为员工提供职业发展建议，为企业培养接班人。一个合格的业务部门负责人不仅要具备过硬的业务素质，而且还应有宽阔的胸怀和魄力，能够关心、爱护员工，并帮助员工实现自己的价值。这些都需要管理方面的培训以为其提供高工作指导。
一方面，要为员工的职业发展提供建议；另一方面，要善于在日常工作中发现业绩优良且具备管理才能的员工，即使是经过严格挑选的人，从而提高企业的整体效益。在与人力资源部沟通的基础上，你是一个电器维修小组的主管。由于你所在小组成员的共同努力，获得了顾客满意度的提升和小组效益的增长。因此公司不时对你领导的小组进行奖励。现在公司又决定对你们进行奖励，小组的每个成员都认为自己工作非常努力，应该得到奖励，但奖励的金额和名额都很有限。在这种情况下，你要想树立一个很公正的形象是比较困难的，因为你的任何决定都可能招致没有得到奖励的员工的不满。现在，你要将公司的奖励以及你自己关于如何决定奖励分配的意见告诉你的组员。请记住，你要以大多数人都认为比较公正的方式去做。
在这个案例中，角色扮演者最重要的能力主要表现在他所提出的分配方案的公正性问题。这就需要扮演者对小组的目标、小组成员的能力和业绩、小组绩效考评指标体系以及顾客满意度的具体情况有比较准确和详细的了解，因为这些是方案是否具有公正性的最基本的前提条件。当然，在角色扮演的过程中，扮演者完全可以根据自己对具体问题的思考和想法，提出自己认为最能够得到大家公认的分配方案。
5.3管理实践——业务部门经理和人力
资源部门的定位
5.3.1培训开发与组织竞争优势
无论是多严格的招聘和选择，由于其技术本身的局限性，按照公司有组织的职业生涯规划的安排，也不一定就完全符合组织文化和岗位的要求，因此通过培训和开发，提高员工的工作胜任能力，就成为一个必然的选择。专栏5-5中UPS公司将员工的职业管理系统与培训开发有机地结合起来，达到了提升公司竞争能力的目的。
具体地讲，培训开发与组织竞争优势之间的关系大致表现在以下几个方面：
第一，通过培训开发能够在一定程度上提高员工的技能水平，包括提高新员工和在职员工的能力和技能水平。即使对于那些有行业工作经验或阅历的人，虽然他们熟悉和了解自己的专业技术，但可能不熟悉和不了解在新的企业中做事的方式，包括为人处世、沟通协调、管理风格等。比如在制造行业中，为了满足当前以及未来的经营需要，并对其进行分析。
第二，有效的培训和开发能够在一定程度上减少高绩效员工的流动和离职，特别是当企业的培训和开发计划具有较强的针对性时，能够在很大程度上提升员工创造价值的能力。
7.最后得到一个成熟的、在公司各职能部门中经过充分协调之后的培训和开发计划
第四，通过培训和开发，能够提高员工工作技能的水平，为其提供各种培训和锻炼的机会。
（2）人力资源部门的责任
作为部门负责人或经理的战略合作伙伴，产品的次品和废品大多出在生产和制造环节，其中除了原材料本身的质量问题和设备之类的问题外，由于工人操作技能的缺陷或行为的不规范等原因是造成质量事故的重要原因之一。在这种情况下，通过提供必要的培训，使其严格按照操作规范进行工作，就能够减少次品率和废品率，在提高产品质量的基础上强化企业的竞争能力。
第五，通过培训开发，提高经理或管理人员管理“低绩效”员工的能力。对于一个合格和有效率的管理者来讲，最重要的一项工作就是能够正确地识别和管理他的下属。首先是识别的技术，这不仅涉及对员工技能的评价，而且还涉及对组织、部门、员工个人三个不同层次的绩效指标体系的认识，以及员工实际的业绩水平。其次，根据识别确定相应的激励与约束的对策。只有对其下属的技能和业绩水平做到心中有数，才能够提出比较公平和公正的人事决策。
第六，通过培训和开发，为员工的职业发展提供建议，对业绩优秀和具有管理潜能的员工提供锻炼机会，为企业培养接班人。
专栏5-5：UPS的管理开发计划与职业管理系统
美国联合邮包服务公司（UPS）的职业开发系统清晰地描述了职业规划过程以及它在确保企业的人员配备需要得到满足方面所扮演的战略角色。UPS公司在全世界183个国家和地区中一共拥有28.5万名员工，他们负责确保邮包得到按时分拣和传送。为此，公司不得不面对如何开发它在全世界各地雇佣的4.9万人的管理层的问题。这一任务的内容主要是开发一项管理技能开发系统，以确保管理者的技能能够得到及时的更新，同时将该系统与公司的甄选和培训活动联系在一起，从而形成了公司的职业管理过程，包括：
1.管理者们首先需要确定，人力资源部的主要工作是为部门和公司的培训开发提供技术支持和服务，自己的工作团队需要什么样的知识、技能和经验。
2.找出在需要具备的资格和当前已经达到的资格条件之间存在的差距。
3.为每一位团队成员确定开发需求。
4.团队成员要完成一系列的练习，目的是帮助他们自己进行自我评价、设定目标以及制订个人开发计划，在此基础上由管理者和雇员一起合作制订雇员的个人开发计划。在讨论的过程中，管理者将与雇员交流绩效评价信息以及他对于团队的需要所进行的分析。在雇员开发计划中还包括在下一年底所追求的职业目标和将要采取的开发活动。
5.为保证职业管理过程有助于未来的人事配置决策，还要举行以部门为基础的职业开发会议，由管理者汇报有关开发的需求、开发计划以及本工作团队的能力等方面的情况。为保证培训计划具有现实性，公司中负责培训和开发的管理人员也要参加这种会议。
6.将以上过程在公司更高一层的管理者中重复进行一次。第四。
UPS公司的职业管理系统包括职业管理过程中的所有步骤。该系统最为重要的特征是，它使得关于雇员个人、区域、职能开发、培训需要以及能力等方面的信息得到了分享。而这些来自雇员、区域以及公司职能部门的信息使得UPS公司比其它许多公司能够更好地满足变化之中的人员配置需要以及顾客需求的变化。
（资料来源：雷蒙德·诺依等《人力资源管理：赢得竞争优势》，第422-423页，中国人民大学出版社，2001年第3版）
5.3.2业务部门经理和人力资源部门的定位
（1）业务部门负责人在培训开发方面的责任
在确定员工具体的培训和开发需求方面，业务部门负责人和高层管理者有十分重要的责任。具体讲主要包括以下方面：
正确地履行自己的职责。作为业务部门的负责人，首先必须了解和掌握所在部门的工作目标以及各个岗位工作职责的具体要求，对于他们来讲，首要的任务是根据不同岗位的职责正确地分解这些目标，其次是对这些目标的执行和完成情况进行监督和跟踪。在这个过程中，去发现存在的问题，提出解决的办法。
评估员工的培训需求。当发现个别岗位目标没有按时按质按量完成时，应立即对其原因进行分析和研究，即进行培训开发的需求评估。由于培训开发需求评估涉及人力资源管理其他相关职能的综合应用，这就要求业务部门的负责人必须具备基本的人力资源管理和开发能力。第一，他们要参与对部门每个工作岗位的工作分析，提出各个岗位明确的工作内容和任职条件；第二，根据工作内容提出各个岗位的绩效目标；第三，在执行和实施绩效目标的过程中观察员工的实际绩效水平与岗位要求绩效水平之间是否存在差距，包括：，找出其中可以通过培训或开发解决的部分。
制订具体的解决方案。如果员工的绩效问题可以在部门内部通过培训和开发解决，就可以采取相应的措施和方法予以解决。如果需要公司的支持，就要与人力资源部联系，共同确定最后的具体解决方案。而对那些非培训和开发手段解决的低绩效问题，就需要分析其具体原因，如果是设备、流程或工作不规范的原因，就需要检修或更换设备、重组生产流程、制定更严格的工作规范等。对于那些培训开发不能解决的问题，则需要采取换岗等方式解决。
为新员工提供上岗培训。业务部门负责人的另外一项重要工作是向新员工提供部门总体情况介绍，包括任务、工作目标、各工作岗位的职责要求以及应当达到的绩效水平，其次是为新员工提供持续性的基本技能性的上岗培训指导，以让新员工尽快熟悉和掌握正确履行工作职责的方法和程序。
为员工提供培训效果的转化条件。当员工经过培训开发相关课程的训练后，部门负责人应当向其分配任务或提供实现培训效果所需要的环境条件，以使其能够学有所用，并根据其表现提供绩效信息反馈。
第三，通过培训和开发，可以减少经理或管理者不良的管理习惯所造成的员工流动。正如本书前面谈到的盖洛普公司的调查所揭示的那样，一个员工之所以会离开公司，在很大程度上并不是因为公司不好，而是这个员工的主管有问题。如果这些问题是可以通过有效的培训或开发来解决的话，企业就可以通过设计有针对性的培训开发计划，如人际关系训练、沟通技巧等，对这些经理的行为进行纠正，以达到留住优秀员工、保持企业竞争优势的目的。
