引言
在第2章中我们讨论了工作分析的有关问题，当工作分析完成后，组织就需要根据分析的结果即工作说明书（职位描述）和工作规范（任职资格），考虑组织内部各部门的职位空缺情况、岗位人员安排、新增人员来源以及对新增员工的招聘、选择等事宜。本篇我们就将讨论关于人力资源规划、招聘和选择的问题。
任何一个组织的工作都是由人来完成的，但由于人们所处的背景、学习机会、工作阅历、创新精神和价值观等方面的差异，人们创造价值的能力是不一样的，而且，一个人要处在一个能充分发挥其优势的岗位上，才可能提高工作的满意度并创造出组织期望的绩效水平。一般来讲，在大多数的情况下，通常都是按照岗位的要求进行人员的安排和配置的。有的工作需要能够打破常规，极具创新精神和冒险精神的人；有的岗位则要求任职者稳妥可靠，严格遵守制度和规范。这就是上一章工作分析强调的人员配置“斤斤计较”的原则，即人、岗匹配的关系。以前人们常常认为人是最重要的竞争资源，而现在最合适的人才是最重要的竞争资源的观点逐渐被人们接受。著名商业畅销书作者吉姆·科林斯及其研究团队在长达5年的时间里对11家实现了从优秀到卓越跨越的公司进行了研究，在此基础上总结出了一套不受时间、地域的限制，普遍适用于任何机构的具有规律性的答案，“先人后事”就是答案之一，即先选人，再做事。用第五级经理人的话来讲就是：让合适的人先上车，将不合适的人请下车，然后再决定汽车去向何处。这些合适的人包括了解路况、懂得维修、知道到达目的地最佳路线的司机和为顾客热情服务的售票员等。有了这些人，不用担心迷失方向，而且这些人有责任心，能够严格地履行自己的职责，不需要对他们严加管理和勉励，他们依靠内在的驱动进行自我调整，以期取得最大的成功。人力资源规划的目的就是为组织寻找这种最合适的人。
本章的学习重点：
1.了解掌握组织战略与人力资源规划之间的关系。
2.了解掌握组织结构、工作分析与人力资源规划之间的关系。
3.了解掌握人力资源规划的意义，掌握相关的方法。
4.应当如何做好裁员工作。
5.应如何看待组织稳定与裁员之间的矛盾。
专栏3-1AT&T通过人力资源规划赢得竞争优势
1.背景
美国电话电报公司（AT&T）在1982年被剥夺了对电话公司的操纵权，失去了已持续一百年在这一领域中的稳定的垄断地位。对AT&T公司来讲，这是一次根本性的转变，公司开始由专营电话业务变成一个在全球市场提供多样化产品与服务的企业，开始与新的顾客和供应商做生意；由于一系列的并购，需要和新的伙伴合作。所有这些变化导致了公司关键领导岗位的选拔困难。为了适应变化，公司必须对人力资源管理实践进行调整，包括按照新的战略调整职员的配备，尤其是对高层管理人员来讲，公司的新业务需要一种“新类型”的经理，他们对公司新的产品和服务有丰富的知识，有能力对收购与合并进行管理，并有能力在不确定的环境中有效地行使其职能。
2.解决方案
为了解决人力资源管理实践与公司新战略要求之间的矛盾，AT&T公司建立了一套职业生涯电脑系统来解决职员配备的管理问题。该系统的建立有两个目的，一是确认实现公司新的全球商业计划所要求的管理技能；二是追踪公司内部所有有志于高层管理职位的现有经理的技能水平。系统可以通过排队，使公司在出现职位空缺时去“推荐”并最终选择就任人选。
AT&T公司电脑管理系统具有以下的功能和特点：
（1）储存公司有关人员和职位的大量信息。在“人员档案”里就包括了每一个经理的信息，包括：工作历史、教育程度、优点和缺点、领导开发需要、领导开发计划（参加过的和计划参加的）、培训和特殊技能（如对外语的精通程度）等。
（2）对于每个作为选择目标的高层管理职位，“职位档案”都列出了以下内容：职位头衔、就任地点、不同高级职位所需的领导技能（现在的和将来的）、该职位的可能的继任者名单、每个候选人的必要开发活动等。
3.职业生涯系统帮助公司提高竞争优势
使用这一系统能够帮助AT&T公司保持其组织的高层领导的连续性，包括：（1）对于不同的高级职位所需的领导技能；（2）特殊的有资格升至某个确定职位的雇员；（3）具有足够数量的“当地”内部候选人的职位；（4）每个候选人的必要开发活动。
通过这些资料，AT&T公司现在已经掌握了一个在高级职位出现空缺时可以从公司分布在全世界的合格内部候选人进行挑选的后备库。而且系统具有相当灵活性，公司可对突然的人员变化需要作出快速反应。如当巴黎的高层管理职位由于合并而突然出现悬而未决的情况时，这一系统会迅速地确定一个能流畅地使用法语的合格候选人。
（资料来源：劳伦斯·S·克雷曼《人力资源管理：获取竞争优势的工具》，第50页，机械工业出版社，1999年）
3.1人力资源规划流程
3.1.1定义和流程
所谓人力资源规划，是指根据组织战略的要求，通过对组织内部人力资源的需求和外部劳动力市场供给状况的系统评价,以保证企业在当前和未来能够获得实现组织目标所需要的一定数量和具有特定知识、能力、技能的员工的过程。
一个有效的和系统的人力资源规划能够为组织带来竞争优势。这主要是通过人力资源规划将人力资源管理目标与组织战略结合起来，在对环境的变化进行有效的监控基础上，设计相应的人力资源管理策略来处理遇到的问题，并为其他的人力资源管理实践奠定基础。比如，当组织能够通过对以往规律的总结，预计未来的某个阶段会出现产品销售的高峰，那么提前储备必要的生产和销售人员就能够帮助组织顺利的实现目标。反之，如果不能够做到这一点，就会失去已有的客户和市场。在这个过程中，人力资源规划发挥着重要的作用。正如在专栏3-1中看到的一样，当AT&T公司被迫由单一产品和服务转向为一个在全球市场与新的顾客和供应商做生意，并提供多样化产品与服务的企业的新形势时，公司通过建立一套完整的职业生涯管理系统来支持公司的战略要求，最终保证了公司业务转向的成功和新的竞争优势的确立。
人力资源规划的设计流程，大致包含了6个方面的内容：第一，按照战略性人力资源管理的观点，人力资源规划的设计应当反映组织环境和组织战略的要求，即强调人力资源规划的设计者们一定要认真审视组织所面临的各种环境要素以及与组织战略的内在联系。对这些要素和联系的分析和总结，最终形成组织人力资源规划的指导思想和原则。第二，根据对组织战略中所要求的人力资源要素的分析，对现有人力资源状况进行全面盘点，以决定人力资源规划的方向。第三，在盘点的基础上，进行需求和供求预测。第四，根据需求预测和供求预测的不同结果，制定相应的人力资源规划，包括人员的增加和减少。这两项是规划最重要和最核心的部分。第五，实施规划。第六，对规划效果进行评价。
3.1.2人力资源预测
人力资源预测是在组织既定的目标下进行的，主要包括三个方面，即需求预测、供求预测和组织管理者继承计划预测。
需求预测是指企业为达成经营目标对所需员工的数量、质量（能力）、专业等所做的评价，其目的在于保障组织的重要或关键岗位不至于产生空缺。在需求预测中，既有对组织当前人员需求的预测，也有对未来所需人员的预测；既有对数量的预测，也有对实现组织目标所需的质量（能力）的预测。在专栏3-1中，AT&T公司的人力资源规划，就是根据公司新的环境和战略要求，通过建立管理信息系统，首先确认实现公司新的全球商业计划所需要的管理技能，然后在此基础上，追踪公司内部所有有志于高层管理职位的现有经理的技能水平，以保证公司在出现职位空缺时该系统能够“推荐”并最终选择最适合的人选。
当需求预测完成后，组织就得到了一个在未来某个时期达成目标所需要的岗位及相关数量和质量的框架。下一步就是供求预测，即对劳动力市场能够提供的组织所需要的劳动力的数量、质量、专业、所需的人工成本及组织承受能力等方面的评价。供求预测主要从两个方面进行，一是组织内部预测，即内部劳动力市场能够提供的人力资源的数量和质量；二是外部劳动力市场预测。在供求预测中，除了数量、质量等指标外，一个重要的工作是分析组织所需人员的劳动力市场薪酬水平，以便对其承受能力做出评价。
组织的管理人才储备和继任计划预测主要是指确定那些有发展潜力并可升迁至更高层次职位的人的培训、开发、职业生涯规划以及档案资料的保存和管理过程。在预测过程中，首先，要求组织将工作或职位按照职务、职能、责任等进行分组，这些分组应反映组织能够提供而又是员工期望升迁的职务或职位级别。其次，还要预测在计划期内，每个职位、职务级别有多少人将留任，多少人将调任、晋升或降职，多少人将离职（流动、退休）等。
任何一个组织都在某一个产业或行业中扮演着不同的角色，这种角色在一定程度上决定了人力资源规划的制定过程。比如，B是一个汽车零部件生产制造厂商，它扮演的是供应商的角色。因此，该厂商的人力资源规划的制定，主要就应该通过对自己产品的顾客A（一家或多家汽车生产制造厂商）的发展战略的了解和经营状况（产量、利润、库存、雇佣人数、销售量、对零部件生产制造厂商的要求）等指标的监控来确定自己未来对劳动力的需求。B同时还要扮演另外一种角色，即汽车零部件生产制造工业中的竞争者，这意味着B还要与行业里的对手展开竞争。在这种情况下，B就还要通过对其他零部件生产制造厂商发展战略的了解、技术水平和经营状况（利润、库存、雇佣人数、销售量等指标）的监控来确定自己未来对劳动力的需求。
当需求和供求预测完成后，就需要按照对组织生产经营情况的预测，确定具体的劳动力增加或减少的指标。同时，为了防止意外情况的发生，还需要制订对因预测失败而出现的人员短缺或人员过剩情况的备选方案。
人力资源规划效果的评价包括实施过程中和实施后两个部分。实施过程中的评价主要是对实践中由于各种原因导致的可能发生或将要发生的事件对规划执行产生的消极影响进行分析，并提出解决的办法，它强调的是过程控制。实施后的评价则是对整个人力资源是否有效地支持了组织目标做出评价，以便为以后的规划提供参考依据。
3.2人力资源规划的方法
人力资源规划主要有两种方法，一种是定性的主观分析判断，一种是定量的统计分析。无论是哪种方法，都是建立在对过去劳动力流动趋势和市场判断基础之上的。
3.2.1需求预测分析方法
需求预测方法包括统计方法和判断方法两种类型。统计方法主要有对比分析法、比例分析法和回归分析法等，判断方法主要有销售业绩判断、经验判断等。
（1）统计方法
在进行需求预测统计时，可以通过对过去某个商业要素或目标（如生产量、工作额度、销售额等）与劳动力数量的比例关系来预测未来对劳动力的需求。在使用这种方法时，必须借助于组织以往的人员数据，因此组织过去的劳动力记录是非常重要的资料。
对比分析法。对比分析法的预测思路和假设是：根据过去某个商业要素或目标与劳动力数量之间的关系，经过比较和对比，确定未来实现某个商业目标对劳动力需求。
比例分析法。这种方法与对比分析法类似，也是通过计算某种商业要素与所需员工数目之间的比例来确定未来人力资源需求的方法。唯一的区别可能是这种方法的精确度较高。以高校为例，假设高校的教师与学生数量有一个科学合理的比例，如1∶25，那么对教师的需求就可以通过这个比例进行预测。假如某学校有15000名学生，那么就意味着有600名老师。这一比率表明每25名学生就需要1名老师。如果某高校下一年度要扩招3000名学生，那么按照1∶25的比例，要保证教学的正常进行，就还应当增加120名老师。
回归分析法。回归分析法是一种运用数学统计方法对组织所需劳动力数量进行预测的技术，其基本原理与前两种方法相同，即通过对劳动力数量与相关影响要素的函数关系的描述，预测出未来的劳动力需求规模。由于采用了数学方法，因而其精确度更高。
统计方法的使用需要具备一定的条件。首先，组织必须要有关于人员的历史经验数据，以上三种方法的运用，都是建立在这些数据基础上的。其次，相关的环境要素具有长期的稳定性，比如，某种商业要素与劳动力之间的关系始终保持一定的比例，而这种比例关系不受环境要素的影响。如果不具备这些条件，统计方法就会失真。比如当采用电视教学或函授教学的方式时，由于教学方法和学习形式的变化，上述教师与学生1∶25的比例的预测显然就是有问题的。
（2）判断方法
所谓判断方法，是指主要依靠人的判断力而不是依靠历史数据进行预测的方法。在工作中使用最多的判断方法包括销售业绩判断、经验判断、行业标准或竞争对手判断等。
销售业绩判断。在这种方法中，主要是依靠企业的销售人员根据对企业产品、服务销售状况的判断和顾客喜好程度的感悟，对企业产品或服务项目未来的销售情况的估计。然后企业再根据这些估计，对满足这些需求所必需的生产、市场开发和销售等人力资源数量做出预测。在这种方法中，特别适用于企业新的产品或服务投入市场后带来的新增员工的需求。
经验判断。经验判断的使用方法是，组织的领导者、管理者以及组织一批了解企业战略目标、经营管理水平、产品和服务特性以及市场需求、市场竞争态势、企业人力资源管理等方面的专家，通过假设，对组织将要发生的变动进行讨论并达成共识所得到的预测结果。在采用这种方法进行预测时，需要随时根据环境的变化对预测的结果进行监控和调整，尽可能提高准确性，减少盲目性。
