松下幸之助说过：“当我的员工有100名时，我要站在员工最前面指挥部署；当员工增加到1000人时，我必须站在员工的中央，恳求员工的鼎力相助；当员工达万人时，我只要站在员工后面，心存感激即可。”作为领导者，最重要的工作是让自己变得可有可无，这个过程，就是领导力成为企业文化的过程。管理权利并不是领导者个人特点的产物，而是组织或者单位规范、习惯以及角色定义的产物。组织或者团队成员可以共享领导力，而不仅仅只有一个人掌握了领导的权力来指挥下属。反过来这种共享可以帮助发展其他团队成员的能力，结果是团队整体更有效地结合运作。
学会激励员工
长期以来，我国餐饮业一直存在一线员工流动率较高，岗前培训效果不明显，合格员工缺乏以及员工劳动积极性偏低等问题。究其缘由，除了我国餐饮业对于员工岗前、岗上培训重视不足，投入时间精力不够以外，缺乏一套较为合理且符合中国特色的员工激励机制也是其中的主要原因之一。发展一个企业，管理自然成了关键。管理者都希望自己的员工拼命地工作，为组织创造更多的效益。要使员工在工作中付出最大的努力，管理者就必须对员工进行有效的激励，把员工的潜能激发出来。这是每个企业管理者都必须面对的问题。管理是一个过程和结构，是指做计划、定预算、组织及解决问题，但领导是针对人而言的，是指建立方向，激励和启发员工。
管理者用各种方式来激励、激发员工的潜能，以不断地为公司创造更多的价值和效益。恰当的激励方式在一个企业中是必要的。有些企业树立了一个远大的目标，而这个目标是集体性的，到达目标既能让员工的精神需要得到满足，同时也满足了他们的物质需要。目标是组织对个体的一种心理引力。用适当的目标诱发人的动机和行为，可达到调动人的积极性的目的。目标作为一种诱引，具有引发、导向和激励的作用。一个人只有不断启发对高目标的追求，才能启发动其奋发向上的内在动力。为员工设定一个明确的工作目标，通常会使员工创造出更高的绩效。目标会使员工产生压力，从而激励他们更加努力地工作。
有了目标后，当员工每向目标迈进一步，公司都要适时地给予物质和精神上的鼓励，让员工更坚定地向着目标努力。就像在马戏团里的海豚每完成一个动作，就会获得一份自己喜欢的食物。这是训兽员驯练动物的诀窍所在。人也一样，如果员工完成某个目标而受到奖励，他在今后就会更加努力地重复这种行为。满足人们自尊需要，是激发人们进取的重要手段，它有助于企业团队精神和凝聚力的形成。员工只有感觉到自己被尊重、被认可，才会竭尽全力地为企业贡献自己的聪明才智，特别是对能力和组织感召力比较突出、渴望被别人肯定与认可的人才来说更是如此。
当员工提出一项建议或完成一项工作时，肯定都想得到认可，因此从这个心理出发，当员工完成了任务后，公司领导就肯定他的作为和贡献。行到肯定以后再从他的建议或工作的偏差中去进行指导、修正，力求完美。根据一份调查显示，高达78.2%的被调查者希望管理者工作时像领导，非工作时像朋友；52.8%的被调查者认为管理者对人才的尊重和认可是最能激发他们积极性和创造性的因素。因此，尊重应当成为激励人才的第一要义。
尊重和认可员工就要从一定方面表现出来，让员工感受到他的付出是有价值的。比如物质方面或者职位的提升都能有效地激励员工。比如，想办法增加奖励的透明度，消除发薪水的秘密程度，把员工每月的工资、奖金等张榜公布；或者对受嘉奖的员工进行公示。这种行为将在员工中产生激励作用。
在竞争越来越激烈的今天，更多的企业开始意识到，公司的竞争实力主要来自于拥有一批高素质的员工队伍，他们是企业的宝贵财富，是企业成功的关键。如何有效地激发员工的积极性，使员工更加忠诚于企业，尽心尽力地完成工作，是每一个企业领导者希望解决而又经常不得要领的一个问题。海底捞走的是一条“企业激励一线员工、一线员工激励顾客”的发展路径。在这里只要工作做得出色，在你的工资奖金和职业前景上都会体现出来。海底捞每个月会评选一次先进员工，并发放奖金。同时，在海底捞工作满一年的员工，若一年累计三次或连续三次被评为先进员工，其父母就可探亲一次，费用公司全部报销，本人还有三天假期。这些举措会让员工认识到做好工作的重要性，“标兵”、“先进员工”等称号对于普通员工而言，让他们有了信心和干劲，激发了他们的工作热情和积极性。
海底捞的员工激励做得非常到位，有的员工到店里时间虽然不长，但都能感受到无处不在的鼓励。管理者时刻都在员工身边，所以他们能够看到员工做得好的地方，能够做到随时鼓励员工。鼓励有时候是当时的口头奖励或是赞美。赞美是企业管理的一种有效方式，在企业管理中，赞美是激励员工最快捷、最实用、最经济的办法。管理者通过鼓励可以培养员工，提高员工的自信心和工作激情，保证工作质量，促进工作的顺利完成。海底捞的员工可以自由提出想法，允许员工犯错误。每个月各个片区都会向总部提交创新评估和报告，列出各店员工最近的一些想法和创意。经过高层评比，有可行性和推广度的创意会被用在工作中，同时提出意见的员工也会有奖金。在这个过程中，员工体会到了自我价值的实现，更有了“公司是家”的责任感，受到这样的激励之后，会更加积极地把他们的创造力融入工作中。
也有时候在海底捞的例会上就会发些实物或者现金以示奖励。有时可能奖品很小，但是对员工来说这是一种肯定，是更好工作的动力。第一天新员工入职的例会上，最早自我介绍的奖励一瓶饮料，晚上新员工小会上后堂经理又给每人奖励一个水果，并宣布表扬大家做得好的原因。可能因为你今天对待顾客非常有礼貌、服务很得体，因此你会得到一个小礼物等等，这些小小的激励让海底捞的员工对工作充满了热情，人们感到自己受到了重视。
在工作忙、最需要人手的时候，海底捞的管理者都会出现在工作一线，当员工忙不过来的时候，旁边的领导者就马上提供帮助。当员工在工作中受到了一些外力因素限制或在工作遇到障碍时，总想有人帮他解除这些限制和障碍；当管理者提供一定帮助时，这时员工一定非常感动，而这个感动就变成了强大的激励。因此，企业会收到同样的好的回报。激发员工的主动性，给他们热情服务的意愿和发挥空间。员工主动为顾客服务的事迹都会体现在上面，这无疑对员工服务顾客有很大的正向作用。
有一家餐饮企业，在走向正规化经营以后，公司首先明确了晋升和奖励机制，以激励员工更好地工作。公司的老总说：“员工的年终奖是其全年工资的一定比例。这个比例逐年递增，第一年是4%，第二年是6.5%，第三年7%，以后每年增加1个百分点，上限为10%。”公司的年终奖取决于员工当年的努力和工龄。如果工作够出色，勤奋努力，即使是刚入公司一年的员工，其年终奖也有可能高于工作三五年以来的老员工。这种特殊的年终奖制度，大大激励了员工在日常工作中的积极性，而上限的设定也避免了老员工的懈怠。另外，公司还采取职位的晋升机制作激励员工更加积极地工作。公司生产系统中的管理人员大部分都是在公司工作了七八年的老员工，一步一步晋升提拔上来的。公司老总表示：“年终奖设定上限还有另外一个原因，对于在公司服务六年以上的老员工，年终奖已经不是最好的奖励方式了，我们更注重于为其提供晋升通道，引导其往更高层的职位努力。”
在管理中激励的方式是非常多样化的，在不同的时间、不同的环境或情景下都可采用不同激励方式。管理员工就像开汽车，司机在开车时需小心地看着指示器和路面，路面有新的变化，指示器的指针有变化，他就应作出反应，防止翻车撞人。管理员工也是如此，领导要让其员工在制定的轨道上运行，就要仔细观察、经常调整，以防止其出现偏误。这就是领导力的体现，是领导者的任务之一，只有让每个人的动力都发挥出来，才能为整个组织创造出竞争优势。要实现不断地激励良好效果，领导者应该在后面不断地去推，形成一股推力，鞭策我们的员工不断地去进步，而领导者则在前面为员工不断地修路、扫除障碍，形成一股拉力，让员工在工作中越走越稳，越来越强。
用人不疑，疑人不用
信任，对于员工而言，是一种最好的激励；而对于管理者而言，则代表一种能力。“用人不疑，疑人不用”，这是管理中的重要原则。当管理者授权他人办事的时候，必须把足够的权力交付于他人，否则将会事半功倍，枉费力气。有不少管理者用人标准却是“且疑且用”，造成了“防火、防盗、防员工”。信任不是你的事或我的事，信任是我们共同要做的事。现在很多企业主抱怨这个员工阴险狡诈，那个员工背信弃义，没人值得信任。此时想一想，你是否给了其足够的信任？你自己也是否值得别人信任？只有当信任产生互动，信任的力量才会产生，组织才会变得强大。
美国通用电气CEO杰克韦尔奇曾经自豪地说：“我信任我的员工，他们也信任我。”与这个道理相对应的，美国管理学家艾德．布利斯也提出了“当你授权的时候，要把整个的事情托给对方，同时交付足够的权力让他做必要的决定”。这就是“布利斯原则”。在许多企业管理中，当领导授权了以后，并未完全信任被授权者，没有做到“用人不疑，疑人不用”。很多的餐饮老板在用人上实在难以恭维，不是指责下属的缺点，就是担心下属的用心有所针对性，有图谋不轨的想法。在他的眼里没有优秀的员工，总感觉他们到处是缺点。一次次不把员工当自己人，肯定会在哪一天就有反弹。掠夺员工的利益，员工可以退让；漠视员工的需求，员工也可以忍耐，但“君视臣为土芥，臣视君为仇寇”的劳务关系肯定长久不了。这样导致餐饮业员工流失增多，军心不稳，出品质量、服务质量等更是无法提起，最终是歇业。
相当一部分餐饮行业有个现象--管理者“发号施令”，员工照章办事。在这些酒店里，员工的最高目标就是干好分内的事，工作的主动性、积极性被晾在一边。受从众思维的束缚，员工都很听话，少有人会越雷池一步。海底捞从起家之时就将相信员工放在尊重员工的首位。那时海底捞还是一家只有几张桌子的小店，张勇同几个人合伙出资经营。张勇认为，合作，信任是最基本的条件。他完全信任他的合伙人，其中有一个人负责店里所有的采购工作，每天卖的菜花的钱，无需向张勇汇报，他自己会仔细记好每一笔账。张勇很少过问店里的资金的来龙去脉，而这份信任更能让合伙人全心为整个店服务。一个社会的运行必须以人与人的基本信任做润滑剂，不然，社会就无法正常有序地运转。信任是加速人体自信力爆发的催化剂，自信比努力更为重要。
有位心理学家进行了一项警觉实验，通过记录测试者对光强度变化的辨别能力以测定其警觉性。测试者被分为4个组：A组，不施加任何激励，只是一般地告知实验的要求与操作方法；B组的人被告知，他们是经过挑选的，觉察能力最强，理应错误最少；C组他们得知要以误差数量评定小组优劣与名次；D组每出现一次错误就罚款，每次反应无误就发少许奖金。猜一猜哪一组的警觉性最高？多人都会认为不是C组就是D组吧，因为人总是希望自己能够在竞争中胜出，或是在奖金的激励下最终获胜。结果，B组的警觉性最强。心理学家解释说，B组的人受到了良好的信任，受到了积极正面的心理暗示，结果他们比那些希望在竞争中胜出、害怕受罚或希望获奖的人表现得更加出色。
信任激励是一种基本激励方式。管理者之间、上下级之间的相互理解和信任是一种强大的精神力量，它有助于单位人与人之间的和谐共振，有助于单位团队精神和凝聚力的形成。这样信任是公司对员工提供良好的激励措施，只要员工对企业有了归属感，自然忠于自己的企业和职业，这样企业才能够把核心竞争力融入组织行为当中，一直融入到每位员工总体行为这个基础层面为止。
