水战的格局是：农夫山泉独自挑战娃哈哈、乐百氏等知名品牌，挑战全国食品标准化技术委员会等权威机构，挑战全行业“屠农联盟”。
水战的结局是什么呢？农夫山泉孤军胜出。
农夫山泉成功洗白，并从此成为饮用水行业的“好孩子”，时不时被消费者拿出来当典型和纯净水比较。
而在挑起水战之前，农夫山泉属于行业典型的跟随者。当时，经过了1996年、1997年的广告大战，娃哈哈、乐百氏纯净水产品已经成为似乎不可撼动的经典品牌，地位类似于可乐里的“二乐”。这两个品牌不仅品牌响亮，而且销售渠道成熟，其他地方和区域性品牌根本无法和它们较量。
1999年，娃哈哈纯净水用毛宁和陈明合唱的“心中只有你”的广告歌，赢得掌声一片；乐百氏纯净水则通过其“27层过滤”的产品保证，也进一步巩固了其市场领导者的地位。而农夫山泉呢，它只是凭借1998年开始的“农夫山泉有点甜”的甜广告，赢得了自己在行业的一席之地。
但是农夫山泉面临两个困难，而且是很大的困难：一是，农夫山泉的品牌推广和差异化之路已经做得很好了，作为后起之秀，面对娃哈哈和乐百氏两个坚不可摧的城堡，自己似乎也只能做个“有特色的跟随者”；二是，纯净水生产的技术门槛低，易于滥竽充数，和农夫山泉抢市场的，还有众多大大小小的纯净水企业和作坊，自己纯净水的市场增长和利润增长变得越来越困难。
农夫山泉面对的，近乎死局。
但农夫山泉和那个从不爱遵守游戏规则的钟睒睒，却用一场天然水对阵纯净水的水战，从容死里逃生，而且涅槃再生。
从农夫山泉的故事里，我们能学到品牌公关的什么策略呢？
第一，在一线品牌和杂牌之间挣扎的二线品牌，一不留神就倒下了，一不留神也能蹿红成一线品牌，但关键在于，你敢不敢跨界考虑产品。
第二，跟着人玩儿，就只能吃人家吃剩的饭，玩人家玩过的玩具。
第三，要想超越对手，就要站到他们的对面去。
第四，如果你能主观为自己，客观为消费者，那你就容易成功。农夫山泉一再强调天然水才是健康水，长期喝纯净水对身体不好，消费者至少“宁可信其有，不可信其无”。这就是机会。
第五，如果你够强大，你甚至可以藐视一切，包括比你强大的竞争对手，以及支持他们的有关部门。
第六，如果你的理由够充分，你够坚持，你就能等来权威媒体的盖棺定论：专家提醒，长期饮用纯净水不利于身体健康。
（3）行业领袖：我是老大好多年，公关替我砌门槛
在本章第一节里我讲过，要做响一个品牌，最好的办法是给自己树个山头，然后自己当山大王。
当老大，是事半功倍的手段。
但是，当了老大，并不是就万事大吉了，因为做企业没有终点，只有起点。当你千辛万苦当上老大后，老大的烦恼也随之而来了。在你的后边，有紧随其后的老二、老三，他们千方百计想把你赶下台。这还算好的，好歹人家老二、老三也是正规军，会跟你在正面战场作战，不管是比科技含量还是比营销，也都是明刀明枪。更可怕的是山寨对手，他们可能只有一间破屋、两台手摇设备，但会照抄你的产品，甚至借你的品牌，而价格比你便宜一半，并且一旦产品有问题，消费者还把账都记到你头上。
所以，当老大，不容易。
那老大们该怎么做呢？老大们首先要做的就是公关营销--砌门槛，既砌技术门槛，也砌品牌门槛。
我们来看看同仁堂的例子。
同仁堂似乎永远不做广告，但它似乎永远是中医中药的最杰出代表。同仁堂究竟做了什么？
同仁堂做的第一件事是，说“我岁数大”：诞生于1669年。康熙爷气壮山河地想“再活五百年”，他没有做到，但诞生于康熙年间的同仁堂马上就要做到了。对于企业来说，资格就是资本。说自己老，已经成为克敌制胜的核武器。因为老，正应了时下最流行的“剩者为王”的概念，表明其必有过人之处。
同仁堂做的第二件事是，说“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”。而且它还说，这是古训，是传承下来的，从不敢违。这不但把现在的同仁堂表扬了，而且也往上表扬了同仁堂的列祖列宗，等于说几百年来，自己就是一个根正苗红的做良心药的好店。
同仁堂做的第三件事是，挖掘企业的传统文化和企业传奇：写书、拍电影，能用的全用上，不管手段是多么现代、多么文艺。前几年《大宅门》的火热播出，让人们重温了同仁堂的厚道和厚重。但可能很少有人知道，早在20世纪80年代，同仁堂就开展了文化营销，与北京人艺合拍了6集电视连续剧《同仁堂的传说》。可以说，同仁堂品牌的无敌状态，从《同仁堂的传说》就开始奠定了。在《同仁堂的传说》中，同仁堂反复诉说三百年古训：“同修仁德，济世养生。”这等于说，即使在当年经济社会相当不发达的条件下，同仁堂人在义和利之间，还是能坚持以义为先，以义取利。而这部《同仁堂的传说》，演绎了新时代同仁堂的新传说。
此外，同仁堂还花钱做公益广告。2010年起，同仁堂在《北京晚报》每周开设了2～4个版的专版，版头就叫《同仁堂》。按说，这是多好的广告资源，可是同仁堂做的，却基本上都是整版的应季健康科普。同仁堂公关部的同志当然不是不知道版面珍贵，但他们也深知：版面诚可贵，广告价更高。若为形象故，科普才最好。
这就是当老大的艺术，要通过公关达到这个目的：让竞争者们看不到超越的希望，放弃争冠的想法，只去争夺第二名。
我们再来看看星巴克的例子，它也是公关制胜的杰出代表。星巴克成为咖啡文化毋庸置疑的男一号后，是如何使自己变得无法追随，让竞争者望而却步的呢？
可以想象，无论星巴克说自己的咖啡如何天下无敌，如何香浓醇厚，如何原产地，如何小品种，如何环境好，都有对手可以站出来和它PK。对手们即使不能全面超越，至少也可以在某些单项方面挑战成功，而喜好这些单项内容的消费者，则可能被拉走。这样，这个品牌拉走这方面的消费者，那个品牌拉走那方面的消费者，星巴克将无人光顾。
但是，星巴克就是星巴克。
星巴克说，喜欢星巴克没有理由，就是喜欢。
星巴克说，喜欢星巴克是一种生活方式。
星巴克说，喜欢星巴克的人，不是在星巴克，就是在去星巴克的路上。
星巴克说，你喝的不是咖啡，是咖啡体验；你去的不是星巴克，是第三状态--家、工作以外的纯粹的生活。
星巴克说，你喝的咖啡是充满感情的。
星巴克说，你喝完咖啡，留下回忆。
在星巴克和其他竞争者的比较测试中，在那些自称是“严肃”的喝咖啡的人或咖啡鉴赏家的人中间，星巴克被认为是一个新兴的、受人尊重的、高质量的品牌。虽然是连锁经营，但很多消费者还是认为，星巴克仍然是与众不同的。
那星巴克是如何做到的呢？
星巴克首席品牌推广官员舒尔茨就说了一句话：“星巴克不像当初想象的那样是服务顾客的咖啡生意，而是提供咖啡的以人为本的生意。”
因此，要做与众不同的生意，要获得与众不同的成功，你首先要做的是，明确自己的目标人群，找到他们，然后为这些人群量身定做产品，而不是生产好产品硬推销给他们。
成功的品牌之所以成功，是因为它们在关注消费者的需求方面专注且持之以恒，并能通过各种公关手段，和目标消费者无障碍地交流，或者让消费者随时参与到品牌的互动活动中来。
当然，如果你的品牌做得够久，你会发现，消费者本身的行为习惯也会发生变化。比如，我们的目标人群是年轻人，但70后和80后的消费习惯是有区别的。因此，要不变中求变，唯一不变的，是变。
二、新产品上市公关[1]
1产品上市，公关先行
在公关已经成熟的现在，却仍然有相当多的企业在产品上市时，非常盲目。
请注意我的用词--“相当多”。可以说，除了少数成熟企业外，80%以上的企业，在产品上市前做的唯一工作，就是把产品生产出来。
这听起来几乎可笑的事，却天天在上演。
产品卖给谁？他们会不会买？为什么要买？怎么才能让他们尝试购买？多少钱是他们的心理价位？包装用什么材质合适？什么色彩适合？什么渠道最合适？产品竞品状况怎么样？产品有没有核心竞争力？
以上的任何一项功课没有做好，产品上市就有缺陷。但事实是，相当多的企业根本没做，一项也没做。只是因为它们有车间，或者能做某个产品，于是就生产了。
因此，才有千千万万的企业前赴后继地诞生，然后死去。
有的产品根本就不应该生产，有的企业根本就不应该成立。
（1）市场调研没有过头，只有不够
在产品上市之前，科学、充分的市场调研是必需的。你必须明确消费者是谁，数量够不够，自己能不能抢过来，他们习惯的消费场所在哪里，他们喜欢的包装形态和色彩是什么，他们能充分认可的价格是多少（保证自己有足够的利润空间）。如果这些你都做好了，恭喜你，经过适当调整后，你的产品可以上市了。
日化巨头宝洁公司一直是卫生巾行业的领导企业。1999年，其推出的全新产品丝薄透气卫生巾解决了透气问题，实现了突破性的进步，为妇女经期保健作出了重大贡献。为了做好产品的上市工作，宝洁公司和为其服务的公关公司提前三个月就开始了公关活动的准备工作。
产品上市前的准备工作主要围绕媒体展开：
第一，在公关活动之前，为了从媒体记者这个意见领袖群体那里获得更多的信息，宝洁公司给全国100位记者寄送了一份精美的“护舒宝套盒”。宝盒里装着三个信封，信封的内容分别是《护舒宝透气丝薄卫生巾透气的秘密在哪里？》《护舒宝透气丝薄卫生巾吸收力大挑战》和《护舒宝透气丝薄卫生巾隆重登场》。前两个信封内分别装有一个试验品和一份试验后的调查表，后一个信封内装的是即将举行的护舒宝透气丝薄卫生巾产品上市发布会的活动简介。当然，宝盒内还有两包新的护舒宝透气丝薄卫生巾产品。记者们对这种形式很感兴趣，加上公关跟进到位，90%的记者寄回了调查表。
第二，为了给产品进行市场预热，在上市之前，宝洁在全国19家时尚、健康和消费类的媒体刊登了关于“透气”给人们带来的益处，并引发公众联想到曾经风靡一时的“透气”运动服装和“透气”运动鞋等，激发了大家对“透气”这个话题的极大兴趣。
在8月8日新闻发布会前，护舒宝将有革命性产品--透气产品的信息，已经轻轻地吹拂过一遍。加上新闻发布会这个大规模公关活动的推动，产品一上市，就取得了预期效果。
护舒宝丝薄透气卫生巾上市案例是实操中很典型的公关案例：产品上市工作在产品上市前就展开了，并将媒体作为征求意见的对象，因为媒体往往既代表传播者，又代表消费者。而且，将卫生巾这样不好表达的产品，与透气手套、透气时装等产品进行比照，也是很好的创意。
当然，这个公关案例总体上看还是比较单线条的，这可能跟当时的媒体环境还以传统媒体为主有关。更重要的问题是，这些活动都是产品定型后的后续工作，而不涉及产品上市前的过程--产品研发和设计阶段。因此，假设产品不符合市场预期，那该怎么办呢？
因此，在产品研发和设计之前，需要先做市场调查工作，甚至为此展开相关的公关活动，提前在产品成型前对其市场预期进行准确的判断，以免造成不必要的损失。
当然，对于获得市场认可的产品，也可以通过这种活动，获得产品的市场定位、消费者定位等核心要素。
（2）产品上市的公关流程
那产品上市，企业应该遵循怎样的公关流程呢？请参考图３给出的流程。
图3产品上市前公关流程图
在这个公关流程中，企业总经理要把握好三个要点：
第一，核心思路。在整个流程中，最核心的思路是，在提出产品思路后，不急于动手去研发产品，而要先对目标人群进行市场调查核实，检验产品思路是否正确。这是因为，产品思路错了，将是战略错误，即便有正确的执行，也收不到预期的市场效果。
而可惜的是，绝大多数产品没有这个阶段。这也正是每年推出那么多新产品，真正有生命力的产品又那么少的原因。
美国一项持续的调查结果显示，新产品上市推广的失败率高达80%以上，而且这个数字还在不断攀升。毫不客气地说，在这80%的新产品中，除了极少产品是因为市场操作不当而失败以外，绝大多数是因为先天不足而必死无疑。
所以我一直很想问各位企业总经理，为什么不能在产品上市前做些工作，把某些根本不该推上市的产品直接给枪毙了呢？
第二，上市后的消费调查。这也是产品上市的要点之一。因为，思路很完美的产品，也会因为细节的瑕疵而失去消费者。因此，企业需要及时从消费者那里得到反馈，然后对产品进行微调。
第三，产品的二次启动。也就是产品进入疲劳期后，要通过公关活动进行二次启动。而现在的实际情况是，很多企业没有从公关活动上入手，只是简单地对老产品进行降价促销。这样的结果是什么呢？一促就销，不促不销，进行的根本就是没有利润、没有意义的活动。
其实，老夫老妻也可以有激情。老产品二次启动的含义，是挖掘和发现产品的新价值，或者对产品进行微升级，从而激发消费者的新感觉和购买冲动。
在这里，我向大家分享三个经验，这也是我个人多年的心得与研究成果：
1营销要从产品研发开始，不是从上市开始
我一直坚持向客户输出这样的营销理念：营销是从产品研发开始的。也就是说，为什么要做这样一款产品，自己的产品与目前市场上直接或间接的竞品有哪些差异，为什么要有……这些本来是研发人员单独考虑的问题，都已经被纳入营销的整体框架进行思考。换句话说，研发产品不是研发人员的思路，而是从市场反传递回来的思路。这实际是一种营销的倒推。
2营销要围绕消费者转，不能围绕产品转
企业总经理一定要摒弃技术优先思路。苹果的复活与在智能手机上的一路绝尘，绝不是技术的胜利，而是乔布斯“开发人性化产品”、“拇指化生活”的胜利。技术是满足消费者需求的手段，而不是根本。不从消费者需求出发而进行的技术创新和领先，必然招致失败的命运。越相信技术，越栽大跟头。比如摩托罗拉的铱星手机计划，技术不可谓不先进，投入不可谓不大，但由于根本没有考虑消费者的需求和承受能力，结果巨资打了水漂，摩托罗拉也因此一蹶不振。
3 制造产品的典型差异
