化效应的平等主义的工资结构和广泛福利。公司的出发点是，为了实现公司的战略目标，必须与顾客保持长期关系，以便能够从顾客那里获得他们所期望的软件改变和改善的详尽信息。能否保持与顾客的长期关系，在很大程度上取决于与员工保持关系的长短。同时因为在竞争日益加剧的软件行业中必须保持持续的创新，保持与员工的长期关系不仅有利于保持与顾客的长期关系，而且能够支持公司战略的实现。为了促进这些长期关系的形成，公司为全体员工提供了一套具有相同的大福利包的政策，这一方面形成了对工资的收缩压力，同时也缩小了不同等级和个人之间的工资差异。公司还实施了其他避免差异化的行为，如公司只有四个层次，因此晋升作为报酬战略的作用并不重要。尽管存在大量的内部员工流动，其中大多数是横向流动，涉及不同项目的工作或在不同业务领域中的工作。公司认为当人们将新观点视为个人荣誉的意愿较低，而且乐于与他人合作分享和开发这些新观点时，创新会更加成功。实践证明，在这种薪酬制度下公司取得了极大的财务成功，不仅被列于“100家最佳工作环境的公司”名单中，而且在高流动率的软件行业保持了4%的低流动率。专栏8-3中，可口可乐公司在进入中国初期时采用的薪酬战略，也非常强调内部均衡，管理人员和工人的工资差距较小，具有很强的平均色彩。这种平等的思想和具有市场竞争力的薪酬，有力地支持了公司经营目标的实现。
（2）企业薪酬战略与经营战略的匹配
薪酬战略支持组织经营目标，还表现在不同的组织战略与薪酬战略的匹配。目前企业实践中最典型的战略主要有差异化或创新型、成本领先型和集中型三种，一般来讲，不同的战略对员工的知识、能力和技能也有不同的要求，因此，薪酬作为支持组织战略的职能层次的战略，应当在这些知识、能力和技能的鉴别、区分和激励等方面体现出导向作用。下面就以这三种战略为例，结合波特的战略管理理论。简要说明与之相对应的人力资源的职能配合和薪酬战略的特点。
差异性或创新性战略
战略特点。所谓差异性和创新性，就是企业的产品和服务与竞争对手相比有不同的特点，这种差异性是建立在满足顾客需求和引导市场消费基础之上的。因此，这种战略尤其强调创造或提高产品某方面的差异性或独特表现，并通过利用客户对企业品牌的忠诚以及由此产生对价格的敏感性下降使公司得以避开竞争，或与竞争对手的产品或服务相区别。同时，由于技术的进步日新月异，为了保持企业的竞争优势，需要在依靠内部技术开发的同时，不断吸引具有创新精神和掌握新技术的人才加盟，以加快产品研发，缩短产品生命周期，抢在竞争对手前使自身的产品服务占领市场。
人力资源的职能配合。差异性战略决定了与之相适应的人力资源的职能要求，包括：在工作分析环节，由于倡导员工的创新和合作精神，因此一般只作宽泛的而不是严格的工作描述，也就是说，不严格限制员工的工作范围，对于研发团队尤其如此。一些跨国公司均采用了这种方法，如3M公司为了鼓励知识创新，提出了“15%规则”，允许技术人员在工作时间内可以用15%的时间按照自己的意愿进行自我创造和自我发明，而不管这些工作是否直接对公司有所帮助。如果对这些知识型和技术型员工的工作范围进行严格的限制，其创新精神就会大打折扣，效果也会适得其反。在招聘环节，主要应从外部市场入手，招聘并挑选具有冒险精神、创新意识、实践能力、敢于提出新观点、敢于承担责任、善于沟通与合作和讲究关系性协调的员工。在培训环节，由于对外招聘的主要是有经验的员工，因此不太注重功能性培训，而比较强调通过强化招聘环节的工作，着重加强对员工创新精神和团队合作的训练。在绩效环节，重要的不是数量，而是创新的成果及其在实践中的应用。如3M公司就明确规定，每个子公司25%的利润必须来自近5年内开发的产品。这样，既通过强制性的规定强化了创新精神在组织内部的力量，同时也为组织的可持续发展奠定了坚实的基础。
