《邮差弗雷德》书中有一段话："才能的发现只在于给它表现的机会。当你把最高贵的财富--时间，交托给你的部下，让他们有机会展示自己的才能，你就会发现，自己的组织中竟然会有如此多的弗雷德。"企业常常抱怨找不到弗雷德，最重要的是要善于发现他们，并鼓励他们积极参与。
事实上，为数不少的中低层管理人员并不希望员工参与管理，他们只需要按照吩咐听话做事的员工，而那种只做别人要自己做的事的人其实并不是真正参与管理的人，许多中低层管理人员的态度直接决定着员工参与管理的意愿。如果一个企业充斥着只知道听话做事的员工，没有一直坚信其使命且知道如何去完成的充满活力的员工，就不可能获得长久的成功。员工的参与度恰恰昭示着企业的竞争力。
以人为本，增强员工的认同感
天时不如地利，地利不如人和。"企业文化建设的切入点和着力点仍应是"以人为本".要坚持主观和客观的最佳结合，使团队和职工充满创造的激情，达到借梯登高的效果。在推进企业文化建设，塑造企业形象的过程中，要坚持"以人为本"，将企业的命运和员工的命运紧密相连，实现员工价值观和企业价值观的有机统一。
在管理中尊重人，关心人，理解人，信任人，注重创造宽松舒心的工作生活环境，强调快乐工作生活的人性化氛围，重视关注人性的张扬和能量的充分释放，激励员工奋发上进，实现自身的价值。
从人岗匹配制度留人
所谓人岗匹配，就是按照人适其事、事宜其人的原则，根据人员个体间的不同素质与要求，将其安排在各自最合适的岗位上，保持个体素质与工作岗位要求的同构性，个体需要与工作报酬的同构性，从而做到人尽其才、物尽其用。
韩信当初带剑投奔项梁，默默无闻；后隶属项羽，也只做个郎中，他多次献策以求重用，项羽都未采纳。刘邦入蜀时，韩信弃楚投汉，依然默默无闻。军至南郑时，韩信自觉出头无日，便随众将逃亡。萧何未及请示，便月下追韩信。刘邦询问萧何："将领们跑了数十人，你没去追，为何独去追韩信？"萧何说："诸将易得耳。至如信者，国士无双。大王若只想称王汉中，就用不着韩信；若要争夺天下，除了韩信，没有第二个人可同您共谋大事的了！"于是劝刘邦选择吉日良辰，斋戒设坛，隆重拜韩信为大将。一夜之间，韩信从一无名小卒而位冠三军。
为什么韩信初投项梁，又杖剑从项羽；而后弃楚投汉，又欲反叛逃亡，再奔他处？
秦失其鹿，群雄竞逐，最后刘邦一统天下，建立西汉政权。功臣之中，萧何、张良与韩信被刘邦誉为"三杰"，其中韩信的军事才能，独步千古，格外光彩照人。依韩信卓然超群的军事才能，必非久居人下之辈，故而当其才华得不到施展，能力得不到认可，"数以策干项羽，羽不用"时，就自然而然地想到"另谋高就。"――跳槽。任何一位才能卓著的员工的离职，给公司造成的显性、隐性的损失，都是不可估量的；而一旦人才流失到善于用人的竞争对手那里去，则更是无异于自掘坟墓。
因此，只有想方设法留住那些既有能力担挡一方重任，又有足够的责任心对工作尽职尽责尽心的人，并让他们的才能和潜力得到充分发挥，企业的生存才会得到强力保障，企业的成长才会有取之不尽的源泉。因此，近十几年来，随着许多企业纷纷寻求增强员工的价值主张，职业生涯管理已成为具有战略意义的人力资源话题。而无论是人员的配置，还是骨干员工的留用，其核心都在于要符合"人岗匹配"的基本原理。
通过工作分析，可以明确岗位的工作内容、工作职责，以及对岗位任职者的胜任能力要求；而通过人员素质测评，对人员个体素质进行测量与评价，则可以明确个体素质结构、能力水平及其适宜的工作。将岗位对人的要求与人对岗位的适宜性进行对比、分析，让最合适的人去做最合适的事情，是人力资源管理者所追求的理想境地，也是职业留人最为核心的关键点。
、明确岗位要求，选对人方能留住人
通过岗位分析，首先会得到关于岗位的信息，诸如：工作条件、工作地点、工作范围、工作对象、工作权限、工作时间、使用的工作资料等，最后我们会得出一份职位描述。实际上就是了解这个岗位具体是干什么的，企业设置这个岗位期望得到什么结果。那么如何才能把该岗位要求的事情做好，实现企业设置此岗位的目的呢？这就要分析岗位对任职者的能力与素质要求。
岗位对任职者的要求，是指根据岗位的工作条件及工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人能力特征结构，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。简言之，就是确定哪些素质对做好这份工作是必须具备的，然后由这些素质来预测员工的行为能力及行为方式，进而预测其对工作的胜任度。
明确岗位对任职者的要求是岗位能否选对人的前提。不同的岗位，要求任职者具有不同的素质能力特点，例如行政文秘类岗位需要具备出色的人际沟通能力、反应敏锐的领悟能力；质量工作者需要严守规则与标准的特性、一丝不苟及关注细节的能力；研发人员侧重于开放性思维、富有创新精神；而财务人员则更需要严谨、认真、甚至刻板与教条……
人职匹配的动态管理：职业发展留人
把合适的人放在了合适的岗位上，这只是对员工职业生涯管理的开始，而真正的职业发展规划一定是动态和互动的关系，因为人与人之间既有能力特点的差异，也具有能力强弱程度的差异。既使同一名员工，随着其专业知识的提高、工作经验的丰富化，他的能力也在不断地变化提升。完整的职业发展规划至少应该包括：明确驱动绩效的关键职业生涯发展路径；员工获得晋升的特定路径，以及所必需具备的技术和行为素质；每个职业路径的"入口"和"出口"；获得职位、职称晋升所需的培训和发展项目等。
也就是说，当军事天才如"韩信"者就任他所喜爱的军事相关工作后，企业要根据他在所擅长领域所表现出来的突出能力与不凡业绩，给予客观公正的绩效评价，并及时将其调整到与其能力强度相适应的岗位上去，以最大限度发挥他的天赋。企业在为"韩信"不断调整岗位层级的同时，也要为他规划"更上一层楼"的职业发展目标，并提供相应的培训、工作历练的机会，以不断强化其在特定领域的才能，并始终保持对岗位颇具挑战性的任职要求的新鲜感。
对员工职业生涯的管理是企业为实现员工自主开发精神的有效管理方式。如果企业不能将企业目标与个人价值的实现有机结合起来，不能兑现企业对员工职业生涯承诺的能力，必将直接影响员工工作的主动性、积极性，甚至使员工处于"心不甘情不愿"的状态下，一旦有外力吸引，马上就会心生动摇，萌生去意。相反，如果员工在企业里找到了与自己的职业兴趣、个人特质相吻合的岗位，并能够对自己在企业中未来的职业发展做出合理预期与定位，能够看到企业为实现个人与组织的价值共赢所做出的种种管理举措，员工就没有必要冒险去做新的就业尝试。
激励机制制度留人
帮助员工获得持续成长并通过各种激励机制认可这种成长，这样才能不断点燃员工心中自我实现的梦想，实现企业留人的目的。以下解决思路和方法希望能对您有所启发和帮助。
明确发展目标：让员工感受企业舞台
明确企业的使命、远景、战略目标、阶段目标犹如向员工画好企业的"大饼".从实实在在的物质感受来讲，虽然画饼不能充饥，但从心理层面来说，画饼不仅能适度缓解饥饿，更能激发人内在的潜能。如曹操巧妙运用"望梅止渴"的激励法，将早已疲惫不堪的军队调动得快速前进，就是一个很好的例子。
在企业管理中，向企业内部的成员描绘企业未来的发展战略，这不仅会给他们带来不可想象的前进动力，更是为他们后续的工作指明了奋斗的方向。大量的事实表明，当企业的愿景契合了员工内心真正的愿望时，将会产生出一种强大的驱动力，能使人极具敬业精神，自觉投入、乐于奉献，因为在他们看来此时的工作不仅是谋生手段，更是一种组织责任，无形地推动着他们为了这个责任的完成而努力奋斗。相反一个没有长远目标的企业犹如茫茫大海上漂流的小舟会让成员感到恐惧、不安，最近一个朋友告诉我她强迫自己离开了她服务五年的企业，唯一的理由就是看不到企业的未来。
一些老板也有非常清晰的使命、远景和战略目标，但苦恼的是自己对未来充满信心、表现的也异常兴奋，但员工甚至中高层管理者却对此不以为然，甚至认为老板想法太超前、太异想天开了，换句话说企业的使命、远景和战略并没有成为企业成员的使命、远景，自然也不会起到激励作用。所以，仅仅"画饼"只是"万里长征刚走了第一步"，接下来还要通过沟通、宣传、培训等方式反复灌输让员工知道"饼"的存在，感受到拥有足够的空间来施展抱负。同时，企业还需要通过各种制度建设让员工感受到"饼"和自己的关系，最后最重要的是通过目标管理把企业的目标和个人的目标、所得等联系起来，让员工知道通过自己的努力能够分到属于自己的那份"饼
总之，明确了使命、远景、发展战略，不仅能够激发员工为之奋斗的热情和动力，而且还能为企业留人明确方向，"好钢要用到刀刃上"，实现战略性留人，而非为留人而留人。
规划发展通道：让员工拥有发展空间
如果说明确了企业的战略目标等于完成了"画饼"的任务，那么如何把企业的发展远景和个人的发展目标有机地结合起来就需要企业为员工规划发展通道，或者说是职业跑道。换句话说留人最好的方式就是在企业内部来规划他、发展他，让他在你这个企业里一辈子都有不断挑战的工作做，实现员工的个人发展。
一些著名的跨国公司大都制定了职业发展文件，其中详细规定了各个岗位的员工从进入公司开始的所有可以选择的职务、职位、与之对应的能力和经验以及对应的各种激励措施。比如微软公司的"职业阶梯文件"，鼓励员工在企业内部通过岗位转换来实现个人的发展，减弱了员工离职的意愿。
除了这种职业通道的设计外，还需要一套系统的员工开发机制来助推员工成长，比如通过绩效管理系统和人才测评技术让企业和员工认识到员工的优缺点，从而通过员工的自发开发和组织开发来实现员工的成长，或者通过重新配置的方式及时调整员工的发展方向。
国内的企业由于管理基础所限，做到像跨国公司那样的细致情况有非常大的难度。在时间、精力和资源有限的条件下，需要在兼顾一般员工的同时，重点关注关键岗位或骨干员工。比如某零部件制造公司在为岗位规划了晋升通道的同时，为内部的核心岗位（销售经理、产品设计员、设备维修工）规划了非常细致的技术发展路径，并且建立了各种开发措施，很好地实现了对关键岗位人才的激励和留用。
认可员工成长：让员工感受进步喜悦
企业拥有了明确的战略目标，建立了多种通道的职业发展路径，在战略目标和职业发展路径的牵引下，通过企业和员工的共同努力，员工的工作能力得到了提升，经验得到了积累。这种成长本身对员工来讲就是很好的激励，不仅能激发员工的工作热情，而且能提升员工对企业的忠诚度。
为了对员工成长给与认可和激励，首先需要在职业发展上给予员工认可，比如上面提到的微软公司的"职业阶梯文件"中规定随着员工的成长，员工会晋升到相应的阶梯，与之相对应的是培训机会的增多、薪资福利待遇的增长等激励措施，通过这种激励让员工感受到成长的喜悦。除了通用的职业发展路径外，为了激励那些遭遇"职业天花板"的顶级人才，一些企业甚至为他们设计了个性化的发展通道，比如联想集团的分拆，在成就郭为的同时，也成就了新联想。
除了发展通道这种"跳动式"的认可外，为了激励那些能力尚未达到更高一级阶梯的员工，企业可以通过引入宽带薪酬，激励员工在同一级阶梯中成长发展，以实现对员工的弹性激励和实时激励。比如：在对那些能力还不足以晋升到"三级销售经理"的四级销售经理们根据个人能力的提升程度给与薪资的增长来实现对他们的激励。
