从选拔到成为合适的人，这个过程有三个关键环节。第一，在内外部选拔之后，要建立高潜储备人才池，为人员持续输送作准备。第二，对于储备人才的培养，分为上岗前和上岗后两个阶段，这需要为不同层级的储备人员制订有针对性的培养计划，而每个阶段的培养侧重点不同，目的在于实现投入产出最大化，例如通用管理素质部分建议在上岗前进行统一培养，这个阶段的培养目的在于使储备人才能够提前接触并学习管理人员必备的能力素质，保证上岗后的顺利过渡。上岗后的培训重点在于各岗位所需的特性管理能力和专业能力，这个阶段可以结合其自身的工作实际来进行，会取得更明显的效果，以保证人员在三个月内能够胜任。第三，从前端选拔到后端上岗，全过程要以完善的选拔退出机制为保障。
在整个过程中，集团和各部门的角色分工有所不同，由集团层面实施各层级的选拔和淘汰，并对通用管理能力的培养进行系统规划和统筹实施；各部门更多侧重于上岗后的能力培养和评估，并上报集团，两者需要协同配合。
而从长远看，真正实现人才梯队完整搭建需要至少三年时间，必须通过一个系统化的规划，有步骤有计划地来实现整个慕澜人才梯队的理想状态。因此，反复思考之后，姚兵拟出了一个人才梯队构建“三步曲”计划，共分三年来进行，每年的重点不同，力保在三年内成功搭建慕澜的人才培养体系。只要高层能够重视，资源能够到位，姚兵对目标的实现非常有信心。（见图3-12）
图3-12“三步曲”助力慕澜人才梯队建设
第一年，核心是标准流程和相关配套机制的构建：建立各层级储备人才选拔标准；构建各层级人才通用管理能力学习地图，帮助有针对性地落实岗前的通用管理能力培养；最后，配套相应的人才选拔及退出机制，并明确流程、分工及职责，为落地执行作基础搭建和准备。
第二年，在第一年基础上展开第二年的全面培养，核心在于完善和落实：需要首先将集团负责的通用管理能力培养和各条线负责的上岗后的专业能力补充构建完善，形成全面选拔培养标准，同时，需要通过集团和下属业务线条的分工培养，协同实施，来进行人才的储备选拔与培养。为了进一步提升整体的效率，减少员工的工作量，需要通过全面搭建公司整体的人才评价中心来解决。
第三年，需要根据公司已有的人才管理基础设施，借助系统化的人才管理系统，全面提升慕澜人才选拔、培养的整体效率和效能。
随后他就这个方案与崔世波进行了沟通并得到了认可，这对于他的成长来说也是一个里程碑。在周一的汇报会上，周董对此计划给予了很高的评价，觉得这个计划非常符合企业的实际和当前的需求，而且“君臣佐使”的核心理念也与产品理念一致，接受度应该会很高，只是还需要经过一段时间的完善和补充才能落地实施，周董要求尽快给出全面方案。
校园招聘，实现梯队源头人才输送
崔世波把计划的完善工作交给了姚兵，由他独立负责。而崔世波自己在忙着校园招聘的事情，又是一年招聘时，这可是他来慕澜集团的第一次校园招聘，除了为公司招聘到优秀的人才外，还要着力塑造公司的品牌形象，以往的校园招聘做得太简单了，这次给他的压力不小。
对于整个校园招聘计划，他跟周董也有过一次讨论，崔世波的想法是选择5~10所全国范围内的重点高校，更加聚焦地去进行挑选，而周董更倾向于覆盖到至少20所高校，要求今年一定要通过这个方式提升公司的知名度，太聚焦了没有那么明显的效果。
当天的讨论中，周董对崔世波说道：“世波，你那种方式是不行的，不能只在那几所学校选来选去，选择面一定要广，品牌推广才谈得上够力度，否则招来的人不多，效果也不会好到哪里去。”
崔世波回到办公室，思考着这个问题，他不知道自己应该用什么样的理由去说服周董，因为在周董眼里，扩大招聘范围就等于提升公司影响力。他坐在椅子上，闭上了眼睛，连续的忙碌让他感觉有些疲惫。突然他睁开了眼，笑一笑，直起身打开了电脑，翻出了他之前分享过的龙湖地产的案例。
案例：龙湖地产“仕官生20计划”（见图3-13）
随着龙湖地产多业态+区域聚焦战略的确定，早期的仕官生计划已经无法满足战略发展对人才的需求，于是出现了针对有一定工作经验的优秀人才的仕官生20计划。
区别于10计划的“毛坯”，此计划招聘的“半成品”具有如下特点：
他们已经完成从校园人到企业人的身份转换，了解企业的运作方式，具备基本的工作技能，有一定的心理成熟度，经历过磨炼后更清楚自己职业定位和发展方向。
在工作习惯、标准、价值观方面还有一定的可塑性，具有较强的学习适应能力，能较快融入新环境，接受新的挑战。
图3-13仕官生20计划
（资料来源于龙湖地产官方网站）
看着龙湖地产的“仕官生20计划”，他脑子里想的却是“仕官生10计划”，此计划的目的在于从校园招聘开始，为未来中高层管理或专业技术储备人才，是对他们的管理人员梯队培养计划最好的补充，这也是最适合企业目前发展阶段的计划。解决前端人才的输送问题，就要从这次校园招聘开始，他明确了本次校园招聘的核心目的，梯队培养计划的源头就从这一站开始！
案例：龙湖地产“仕官生10计划”
龙湖地产作为地产行业的后起之秀，迅速从一个地方性的房地产公司发展成为全国性的龙头企业，在这个过程中，龙湖的人才管理对于公司的跨越式发展起了巨大的推动作用。特别是龙湖的“仕官生”计划。2004年至今已经连续八年完成了对“仕官生”的校园招聘。龙湖集团将仕官生定义为具有中高层管理或专业技术培养潜力的人，并通过“仕官生制度”为未来寻找和培养优秀的中高层管理人才。作为龙湖的未来管理者，龙湖对仕官生选拔和培养非常严格，龙湖定向联系了全国最优秀的几所大学，每年最早去做校园的巡回和宣讲，以挑选最优秀的大学毕业生，并为其设计了长达14个月的早期发展计划。
由于龙湖业务的多元化，龙湖为仕官生提供了需要熟悉每个产品链当中每个岗位每个环节的机会，并针对仕官生的每个发展阶段制定了相应的培训计划。
（资料来源于龙湖地产官方网站）
他迅速找来姚兵，把自己的思路告诉了他，姚兵立刻明白了他的用意，于是回到办公室，打开电脑，在管理人员梯队培养计划初稿中敲上了“梯队培养，从源头抓起；校园招聘，为未来奠基。”并将此部分内容做了完善，附上了龙湖地产的案例，发给了崔世波。
此时的崔世波正在桌前飞快地敲着自己的校园招聘计划书，半个小时后，连同姚兵的方案一起发给了周董，之后，他长长地舒了一口气。
第二天，周董把崔世波叫到了办公室。
“你的动作挺快的，半天的工夫就找到说服我的理由了！”周董笑着说道。
崔世波自信满满地说道：“不是动作快，只是对您的关注重点作了再一次的理解，梯队培养是未来的关键环节，而这个环节的永续运作在于源头上人才的补充，所以这次校园招聘，我是一定要聚焦的，将关键资源用在刀刃上，走在其他企业的前面，打他们个措手不及。否则打得太散，以我们现在的实力，在资源和时间上都是不允许的。当然品牌推广的目的必须要达到，这个您可以放心，从我进慕澜开始，树立我们的品牌形象，就已经在我的脑子里扎根了。”
“好吧，这个理由我接受了。管理人员梯队培养计划怎么样了？不要抓了源头，忘了主体。你可要记得提醒姚兵，我要的是实施，他以前的东西都太浮了，效果不好。”
“没问题，姚兵这几个月提升得很快，我这几个经理，这几年有的忙了。”
一、 构建区域销售经理学习地图
1.领导力发展阶梯理论
一个优秀的领导者在通往组织最高领导者的路上需要经过六次转型，其中挑战最大的是从普通员工向一线管理者的转型过程。
2.单一岗位学习地图的构建流程
构建能力模型-绘制成长路径-确定学习内容-对应培养方式-形成培养规划-引入回炉机制。
3.知行合一原则
能力发展10%取决于知识的学习，例如阅读书籍、参加培训或观摩他人等，70%在于实践行动，例如尝试部分行动或是完成一个比较有挑战性的目标任务，20%依赖360反馈和教练辅导等。
4.多元化的培养方法
保证培养效果可应用多元的培养方法组合：Elearning、导师制、行动学习等。
5.回炉机制
用回炉机制激发学员的学习动力，引导组织相关人员关注和管理学员的学习效果和实践效果，制定回炉改善计划，全流程帮助学员度过转型期。
二、人才梯队建设
人才梯队培养系统的设计应从“选、育、用、留”四个方面开始施力。
梯队培养分步完成：标准机制，流程构建；全面培养，准确选拔；效率第一，系统上线。
构建人才梯队的要点。
关键要素：人才储备池构建；人才储备培养；上岗三个月内持续培养；及全过程的选拔退出机制构建。
保障要素：通过年化敬业度调研与对比分析，识别和更新人才保留的关键因素，针对性地制定保留策略，留住培养出的核心人才。
三、 案例
“龙湖仕官生20计划”所引发的对于人才梯队培养的思考。从供给源“仕官生”开始准备，从源头抓起，不断重视校园招聘和应届生培养，使其通过系统化、多方面的轮岗和培养，帮助企业进行较好人才储备和梯队建设的同时，实现人才的及时补给。
