行业标准或竞争对手判断。当组织准备进入一个新的产业或行业、或将生产新的产品、或提供新的服务项目时，这时组织对人员的需求没有历史数据和经验可循，唯一的参照数据就是行业标准和竞争对手的人力资源配备情况。这时组织的人力资源管理专业人员的一项重要工作就是要招聘一批从事过相关行业或生产过类似产品的人员，然后根据他们提供的信息，描绘出相关的人力资源需求。
总的来讲，判断方法主要是依靠人的判断力而非具体数字对需求进行预测，如经验判断依赖假设的准确性、销售业绩判断依赖销售人员对产品需求的正确估计等。这些判断固然有可能发生一定的偏差，从而使这种方法具有一定的主观性，但不能够据此而否定这种方法的科学性和合理性，因为这种判断是建立在相关人员长期的经验和阅历基础上的，特别是当环境要素变化导致的无规律的重大事件发生的情况下，这种方法通常会成为组织人力资源需求预测的唯一正确选择。比如，当企业的股东、董事会或主要领导发生变更时，通常会导致战略的变化，这种战略的变化或调整要么是由大规模扩张转为大规模缩减带来的劳动力的减少，或由大规模缩减转为大规模扩张带来的劳动力的增加，要么是一种新产品的上马对劳动力的需求判断，甚至是进入一个新的产业或行业，在这些情况下，统计预测方法就不再适用，只有判断方法可供选择。此外，在很多时候，判断方法的使用也是建立在历史数据基础上的，特别是对一些小型组织来讲，常常是根据历史数据进行判断。
如前所述，由于资源的限制，任何组织的人力资源管理都是有重点的，在进行人力资源需求预测时同样也要遵循这一原则。也就是说，在进行预测时，重点是掌握能够保证自身研发、生产、销售以及经营管理所必需的关键岗位的最低限度的人员规模，这一规模可视为组织的核心团队，或构成核心团队的核心成员，因此对这类人员的预测，是整个预测的关键和最重要的部分。
3.2.2供求预测
在供给预测方面，同样可以使用历史资料分析方法和主观判断技术方法两种形式。在依靠历史资料分析方面，转移矩阵是一种比较常见的用于劳动力供给预测的统计方法，它可以表示在不同的时期和阶段中，企业有关岗位或工作类型的在职人员数量和离职人员数量等。这种方法不仅能够显示出在一年内员工从一种工作类型向另一种工作类型流动的情况，还能够用来预测未来工作岗位的员工供求状况，而且还可以观察到企业不同管理层级的晋升路线。
（资料来源：雷蒙德·A·诺依等《人力资源管理：赢得竞争优势》，第184页，中国人民大学出版社，2001年第3版。个别文字有调整）
在销售人员方面，如果经过分析认为未来企业的销售代表岗位可能出现短缺，那么人力资源规划的目标可能就是以下几个方面：一是分析流失原因，找出留人的办法；二是加快从见习销售人员到销售代表的培养时间；三是增加从外部招聘的数量。
有组织的员工职业发展规划和管理者继承计划也可以用于进行供求预测。在这两类计划中，都可能出现因人员的轮岗或晋升等原因产生的职位或职务空缺，组织可以根据规划的要求，制定相应的人员补充计划。
3.2.3注意事项与实践应用
管理就是规范，管理就是从小事做起，在人力资源规划上同样如此。以上介绍的需求预测和供求预测的方法，看起来都比较简单，但并不是所有的企业都能够使用。企业要使用这些方法并想取得一定的效果，首先必须要有一系列的历史资料或基础数据，而这又是与企业平时规范的基础管理工作的质量和水平联系在一起的。以上的比例分析、趋势分析和转移矩阵等方法，就是建立在对历史资料和数据的分析基础上的。如果平时不注意这些资料及数据的收集和积累，就不可能使用这些方法，人力资源的规划也就无从谈起。因此，企业的各级管理者特别是人力资源管理专业人员对员工流失率、流失原因分析、企业产品或服务的市场份额和未来趋势等方面的情况要有一个全面详细的了解，只有这样才有可能做好人力资源管理的各项工作。
本节所讨论的预测方法，只是对相关预测技术使用的一个说明和介绍，在实践中，还必须综合考虑组织面临的具体环境以及规划对组织未来发展的影响，才能够做出符合实际的规划和招聘决策。以我国高校的教师需求预测为例，根据前面在介绍比例方法时得到的结论，按照每25名学生需要1名老师的比例，如果某高校下一年度要扩招3000名学生，那么要保证教学的正常进行，就还应当增加120名老师。但在实际的招聘中真正需要招聘120名老师吗？这时高校必须考虑这一规划和随后的招聘对本高校未来发展的影响。这些影响因素可能包括：
第一，我国人口出生率和生育高峰的历史和现状。目前每年应届高中毕业生人数的增加源于当年的人口生育高峰，这些人到现在正值就读大学的年龄。随着这一高峰的回落，今后的应届高中毕业生的数量会减少，对大学来讲，不可避免地会出现生源的下降。
第二，近几年来，不仅我国大学的数量和规模在不断增加，而且很多高校还举办了所谓的“二级学院”，此外还有大量的民办高校，这些都造成现有高校生源的分流，使高校面临巨大的竞争压力。
第三，现有教师的工作量是否合适？有多少教师的工作量是可以适当增加的？学校可以出台哪些激励教师多从事教学的手段和方法？
第四，招聘的这120名老师所花费的成本，包括工资、福利等。
第五，如果招聘了这120名教师，当出现生源下降，如何解决老师不能完成工作量而导致的恶性竞争和成本及效率损失等问题。
如果某高校认真分析了这一系列问题，那么在规划的具体实施时就会有不同的选择。假设某高校的教师的工作量还可以适当增加，那么该高校的选择可能就是只招聘30名老师，另外适当增加现有老师的工作量，将招聘120名老师的部分费用用于对现有老师新增工作量的激励。
以上思路对企业也同样适用，本章案例讲述了由于对PC高增长的预测，联想提前招聘了大量员工，希望能够在以后公司高速增长开始时，不需要四处挖人。但正是由于这次预测和大规模招聘，为2004年联想的裁员埋下了伏笔。市场的变化往往是难以准确预计的，这就要求组织对市场的变化应保持高度的敏感，战略的制定要能够反映市场的要求，这样制定的规划才能够真正发挥应有的作用。
3.2.4人力资源规划的重点转移
企业都是在一定的环境中生存和发展，当环境发生变化，企业的战略也要随之改变，而这又会影响人力资源规划的制定。因此，企业在制定人力资源规划时，首先，要善于解读企业所处的环境、产业或行业的特点，以及企业战略的要求，并根据这些要求确定规划的性质、时间和类别。一般来讲，当企业所处的环境比较稳定，行业的发展空间较大时，可以考虑和制定中、长期的人力资源规划；如果环境不稳定，变化较大，行业发展受外部因素的影响较大时，过于长期的规划就可能失效。就像约翰·科特指出的，当今商业世界的特点是变化越来越快，要想准确地进行预测和规划是非常困难的，这就要求随时对规划做出调整。如果你以30英里的速度开车，你可以创造一个持续20年的远景规划，因为你需要20年时间才能达到下一座城市，你只需要在少量地方调整方向。但如果您现在以100英里的速度行进，你只用10年或5年就达到了，所以你必须考虑5年或10年的远景规划，你必须更多地调整自己，因为高速公路上很容易致死。当世界加速时，长期规划的时间段被缩短了。对于企业来讲，重要的不是一开始就考虑要制定一个长期的和非常详细的规划，而是将主要精力放在考虑并提出各种能够面向未来和适应行业和企业特点的多种方案。其次，随着企业对优秀员工的贡献的认可，人力资源规划的重点应从传统的数量预测和规划，开始向注重人力资源质量的方向转移，在关注数量的同时，重点关注质量。再次，将人力资源规划与企业的招聘、培训、开发等人力资源管理实践有机地结合起来，为使人力资源战略能够支持和配合企业经营战略奠定基础。
对于中国企业来讲，制定一个有效的人力资源规划以帮助企业赢得竞争优势，开始得到越来越多的企业的重视。根据对中国企业集团人力资源现状的调查，针对组织的发展目标和环境要求而进行人力资源需求、供给设计，并通过有关的人力资源管理项目在供求两者之间进行协调，已经成为我国企业集团人力资源管理的一项基本工作。
3.3人力资源规划的制定和实施步骤
管理的理论和实践告诉我们，一个有效的战略管理体系是帮助企业赢得竞争优势的重要手段。通过对外部机会与威胁、内部优势与劣势的分析，通过对人、财、物、信息等资源的合理配置，企业就能够达到竞争的最高境界。战略管理是一个过程，包括战略制定、战略实施、战略评价三大步骤。人力资源规划的制定同样可以遵循这一思路。
企业人力资源规划的制定主要包括九个方面的内容，为了使读者对分析过程有一个比较直观的感觉，我们结合汽车零部件工业的情况，从供应商的角度来简要说明其人力资源规划的制定和实施。
步骤一：确定企业宗旨、使命和目标
组织的宗旨、使命和目标对认识和理解其主要业务和战略管理要点具有非常重要的意义。通过规定组织的宗旨、使命和目标，能够确定组织存在的目的，明确组织的价值导向和绩效导向，使管理者确定产品和服务的范围，使顾客、股东、员工了解和明确企业产品和服务的范围以及奋斗的目标，为公司的经营管理提供指导方针。清晰的宗旨、使命和战略边界意味着明确的绩效标准和工作要求，当这种标准和要求为员工所认识和接受时，也就意味着组织确定了资源配置的方向和重点，员工获得了明确的工作方向，并为最终获得良好的个人绩效和组织绩效奠定了基础。战略性人力资源管理就要求能够根据宗旨、使命和目标所包含的人力资源内涵，发挥人力资源管理职能对企业战略的影响。这种影响主要是通过两种途径来实现的，一种是通过对战略选择的限制作用来实现的，如专栏3-2中，德尔塔航空公司人力资源的限制性角色所能够发挥的作用就应该是，公司的高层管理应该认识到，或者人力资源的高级管理者应当告诉公司的高层主管：解雇经验丰富的顾客服务代表、用工资较低且没有什么经验的非全日制工人取而代之的做法，等于是在抛弃能够给自己带来持续性竞争优势的源泉，对公司来讲无疑是一种自我毁灭的行为。另一种是高层自身认识或通过迫使高层管理者考虑企业应当怎样以及以何种代价去获取或者开发成功地实现某种战略所必需的人力资源。比如，如果一家企业要进入汽车零部件行业，公司的人力资源管理专业人员就应当向企业高层转达这样的信息：劳动力市场缺乏从事汽车零部件生产专业技术人才和高级技工，要招聘足够的人员可能面临很大的困难，并会大大增加企业的财务成本。
专栏3-2：美国德尔塔航空公司的战略与人力资源管理
1994年的时候，德尔塔航空公司(Delta Air Line)的高层管理者们面临着一个至关重要的战略决策。德尔塔航空公司此前曾经依靠富有高度献身精神的员工所提供的最高品质客户服务在行业内赢得了至高无上的声望，然而，在邻近的几年内，由于兼并、海湾战争、经济衰退导致的油价上涨等原因，使该公司的股票价格却每股下跌了10多美元，并陷入了财务困难。这造成每一可用座位每公里的运输成本(载运1名乘客1公里的成本)达到9.26美分，这种成本算是该行业中最高的了。除此以外，它还受到了许多成本低得多的新的竞争对手的威胁。在这样一种环境中德尔塔航空公司怎样才能幸存下来并且发展壮大呢？显然，制定战略是其高层管理人员所面临的一个重大挑战。
公司董事会主席和首席执行官罗恩·艾伦制定并实施了“领导7.5”(Leadship7.5)战略，这一战略的目标是：把每一可用座位每公里的成本降低到7.5美分，从而达到能够同西南航空公司持平的水平。实施这项战略需要在未来的3年内进行大规模的人员裁减，从公司当时的69555名员工中裁减掉11458名员工（前一个数字实际上意味着该公司已经在前两年的雇员人数基础上裁减了8%)。许多经验丰富的顾客服务代表遭到了解雇，取而代之的是工资较低、没有什么经验的非全日制工人。飞机的清洁工作和行李装运工作都外包给其他公司了。结果导致许多为德尔塔航空公司服务时间已经很长的雇员都遭到解雇。保养维修人员和空中服务人员的数量也大幅度减少了。
这种战略所造成的结果是两方面的，一方面，公司的财务状况得到了改善;但是另一方面，公司的运营绩效却骤然下降。事实上，仅仅在它开始削减成本之后的两年时间里，公司的股票价格翻了一番，并且公司的负债情况也有所好转。可是在另一方面，关于飞机清洁度较差的顾客投诉也从1993年的219次上升到1994年的358次以及1995年的634次。公司班机的准点绩效如此之差。在前十大航空公司中，德尔塔航空公司的行李装运量从以前的排名第4位滑落到了第7位。在此期间，公司员工的士气一跌千丈，并且工会也开始努力把德尔塔航空公司中的某些雇员群体组织起来。1996年时，首席执行官艾伦指出：“这确实考验了我们的员工。一些士气上的问题也是存在的。但是事情也只不过如此嘛。只要你考虑到生存的问题，那么怎样做决定就变得很容易了。”
