全面设计落地机制
转眼两个半月过去了，在崔世波和相关人员的努力下，研发系统目前已经搭建了职业发展通道、新的薪资表和晋升标准，接下来就要设计晋升管理机制，通过制度和流程把整个晋升体系运作起来。
其实公司之前已经有了一套晋升管理制度和流程，不过旧的晋升制度不够具体、清晰，可执行性较差，甚至制度里面写着“依据综合能力和工作业绩达到晋升标准者”这种没有明确工作业绩要达到何种具体标准以及综合能力的量化指标；同时也没有具体规定如何操作晋升标准，如综合能力和工作业绩的各自占比，以及考评小组人员的各自权重等均未明确。
崔世波带着王婧和晓明先分析原有的晋升管理制度和流程存在的问题，然后根据研发系统目前搭建的职业发展通道和晋升标准对具体的内容进行相应的完善和调整。
首先，崔世波根据自己之前在BJ集团的操作经验以及与同行交流的心得，给他俩讲述了在晋升评审、评审机构、晋升周期及流程、相关配套制度这四个方面的关键点。
知识小分享：职业晋升管理机制设计主要内容（见图4-18）
图4-18职业晋升管理机制设计主要内容
1评审机构方面，包括评审机构组成和评审机构职责，关键在于：需要建立两个层级的晋升决策委员会，即研发系统的晋升决策委员会和集团的晋升决策委员会，分别管理总监以下级别和总监及以上级别的晋升。
2晋升周期及流程方面，关键在于：对于晋升周期，需要考虑常规晋升、破格晋升两种情况；对于晋升流程，需要考虑各层级的晋升提名、审核和审批权限，同时，也要考虑给转岗或跨专业/跨部门横向晋升设置试用期。
3晋升评审方面，包括晋升要求、评审标准和评审方式，关键在于：需要考虑晋升标准各个部分的评审原则、评估内容及方式、晋升资格否决项、晋升候选人的确定。
4相关的配套制度方面，则需要考虑晋升后的薪酬调整和晋升申诉。
崔世波给她俩讲清楚晋升管理机制设计中的关键点之后，他们开始讨论公司之前的晋升管理制度中比较欠缺的部分--晋升评审，框定了晋升评审原则。
工具小博士28：晋升评审原则（见表4-7）
理念及原则：3D+E在各层级所制定的标准在于筛选出本层级内最优秀最具潜质的任职者，以作为晋升到下一层级发展的候选人。晋升的评估以能力和绩效为基础。
绩效：绩效为评估员工晋升的重要维度，有利于培育结果导向的文化，保持组织的执行力和竞争力，增强标准的可操作性。
能力（包括专业知识、技能和能力素质）：能力为评估员工晋升的重要维度，有利于鼓励员工和管理者在关注绩效结果的同时，重视能力的培养和提升，符合组织长期发展的需要。
本岗位最低任职年限：一般情况下需在本岗任职累计到达最低年限方考虑提名晋升，对于能力特别突出业绩优秀者，经评估，可不受规定年限，破格晋升。
学历：学历是确保任职者熟悉当前岗位，积累本岗位所需能力的前提条件，不作为晋升的必要条件，可作为参考条件。
表4-7晋升评审原则
职业通道
业绩表现能力
绩效目标技术贡献/
团队建设专业知识
技能专业能力管理能力
管理通道-主管及经理75%25%50%20%30%
管理通道-总监及以上75%25%40%20%40%
专业通道75%25%80%20%n/a
注意：评估结果所得分数不作为晋升决策的直接依据，作为晋升决策的重要参考依据，具体的晋升人员由相应晋升管理委员会商议并最终审批确定。
接着，由王婧带着晓明讨论如何完善具体的内容。
当讨论到如何根据绩效和能力两个维度来确定晋升候选人名单的时候，对于这两个维度到底应该各占多少的权重才算合理，两人一直无法达成一致的结果，只好去请教崔世波。
听完王婧的说明，崔世波明白了，这是不少企业的一个误区，其实这两个维度可不是看各自占多大的权重，而是应该采用九宫格来确定晋升候选人的名单（见图4-19）。
工具小博士29：九宫格确定晋升候选人名单
图4-19晋升候选人的确定
如何确定晋升候选人名单的问题很快得到了解决，当两人讨论到晋升薪酬调整的时候，因为目前研发系统采用了宽带式薪酬结构，需要重新搭建薪资表，所以就去找周玲商量如何调整更好。
周玲认为，当由直属经理和人力资源部门共同制定调薪方案，有两个原则需要考虑：初晋升的员工薪酬应调整到相应等级的薪酬区间（最低两档，根据目前薪酬而定）；薪酬调整幅度不超过30%，超过的时候分两次调整。
从晋升管理制度的初稿出来，经过崔世波、两个总监、刘总一轮轮的来回讨论和修改，最终通过了周董的审核，得以推广实施。不知不觉中过了一个多月，晋升管理制度终于顺利完成，王婧松了一口气。
审核通过后，崔世波安排王婧给相关人员进行相关成果和方法的宣导和培训，并和部门其他同事一起研讨任职资格标准延伸至招聘、培训等人力资源管理其他模块的应用。
人员初次套入，重新归位
七月的广州异常炎热，研发系统的职业发展管理机制建设项目已经到了最后阶段。崔世波想着，接下来就需要根据整体的晋升管理流程，完成原有岗位架构体系与新岗位架构体系的对接，实现人员平稳套入，并实行新的薪酬体系。因为他了解到，在现有的岗位上，高级研发工程师就有七八号人，其中有几个比较厉害的技术骨干，之前公司没有搭建资深研发专员层级让他们晋升，现在趁这个机会要对他们进行调整。
不过，他转念一想，这次人员评估一开始可不能全员进行，需要选试点先行，然后看效果再全面推广，找哪个部门先试点效果会比较好呢？对，王工负责的原产品线比较合适，可以先完成他那边的员工试评估套入，根据套入情况对相关机制进行回顾调整，然后再推广到整个研发系统，完成非试点单位员工的评估套入。
崔世波找刘总商量，他谈及这次人员试评估套入的主要关键点：“按照我过往的操作经验，这次人员试评估套入不能只按照绩效和能力简单套入，需要注意两大关键点。”
知识小分享：人员试评估套入的主要关键点
人员试评估套入不能只按照绩效和能力简单套入，需要：
套级的同时需要关注到薪酬；
考虑企业发展阶段对人员的要求。
即套入的时候最重要是关注理想和现实的结合，人员套入的理想结果是按照绩效和能力的评估结果把每个人放到合适的岗位上，但实际上有可能会出现，企业现阶段发展需要必须拔高一些人员，或者因为历史原因出现有些能力不足但薪酬较高的人员。这些人员在套岗的时候，前一种可以套在较高层级的岗位，但定薪在同层级岗位的下线；后一种情况可以套在最适合的岗位，薪酬做特案管理，在未来年度调薪的时候通过给他冻薪或者少调的方式逐渐回归到合理水平。
在得到刘总以及周董的认同后，崔世波就开始对木兰系列产品线现有人员进行评估套级。
整个过程按照前面确定的晋升管理流程有条不紊地进行着，在实际的操作过程中，一些小的问题，崔世波带着下属也及时处理了。时间过得很快，等完成整个研发系统的试评估套入时已经是八月初了，正值夏日炎炎。
