中国人有一种不好的习惯，凡事要直接向大头交涉，似乎其他的人，都不够分量似的。究其原因，不外乎三点。一是领导有决定权，说话算数。其他的人，就算答应得很干脆，回去之后也可能被否决，十分不可靠。尤其是领导喜欢否决干部对外的承诺，一方面表示自己比干部大，一方面警告干部不可以未经请示便对外承诺。二是领导常常有惊人的法外施恩的举动，使众人认为找领导，占便宜的机会比较大。除了领导有此魄力，其他的人谁愿意如此承担重责？ 三是领导最害怕的，就是面对来势汹涌的群众。为了争取大家的心，多半会特别表现宽大，因此比较容易得逞所愿。领导下决心的权力最大，找他最有效。
这种现象，便是长期以来领导过分喜欢表现个人权力而惹来的麻烦。如果秉持“分层负责”的精神，让中阶层也能够说话算话，领导在这一方面的压力，就会减少许多。因为大家平日对中阶层有信心，便用不着样样找高阶层，反而会
心存顾忌，万一坚持要见高阶层而得罪中阶层，对自己更加不利。中国人最善于盘算利害得失，中阶层有影响力，当然不敢轻视，更不能不表示信任。
部门主管平日的表现，如果真的是““清清楚楚地清清楚楚””，那么下属有什么意见就会直接向他建议，用不着越级找总经理。部门主管遇事常向上推，不是“兹事体大，必须向上级请示”，便是“我非常同意，但是上级不知道会不会支持”，一心希望自己做好人，让上级充当坏人。结果自己得不到下属的信赖，下属只好凡事越级报告。
还有一种情形，就是部门主管经常掠夺下属的功劳。有优点往自己脸上贴金，有缺失则往下属身上推。下属也不是傻瓜，很快了解这种情形，于是有好的建议，自然越级，以免被顶头上司半途截夺，成为他的功劳。
可见身为中坚主管，对下属的功劳或过失，也应该”清清楚楚地清清楚楚”，使下属知道有功有过，固然瞒不过，而且也不会被扭曲。这样下属就不会担心好意见、好表现被中坚主管半途截去。一则安心和中坚主管沟通，再则不必处心积虑，设法在高阶面前极力表现。
中坚清清楚楚地掌握整个事实，自然可以清清楚楚地向高阶反应，再清清楚楚地与基层沟通，成为高阶和基层之间的良好媒介。经由具体的绩效，使高阶和基层对中坚产生无比的信赖，成为组织内坚强的中介阶层，不但顺利承上启下，而且可以解决许多问题，化解高阶与基层的若干疑虑，促进劳资和谐。
中坚干部必须认清自己的主要任务在沟通上下之情，而不是转达上下之间的意见。否则，通信器材这样发达，通信工具如此便捷的今天，实在用不着中坚在那里传来传去。通上下之情的重要关键在于使得高阶和基层都听得进去，乐于接受，并且产生预期的行动。
中坚干部要清清楚楚地掌握事实
要清清楚楚地掌握事实，必须重视资料的搜集。但是，搜集一大堆没有用的资料简直就是浪费，所以要确立目标，搜集有用的资料，按主题分类整理，并且分析判断资料的内容，才能够充分活用。
资料分析的过程中，必然发现若干问题，赶快进一步去加深了解，并且听听现场人员的意见，汇集起来，再以个人或集体的方式来拟定对策。有了腹案，带着它去向上级反应。获得主管的许可与支持，再回头和有关人员沟通，把问题解决。
这种“现场资料 分析汇整 深入了解 拟定对策 请示层峰 向下沟通 解决问题”的流程，要清清楚楚地依序实施，以便习惯成自然，建立自己的信誉。解决问题之后，还要切实评估，作为下次改进的参考，才能够日新又新，一次比一次更迅速而有效。
基层看见中坚这种清清楚楚的实事求是精神，便不致怀疑中坚“只看上不看下”，一切惟高阶命令是从，不顾基层的实际困苦，因此比较愿意接受中坚的意见，也比较愿意把实际情况告诉中坚，使中坚更容易获得有用的资料，也更方便得到圆满的沟通。
高阶看见中坚能够主动发掘问题，并且深入探讨，拟定有效的对策，又能够及时请示，尊重高阶的最后裁决权，当然既欣赏又放心，大可以清清楚楚地含含糊糊，让中坚放手去做。在这种情况下，高阶还要不放心，还要否决中坚的方案，结果必定是两败俱伤，对彼此都相当不利。
但是，中坚的立场，对上而言，自己是下属；对下而言，自己则是上司。这种忽上忽下、不上不下、既上又下的变动性，自己更应该清清楚楚地随时做合理的调整，以免角色混淆，变成不清不楚，让自己受到最大的伤害。
同样的清清楚楚，对上对下总归有其区别。一般说来，对上采取“中坚先说”的方式，比较有效；对下则反过来，依“先听基层”的原则来进行，才能够集思广益。
中坚向基层采集资料，如果自己先清清楚楚地说出自己的看法，说对的时候，基层会认为这是应该的，甚至他还要补充一番，或者故意做一些辩解。万一说错了，基层就会传为笑话，对中坚的信心顿然消减。
最了解真相的，应该是基层人员，因为他们最接近现场，或者根本就是亲身体验。先听听基层的意见，发现可疑的再深入探究，应该是掌握事实的办法。让基层先说，使其倍觉可亲，因而更加信任中坚，也就知无不言了。何况基层对自己所说的话，不好意思不承认那是事实，根据这些事实来共商对策，也多半愿意就事论事，并且勇于负责。要加强基层的参与感和责任感，让他先说是一种有效的方式。尊重他，提供他参与的机会，他就会先说。
基层先说，再依据他所说的，研商对策。然后拿着对策向高阶请示，高阶看见中坚一切都清清楚楚，就放心得多，因此变得很好商量，也相当尊重中坚的意见。
和高阶商议时，中坚先提出报告。把事情的来龙去脉，分析得清清楚楚，然后请示“打算如何如何处理，不知可不可以？”高阶若有疑问，必须清清楚楚地加以说明。对于自己的方案，显现坚定的信心，而且能够合理地坚持。相信几次下来，经由事实的证明，必能获得高阶的信赖。有了良好的信誉，持续地维护，便是优秀的中坚。
妙用““清清楚楚地清清楚楚””
“清清楚楚地清清楚楚”必须注意到立场的配合。有些可以公开的，有些应该私下的，千万不能混为一谈。对高阶的建议，最好是个别的，私底下清清楚楚地报告或提出问题请求解决。若是公开的场合，必须想一想是否会让高阶没有面子或下不了台。更严重的，自己固然抱着死谏的决心，不料爆发的后果，对整体的伤害远较预期的利益为大，请问是祸是福？不是怕高阶，而是顾全大局。
对基层的剖析，如果是技术性的，只要应该让他知道的，公开教导他，“清清楚楚地清清楚楚”，既不必顾虑，更不可含糊。假若是人际性的，就要视一般性或个别性而定。一般性的修养，可以公开；个别性的规劝，最好私下进行。基层同样也有面子的需求，虽然和高阶性质不同，却应该予以同等重视。不给对方面子，自己永远最没有面子。
中坚可以不说，否则便要“清清楚楚地清清楚楚”。可见清楚的表现，仍旧有其范围。不该说的，愈清楚愈倒霉。站在不说的立场来说，乃是中坚的不移原则。什么都说得清清楚楚，活像一块破玻璃，谁见到都害怕，沟通的渠道反而不通，以后就会愈来愈不清楚。但是不说便罢，一说就应该“清清楚楚地清清楚楚”，因为这是中坚值得信赖的特质。
基层要含糊地清楚
基层人员，由于年龄、学识和经验都不足，最好“含含糊糊地清清楚楚”，相信那些真心关怀并且用心教导自己的主管，把他们交办的工作做好，以发挥有效的执行力。
什么样的人，叫做“含含糊糊地清清楚楚”呢？例如抓住一句“中日两国同文同种”的话，便认定中国人和日本人是一样的，所以日本式管理既然可以用在日本人身上，同样可以用在中国人身上。他的结论是“清清楚楚”的，可惜依据确是“含含糊糊”的。
“同文同种”的论调，相当“含含糊糊”。因为日本和中国，虽然同受儒家的影响，但是程度并不相同。“同文同种”显然是中日两国为了增进友谊而推出的一种“不见得正确”的说法，如今被用来发展成为一套“清清楚楚”的“日本式管理其实就是儒家理念引申出来的，可以通用于中国”的结论，因此我们称它为“含含糊糊地清清楚楚”。
看到“顾客的声音便是上帝的声音”，就断然肯定“顾客永远是对的”，正是把“清清楚楚”的“顾客永远是对的”观念建立在“含含糊糊”的“顾客的声音便是上帝的声音”的基础上，所以是“含含糊糊地清清楚楚”。具有这种倾向的人，一般说来，为数很不少。
特别是中国人，更应该提高警觉。因为中国话几乎都有相对的两句，如果随便抓住其中的一句，便指称中国人如何如何，很可能就会掉入“断章取义”的陷阱，成为“只知其一，不知其二”的“含含糊糊地清清楚楚”。
前已述及，有些人把“宁为鸡首，不为牛后”这一句话过分地夸大和强调，说成“中国人喜欢当老板”。殊不知中国话还有另外一句：“树大好遮荫”。“树大好遮荫”，使得中国人喜欢挤在大树底下，而不喜欢自立门户。中国人派系的观念相当浓厚，却又经常闹意气而分裂，便是在“树大好遮荫”与“宁为鸡首，不为牛后”之间的一种“伸缩行为”。说得不好听，叫做“投机”；说得好听，便是“应变”。
实地访问一些当老板的人：“你真的喜欢当老板吗？”答案多半是：“我哪里喜欢当老板？当老板很辛苦，做伙计多舒服，天塌下来还有高个子的老板去顶。说良心话，我是因为找不到好老板可以投靠，才不得已出来自己当老板的。”当然，不可否认的，也有一些人，是自幼即有壮志，要自己独挡一面的。至少我们证明，“中国人喜欢当老板”是“清清楚楚”的事实，而其原因，却无可否认地相当“含含糊糊”。
