游离型的员工，认为工作环境相当理想，可惜工作很难胜任，当然谈不上愉快。
工作的胜任与否，直接影响员工的工作绩效及工作满足。员工的个别差异，正是领导指派工作时必须考虑的因素。员工的特质如果配合工作的特性就最好不过了。例如，成长需求较高的员工，给予比较复杂的工作；而成长需求较低的员工，则不妨调派比较简单的重复性或标准化的工作。
实施在职训练，乃是促使员工由不胜任到胜任的一种方法。定期或不定期的工作轮换，则是增加员工工作变化性的有效方式。变化性加大，可以降低对工作的厌倦程度，是工作的横向扩大。工作丰富化在垂直方向有所延伸，增加员工的自主责任，使其获得更为完整的满足。工作改善，自然减少员工的游离感，促其趋向稳定型（如图7-5）。
（插入图7-5）
我们考察一位领导有没有本事，第一项就是看他分配工作的能耐有多高。一般而言，十件工作当中，下属有六件以上做得不好，只有四件以下工作还差强人意，我们就会认为，他的领导对他实在不够了解。如果不是故意整人，便是缺乏知人之明，不能够适才适用。
当然，十件工作当中，下属有六件以上做得很好，只有四件以下处理得不够理想，我们会认为这位下属并未尽心尽力，才有此疏漏，对领导指派工作的能力，不致产生怀疑。对这样的下属，领导应该施以在职训练，设计各种不同的情境来磨炼下属，使其在工作中持续成长，保持可用、有用的最佳状态。游离型的员工，若能遇上这样的领导，应该可以安定下来，专心做事才对。
滚石型的员工，由于工作与工作环境俱不合适，因而身不安心不乐。这种心态如果不予以改变，就会变成不做事、光捣蛋的滋扰分子，令人头疼不已。
人力资源部最好和他谈谈，不必直截了当地指责他，用一个中国人熟悉的缘字来沟通。先说他似乎和现在的领导没有什么缘分，所以处得不愉快，工作绩效也不高。然后让他挑选认为比较有缘的领导，如果愿意接受，便调部门试试；若是不愿意接受，也让他明白，并不是大家都欢迎他。调职之后有所改变，等于救活一个人；没有改变，则问问他的感想，自愿离职最好，不自愿离职，由比较接近的同事劝导他。不听，和他家人谈谈；再不接受，人力资源部可以正面劝导其离职（如图7-6）。
（插入图7-6）
我们虽然主张情同手足，一家人必须和谐相处，彼此相安。但是，我们也认为有必要时，要不得已而壮士断腕。因为长痛不如短痛，不应该拖拖拉拉，让这些滋扰分子，毫无顾忌地不做事、光捣蛋。
由领导直接处理，有时候很难启口，也不容易下手。毕竟同一个组织，家丑不宜外扬。说起来领导也有一些责任，怎么把人带成这个样子？由人事主管从旁
处理，反而比较客观，也比较好开口。不是领导的错，也不是下属的错，主要在双方的缘分不足，听起来大家都有面子。如果和这位领导不投缘，和那位领导也不投缘，大家心知肚明，这位下属一定有问题。他自己也不好意思再留下来，让其自动离职，当然是上策。否则由接近的同事劝他，由家人劝他，仁尽义至，就可以辞掉他。
游离型的员工认为工作环境相当理想，可惜工作很难胜任。对他们实施在职训练或工作轮换，通过改善工作，减少他们的游离感，促使其趋向稳定型。
滚石型的员工由于工作与工作环境都不合适，因而身不安心不乐。对他们可以实施劝导或调换工作，如果还是不安，则应该当机立断，以免后患无穷。
思考
1.为什么说安人是激励的维持因素？
2.你认为应该如何改善工作环境以消减矛盾？
3.对游离型的员工与滚石型的员工你是如何处理的？
