根据公司经营目标要求，制订公司的培训开发计划。在人力资源的培训和开发职能方面，人力资源部的首要工作就是根据公司经营目标的要求，准确地辨认和识别员工实际的绩效水平与公司期望绩效之间的关系，发现存在的问题。而要做到这一点，人力资源部需要加强与各业务部门的沟通，了解各业务部门基本的任务、目标以及绩效指标体系，在这个基础上提出具体的有针对性的培训和开发方案。
为新员工提供文化、价值观、宗旨、使命等方面的培训。当新员工进入公司后，人力资源部应向其进行文化、价值观、宗旨、使命等方面的基础培训，同时对公司的薪酬福利政策、晋升制度、员工发展等与员工关系密切的问题与新员工进行沟通和交流，同时应建立人力资源部与员工沟通的机制，如及时发布公司新的人事政策、提供咨询支持等。
为培训开发提供技术支持。由于培训开发涉及一些专业的技术，因此对人力资源部来讲，向各业务部门提供这些技术的支持就成为其一项重要的服务内容。对于一些专业性较强的技术，如人才测评、人格类型测试等，由于企业的人力资源专业人员一般都不具备从事这些工作的基本条件和资格，因此需要聘请有关的专家才能取得较好的结果。
实施培训和开发的组织和管理。作为负责企业人力资源管理开发的主管部门，人力资源部要负责企业培训和开发工作的具体组织和管理，包括文件的起草、计划的编制、专家的聘任、具体培训开发项目的选择、课程的设计、培训开发效果的跟踪、员工档案记录等日常性工作。对于企业的管理者继承计划或接班人培养方面的内容，还需要经常性地与公司高层进行沟通，随时了解和掌握受训员工的培养情况，并及时向高层反映，以便根据公司业务的需要随时安排人员的晋升或做出其他的人事决策。
提供培训的效果评价。为培训开发提供评价是人力资源部另一项重要工作。评价的主要内容是对员工受训前的绩效水平与受训后达到的绩效水平进行比较和鉴定，对于可以用数量标准衡量的工作，培训效果评价相对比较容易，而对于那些难以用数量标准衡量结果的工作，要做出一个比较全面和完善的评价是比较困难的。当然专家们也开发出了一些方法，详情请参见本章第1节“培训效果评价”的相关内容。
5.4中国企业人力资源培训开发现状调查
在对31家企业集团人力资源管理现状的调查中，对培训政策、培训预算、培训时间、优先程度、培训原因、考核方法、赞助政策等方面进行了调查。首先，调查企业非常重视人力资源培训政策的制定。所有的企业集团都制定了员工培训和发展政策。其中28家集团（约占总样本的90.3%）有书面形式的相关政策，这些政策包括：
（1）人力资源培训已经列入企业的预算费用。接受调查的所有企业凡是制定了正式培训政策和制度的，在企业年初的预算方案中都有员工培训这一项。但不同行业和不同性质的企业在培训的对象上有所区别，如服务型和技术型企业集团在员工培训和发展上的支出要大于制造型集团；外资型企业集团更注重对不同层次员工的培训。很多企业的培训支出主要用于新员工的培训、技术人员技能的提升等方面。14家集团（约占45%）表示会给自我培训的员工所需费用的一半以上补助。为确保员工能够真正通过培训提高技能，要求在取得培训合格证或相关资格后才发放补助。总的讲，接受调查的企业集团在培训费用上的支出都不大，在接受调查的31家企业集团中，占调查企业样本38.7%的企业的培训支出占员工总工资的比率为0~0.5%；另38.7%的企业的培训支出占员工总工资的比率为0.5~1.5%；19.4%的企业的培训支出占员工总工资的比率为1.5~3%；3.2%的企业的培训支出占员工总工资的比率为3%以上。这些数据远远落后于发达国家跨国公司的培训投入，本章第一节在讨论“影响培训的因素”中，曾列举了这些公司的培训费用支出情况，IBM公司、施乐公司、得克萨斯设备公司、摩托罗拉等企业用于员工培训的费用占到了雇员工资总额的5%~10%，专栏5-2中的米拉日湖每年用于员工的培训费用就达800万美元。即使与美国企业培训平均投资水平相比，也有不小的差距。美国企业培训平均投资水平大致为员工工资总额的2%，而被调查企业中，接近80%的企业的培训支出占员工工资总额的比率在0.5~1.5%，这从一个侧面反映了中国企业与发达国家企业之间的差距。
（2）在培训时间上，调查企业更重视对新员工和管理人员的培训。在样本中，有18家企业将管理人员的培训放在第一位，而技术人员的培训居于第二位。对管理人员培训的重视一方面反映了受调查企业集团管理思想和观念的转变，即人力资源管理作为企业竞争优势的手段越来越为人们所重视，另一方面也表明了企业越来越注重解决在成长过程中的人力资源管理的瓶颈制约，以及管理能力的提高与企业竞争能力之间的关系。对技术人员培训的重视则反映了技术水平对提高企业竞争力的地位和作用的重要性。
（3）培训的主要动机是提升技能，其次是激励。12项影响因素，企业的人力资源部门主管分别为这些因素打分，其中，5分表示极为重要，4分表示重要，3分为一般化，2分为不太重要，1分为极不重要。可以看出，31家企业集团的培训动机主要体现在四个方面，一是着眼于技能的提高，在12项影响要素中，涉及技能的要素就达到6项，包括提高管理者技能、提高生产力、发展新技术、拓宽员工技能范围、开发员工适应技术革新的能力以及适应产品的变化等，而且前四项的平均分值均在4.5分以上，表明这些因素是影响企业培训最重要或重要的方面；二是着眼于工作氛围和员工激励，包括员工士气的提升、稳定劳资关系、鼓励长期服务的员工等，平均分值均在4分以上，即影响培训的重要因素；三是涉及员工的重新安排和使用，包括技术革新后对员工的重新安排、更有效地使用老员工等，这些被认为是一般影响因素；四是与企业的具体的业务状况相联系，如培养国际业务与交流人才。
本章案例讨论：联想集团用人“杀手锏”—轮岗
如何用人，如何用好人几乎无时无刻不在困扰每一个企业。尤其在中国，在中国的民营企业。据统计，我国民营企业的平均寿命是3-5年。就是说，一个企业从诞生到消亡不过三五年的光景。企业从盛到衰，各有各的缘由，但有一点是明确的，即企业从小到大后的用人方略问题。记得爱立信公司大中国地区的总裁说过：“我们的产品可以被仿造，但我们的企业文化是别人模仿不了的。”
联想作为中国IT产业的常青树，之所以能20年常立不倒，与它的企业文化，用人机制密不可分。最近，联想内部又开始试行轮岗，并试图用轮岗来解决企业内部管理中的漏洞。
“轮岗”是一个大家都觉得好又都觉得难的话题，每每在遇到下面的问题时，大家都会不约而同地想到用“轮岗”来解决：
“北京制定政策的岗位不了解一线客户需求，瞎指挥。”
“服务部和事业部有隔阂，话说不到一块去。”
“北京的干部大部分是本部门的业务骨干，职能部门更是如此，基本上是土生土长的职能人，对业务需求把握不好，对前端没有亲身体验。”
“大区干部原来是香饽饽，现在北京坑里都让萝卜占了，没有什么空坑了。”“来联想已经2-3年了，除了向行政序列发展之外，我还有什么样的发展空间呢？”
“员工做了两年多了，还在做同样的事情，没有了工作激情。”
然而当大家为了这些问题，想把轮岗做起来的时候，随之而来的其他问题又产生了。
派出部门：骨干走了，任务怎么办？
接收部门：新来的人得人带，又不能快速出成绩，怎么办？
管理人员说：由此产生的额外费用怎么办？由谁来承担？
轮岗出现了好多好多的问号……
在联想，第一个实现轮岗的是联想的消费IT群组服务部。他们的成绩得到了大家的一致好评。现在轮岗已成为消费IT群组服务部的杀手锏。
第一负责人关注长远的决心和业务战略的需要。消费IT部做轮岗的起因是今年年初制定了“结合地缘，速度制胜”的策略。在给骨干人员做能力盘点的过程中，我们发现大区骨干拥有中央运作经验以及中央骨干拥有大区一线经验的比例都太小，而这些人才恰恰就是要实现业务的良性发展不可缺少的最重要环节。基于这一点，为了消费IT的战略实现，消费IT的高层干部痛下决心把轮岗做起来，把出现的一个一个问题务实地解决掉。因此便拉开了消费IT轮岗的序幕……
轮岗带来的效果非常好。参与轮岗的人的共同感受是，第一，轮岗让员工感受了“客户体验”，对于客户体验的理解更深刻了，以前在事业部认为客户仅仅是终端客户，现在感到代理伙伴也是我们的客户，也清楚知道了大区最关心什么，为什么有些事情那么着急。事业部轮岗人员和大区轮岗人员都自己了彼此的理解。事业部总经理魏骏认为，良好的沟通是基于理解和熟悉的，而轮岗是让大家互相理解和熟悉起来的好方法。其次，轮岗促进了前后端的打通，使沟通更加无障碍，比如，轮岗促进了事业部和大区间的有效沟通，同时使得信息能够更加及时，帮助更好地应对市场的变化，更好地进行决策。效率更高！效果更好！第三，轮岗提升了个人的能力，开阔了眼界，有了新的工作激情。
为了解决轮岗中遇到的问题，联想采用了以下方法，一是通过提高第一负责人的决心和将轮岗与长远战略或者解决具体问题结合起来，解决“剃头挑子一头热”的问题；二是通过调整心态和双向的、互换的轮岗方式，解决因“一个萝卜一个坑”可能产生的影响业务的问题；第三，通过边尝试边改进，逐步总结规律和经验，解决制度和岗位要求的问题。
（资料来源：卢陈思《联想内部用人“杀手锏”——轮岗》，《国际人才交流》，2003年第2期）
案例讨论：
1.为什么轮岗可以通过彼此间的熟悉和了解达成有效的沟通？
2.联想的轮岗解决了哪些内部管理问题？
3.轮岗在员工的职业发展规划上具有什么作用？
4.轮岗作为人力资源开发的一项重要内容，应当如何支持公司的经营目标和经营战略？
