深谋熟虑——先进管理上水平
新东汽建设得到了党和政府与社会各界的鼎力支持，特别是在土建方面借助各路建设大军的多方帮助，同时受到了全国人民的极大关注。人们纷纷前来参观、考察，在惊叹新基地建设速度的同时，也都思索和探究东汽重建速度背后的力量和智慧。东汽人作为企业重建的协调策划、组织实施的主体，在全力推进重建工作中，也在总结思考并得出结论：这些除了有着东汽精神的强大支撑力量之外，也得益于企业自身先进的管理水平和运作能力，包括重视产品质量、发展速度和工作效率，讲究经济效益、规模效益和边际效益，追求投入产出最佳比等优秀的经营管理理念。东汽新基地建设提出的总体目标是把握世界发电前沿技术，加快核心制造技术及装备的研究与应用，推进大型、先进、高效、环保发电设备的研发，打造世界一流的重大装备研制基地；加快人员结构的优化调整，加速高技术人才的培养造就，全面实现以ERP为基础的信息化管理。用不到两年时间完成新制造基地和研发试验基地的建设，用5？~？10年的时间把东汽建设成管理一流、技术一流、装备一流、质量一流具有国际竞争力的大型现代企业。
抓住灾后重建这一难得的发展机遇，高起点、高水平地搞好灾后重建。在东汽灾后异地重建的科学筹划中，国家发改委也组织了对项目的可行性研究评估。出于对东汽发展的深厚感情和殷切盼望，东方电气集团老领导、原机械工业部部长包叙定曾在评估会上作了重要讲话，专门提出“把新东汽建成21世纪国际先进水平的重装基地”的希望和要求。他深思熟虑地分析：“新东汽将更加强大，那是在当初听到东汽被毁时首先想到的。前不久在接到国家发改委重建方案评估的委托函时，我特别表示要适度参与有关评估工作。因为，我希冀中的更加强大的新东汽，应该是具有这个水平的重大技术装备制造基地。考虑到在我国重大技术装备中，电力设备研制水平最高，最具有迈向国际、参与全球竞争、尽早涌现跨国集团的基础条件。能在当前提出这个目标又同时具备时机的，只有东方集团的核心企业，上海和哈尔滨两大集团没有遇上这个机遇。而在东方电气集团中，东锅和东电也不具备时机，只有东汽遇上了历史性机遇。在德阳新址这张白纸上可以绘最好最美的画，可以说是机不可失、时不再来。东汽重建肯定不是简单搬迁，不是原样复制，方案本身体现了先进性。但是听了看了以后，总觉得同21世纪世界先进水平这个总体目标相比还有差距。”
包叙定认为，从全国重装产业发展全局与东汽发展的个性要求的结合点上看，尤其在处理好六个关系上还有待斟酌：一是既要看重规模，更要看重水平；二是既要看重硬件，更要看重软件；三是既要看重制造，更要看重研发；四是既要看重常规能力，更要看重薄弱环节即短腿的突破；五是既要看重有限发展，更要看重可持续发展；六是既要看重国内先进，更要看重国际先进。总体上是要通过创新建立新机制、通过优化实现新结构。通过提升达到新水平，从而把定位瞄准在当代最先进的水平基点上，也就是把新东汽率先建成具有世界一流水平的重大技术装备制造基地，率先成为具有国际竞争力的电力装备跨国公司。建议区别不同产品如常规电力、核电、风电、新能源、工业汽轮机等，分别同当前国际上最先进的跨国公司研制水平作对比分析，以找出自己的不足和强化的目标，着重研究汽轮机、发电设备乃至重大技术装备体现国际一流水平的内涵，着力做好追赶国际先进水平这篇大文章。当然追赶也得实事求是，哪些是在重建中必须达到国际先进水平的，哪些是可以尽最大可能缩小差距为今后赶超创造条件的，都要结合实际情况统筹规划、分步实施，为新东汽的发展奠定坚实基础。无论从科学论证还是客观要求来说，包叙定的讲话独具慧眼，是长期主管机械工业的经验之谈，对于东汽重建和重装产业发展都具有重要的指导作用。
东汽建厂初期的生产纲领目标只定在“年产蒸汽轮机60万千瓦”，然而经过40余年的艰苦创业和奋发图强，东汽制造的产品品种和产量远远超过了当初的设计能力。随着产品产量的增加、容量的增大、品种的增多，原有的生产厂房、制造场地、加工设备已远远不能满足发展需求，工艺流程的不协调性日渐凸显。此外，以山地、狭小地块为主的地理环境的局限也制约了物流和工艺流程，从而限制了企业生产制造规模和集约化进程。按照产品分类和工艺流程的要求，在新基地规划设计中摈弃了分厂建制的模式，按制造工艺流程中承担的加工特点，分为不同的加工区域。从每一个加工区域出来的零部件都是成品，避免零部件在生产现场过多周转，提高工作效率和降低生产成本。
东汽由原来的一个“三线”工厂发展到现在的国际性、现代化大企业，必然对灾后重建的改革管理要求越来越高。东汽自1965年国务院主管部门批准设立，到2006年一直实行的是工厂制管理模式。改革开放以来，工厂于1992年筹备过股权制改革，并取得了当时机械工业部对东汽设立股份公司的批文，由于上级想通过引进技术促成东汽与西门子谈判组建合资公司，相比来说引进技术对于东汽发展显得更为迫切。当时东汽已准备在德阳与西门子搞一家合资企业，但由于多种原因西门子最后选择了与上汽合作。东汽在此过程中也放缓了股份制改革的步伐，而争取试点的东锅则拿到了批文并实现了股份公司上市。20世纪80年代中期，东方电气集团成立并把东电、东汽、东锅纳入为二级重点企业，股权也从国家逐步划归了集团公司。2007年为配合集团主业资产整体上市，东汽主业改制为东汽有限公司，同时设立东汽投资发展有限公司，负责经营管理内部改制后的子公司业务。在这当中，东汽自80年代初开始就实行了“划小核算单位、设立内部银行、成立专业化分厂、实行厂长负责制试点、所有权与经营权两权分离”等变革，并相继在生产单位整合成立了汽机、铸造、叶片、工具、焊接、锻热、动力、机修、船机、金工、主机等众多分厂，以及按产品产业分工集成陆续设立了运业、实业、机电、树脂、电站辅机、表面工程、自动控制等子公司，同时又对事业部制的模式进行了探索，先后设立了风电事业部、工业透平事业部等单位。目前已建立起“精干主业、分离辅助，一业为主、多种经营”的多元发展格局，从而使东汽的整体框架由原来的单一模式变成了东汽集团，形成了以直线制为基础的包括项目管理、母子公司体系这样一个更加灵活的管理体制。
近年来经过改制和企业规范化管理，东汽已由10个亿的产出发展到上百亿的规模，企业在取得高速发展的同时给管理增加了压力。地震的破坏和灾后的重建也使体制机制需要重新布局，尤其应对金融危机，要求优化产业结构、组织结构和人员素质，包括成立新能源办公室、风电营销处、国际贸易处等业务部门，加大新产业、新材料、新技术等专业人才的引进培养，以能继续支撑企业的高速发展。现在企业大多数单位都搬入了新基地，东汽为此专门成立了现场规范管理办公室，要求员工形成一种更加良好的工作习惯，以适应“四个一流”的管理要求和发展需要。在改革和管理实践的摸索中，东汽人感觉到，管理没有最好、只有更好，没有统一固定的标准模式，只要适宜企业客观需要，有利于东汽可持续发展的就是一流和最好的。在管理上应该引进借鉴西方发达国家的方法经验，但不能简单地套用美国GE公司，德国瑞帕尔公司，法国阿尔斯通公司，日本日立、三菱公司的管理模式。许多单位前几年搞的是“下岗分流”，而东汽从自身实际出发搞的是“建岗分流”，这也适合企业发展并体现了一种对职工、企业和国家负责的社会责任感。
东汽是一个大型电站设备制造企业，由于转子叶片加工、汽缸、隔板、阀门、轴承零部件加工装配的技术等级、生产规模、产品质量的高门槛和垄断性，众多大中小型企业很难介入。但是东汽人看到，这种特殊的优势随着电力结构的日益变化而日趋缩小，常规火电从2003年开始到2009年一直比较红火，但现在的市场需求已经发生了重大改变，核电、风电、太阳能等新能源的发展速度显著加快，燃机的研发起点高但需求也有一定限制。东汽人未雨绸缪、高瞻远瞩，始终坚持前瞻性的战略思考，在追求产业结构、经营管理不断调整提升中，不断探索跨越式发展新道路。这些都促使东汽改革发展的道路走得较为稳妥，也保持了企业投产以来从未亏损的纪录。
“你们新基地的布局既美观而又大气……进入厂房的感觉不像是一个生产车间，倒像是走进了一个工艺博览馆。”“5？12”特大地震虽使东汽遭受重创，但却使企业发展迎来了突变的机遇，使彻底理顺工艺制造流程、科学合理规划产品生产区域、推广应用绿色环保技术等生产力要素的优化变为可能。为此，新东汽建设遵循“建筑安全可靠、工艺布局合理、管理流程优化、符合节能环保”的基本原则，目标是建成能够研制超超临界100万千瓦火电机组、重型燃气轮机、第三代核电汽轮机、大型风电机组以及工业透平汽轮机为主导产品的制造基地。2009年7月3日，四川省省长蒋巨峰来到东汽视察新基地建设时，在现场汇报的总经理张志英对此专门介绍：“在东汽新基地的布局规划中，我们已涵盖了目前世界最大的170万千瓦半转速核电汽轮机、重型燃机、风电机组以及包括超超临界机组在内的常规火电机组全系列产品的制造。新厂区物流设计和工艺流程可以达到协调匹配，厂房布局安全宽敞、制造过程环保达标、人流物流严格分开，实现了从原材料进场到产品出厂一条龙的流水作业。”这种科学的布局、顺畅的物流使参观的客人纷纷赞叹，他们说：“走进你们的新基地，看到的布局大气而美观，厂房里的设备一字排开，从大到小布局规范有序，各工序之间流程畅通、衔接紧凑。进入厂房的感觉不像是一个生产车间，倒像是走进了一个工艺博览馆。”
采用计算机模拟技术是一项现代化生产手段，它能减少人工操作环节及其所引起的中间误差，并使汽轮机生产制造处于国际先进水平。采用数字化制造技术是全面提升产品制造精度的基本手段。东汽新基地的建设按照数字化企业和国家级制造业信息化工程示范企业的要求，以建设“四个数字化和两个平台（数字化设计、数字化制造、数字化装备、数字化管理及网络平台和数据库平台）”为核心，实现公司管理与制造信息化、数字化。一方面，通过实施公司数控机床联网及数控程序分布式管理系统，建立公司、生产单位两级数控程序库，完成数控程序编辑、模拟仿真、自动上传和下载以及数控加工程序的数据库管理；其次，利用大型数控设备远程监控系统，实现对数控机床的远程监控、诊断，自动产生管理记录，减少生产准备时间，提高工作效率和产品质量；再次，使用基于设备全生命周期的装备资源管理系统，实现设备采购、转固、维修、维护、备件管理、报废等设备全生命周期信息管理；最后，新基地除了个别辅助工序或零件的加工采用普通或数显设备加工外，主要零件与工序在新厂区已经全部采用数控加工技术，将建立具备先进性、可靠性、可扩展性、可互联性和易用性的公司大、精、尖数控机床分布式控制系统，构建专用数控机床网络系统，开发数控机床通用后置处理系统，最大限度地做到资源共享，基本实现数字化、网络化制造。
