在制定部分计划时，特别要注意行动的第一步。在日常生活中，如晚上突然停电，首要行动是找到手电筒。打着手电筒才能检查是保险丝断了，还是停止供电，并据此决定是自行修复，还是暂时以手电光维持，等待恢复供电。如果把晚上断电比做危机的爆发，那么在危机处理计划中写明手电筒放在何处就是可以确定的第一步，对首要事项的处理是紧急状态中的危机管理的开端，处理得当就能为此后一系列行动的顺利实施创造条件。否则，往往会导致整个危机处理功亏一篑。
首要行动在很多危机中的意义是不言而喻的，如在火灾中如何切断电源、报火警、控制火源；在人身安全事故中如何紧急止血、人工呼吸；在有害气体外溢事件中如何切断气源；在企业财务危机中怎样取得贷款等。
权变计划方法和部分计划方法是相互补充、相得益彰的。权变计划方法全面地考虑对付不同危机状况的不同行动方案，而部分计划方法则侧重于研究在某一种危机中，事先可确定的具体行动方案。
为了在紧急状态下迅速准确地采取措施，危机处理计划所规定的事项必须非常具体明确。如危机处理领导小组由哪些部门中的哪些人员组成；由谁召集；如何召集；发言人是谁；成员如何替换；他们居住在何处；电话号码是多少；需要准备哪些物资装备；存放在何处等。对这些问题，危机处理计划都要给出确切而详细的答案。
二、实施危机隔离
企业危机往往首先在某个局部地区发生，但企业是个整体，各部分之间联系紧密。在这种情况下，第一步所要做的就是隔离危机，以免造成更大损失。隔离危机一般包括人员隔离和事故隔离两个方面。
(一)人员隔离
即在人力上进行明确的分工，一部分处理危机，另一部分照常维持日常工作。危机处理计划首先应对组织的领导者进行分工，规定如果危机发生，领导人中的何人进行危机管理，何人负责日常工作；其次，在一般员工中，规定哪些人参加危机处理，哪些人坚守原工作职位。如果状态紧急，根据危机的实际情况再做进一步地调整，不能因危机发生而造成日常管理无人负责、日常工作陷于停顿，致使企业蒙受更大的损失。
著名的“好莱坞门”事件从反面证明了人员隔离的必要性。当时哥伦比亚制片公司董事会主席赫思奇弗尔德是电影行业中的佼佼者，他手下有个得力助手叫贝杰尔曼，担任哥伦比亚电影制片公司主管。贝杰尔曼在付给演员罗伯特逊的一张支票上仿造了罗的签名，利用它贪污了一万美元，而罗却成为受害者，这就是“好莱坞门”事件。
事件爆发以后，主席赫思奇弗尔德面临两种选择：
(1)他可以把危机处理任务委托给他人，而使自己抽出身来管理公司事务。
(2)他也可以把公司事务暂时委托他人，自己着重处理危机。
但是他没有做出果断的选择，事情一开始，就焦头烂额，公司的事务使他不能完全投入到危机处理当中，结果导致公司局势恶化，股票暴跌。
(二)事故隔离
事故隔离，即对危机本身的隔离。
对危机的隔离应从发出警报时开始。报警信号应明确危机的范围，以便使其他部分的正常工作秩序不被影响，同时，也为处理危机创造有利条件。
在美国三里岛的危机中，在事故发生后几分钟内，几乎有一百处拉响了警报，使得危机处理人员无法确知事故发生在何处，该到何处集中。因此，报警信号必须准确无误，这是危机的隔离至关重要的一步。例如在列车行车事故中，除了抢救伤员以外，首要的就是开通线路，只要线路不通，危机危害就会不停地扩大，所引起的连锁反应也会持续不断地蔓延。
三、快速行动处理危机
危机爆发后，会迅速扩张。处理危机应该采取果断措施，力求在危机损害扩大前就控制住局势。
美国有一件典型的危机处理使企业获益匪浅的公关案例。
案例中，一位叫基泰斯的美国女记者在日本东京的奥达克百货公司购买了一台电唱机，作为送给在东京的婆婆的见面礼。售货员以日本人特有的彬彬有礼的服务，精心为她挑选了一台半启封的电唱机。
当基泰斯回到住所开机试用时，却发现电唱机没有装内件，根本无法使用。她不禁怒不可遏，准备第二天一早同这家百货公司交涉，并于当晚赶写了一篇新闻稿，题目是《笑脸背后的真面目》，并发传真到她所任职的美国报社。
不料，次日清晨，一辆汽车开到她的住处，从车上走出的是奥达克百货公司的副经理和拎着大皮箱的职员。他俩一进客厅便俯首鞠躬，表示歉意。基泰斯十分吃惊地问他们是如何找到这儿的。
那位经理打开了记事簿，讲述了大致经过。原来，昨天下午在清查商品时，他发现错将一个空心的货样卖给了一位顾客。此事至关重大。他迅速召集全体公关人员商议，费尽周折，从顾客留下的一张美国某报的名片上发现了线索，打了35次越洋电话，最终总算从美国纽约那里得到了顾客的东京婆婆家的电话号码，找到了顾客所在地。接着，经理亲手将一台完好的电唱机外加唱片一张、蛋糕一盒奉上。
这一切使基泰斯深受感动。她立即重写了新闻稿，题目叫做《35次紧急电话》，并且马上打越洋电话到美国报社，告知报社说又有新的稿件发出，昨天的传真稿件不要再发了。后来报社考虑到她的两篇稿件的视点不同，于是配上编辑的话将两篇稿件全部刊发。后来，奥达克百货公司把基泰斯寄给他们的报纸给了日本某报，日本的几家报纸都竞相转发。从此，奥达克百货公司的声誉大大提高。
企业在面对危机采取行动后，仍需要理性地对待事物，而不仅仅是就事论事。企业采取的危机处理措施往往不一定能在短期内奏效。面对这种局面，企业领导人是否沉着镇定，能否努力不懈，这一点显得尤其重要，有时局势的扭转就来自于恒久不变的坚持。
丰田喜一郎创办的丰田汽车公司曾一度陷入经营困境。二战后丰田重建时，已是债台高筑。据统计，到1950年，注册资本仅21 000万日元的丰田汽车公司，负债却高达10亿日元。无奈之下，丰田喜一郎引咎辞职，由原丰田自动纺织机械公司的副总经理石田退三继任丰田社长。
石田上任后，为解决公司的财务危机，几乎天天出门，与公司财务部长花井正八到各家银行寻求贷款，但是处处碰壁。然而他们毫不气馁，继续奔走于各家银行之间。最后他们在日本银行(中央银行)的名古屋分行找到了希望。银行管理者认为汽车工业前景光明 ，而石田、花井提出的策略也颇为可行，于是破例答应资助丰田公司。这笔贷款挽救了丰田公司，使丰田起死回生。紧接着，朝鲜战争爆发，美国军事的特殊需求刺激了日本经济，也给丰田汽车带来了无限商机。美军向丰田公司购买了上千辆军用汽车，丰田就此走上复苏之路。
造成企业危机的原因错综复杂，其解决之道也多种多样。一个成熟的企业家，往往能高瞻远瞩，透过黑暗看到光明，透过危机看到希望，把危机处理与企业的振兴结合起来，能够指出企业的方向和未来，这就相当于使企业迈出了走向成功的第一步。
四、危机处理方式选择
企业遇到危机事件，应选用恰当的方式，恢复、发展企业的良好形象。在具体的处理过程中，可以采用以下几种方式：
(一)快速式
对于由于公众误解而产生的企业公共关系危机，如社会流言、不利社会舆论的导向、专家及新闻工作者的误报、竞争对手的误导乃至造谣中伤，都可能引起公众的误解、指责和怀疑，使之陷入危机之中。由于是误解性危机，而企业本身没有实质性问题，不涉及人身、财产等重大问题，影响范围比较小，所以，对这种危机，企业组织完全能够独立解决。这时采用快速处理的方式比较适合，快速式强调只依靠自己，通过企业自身的努力来消除危机事件的影响，速度上要快，这包括发现危机问题快、调查危机事件快、确认危机性质快、深入危机公众快、控制事态发展快、通报情况反馈快。
(二)迂回式
这是指对那些单凭自身之力已无法控制和挽回的公关危机局面，依据不同情况，采取迂回战术，依托权威机构、权威人士等关键公众向社会发布信息，提出邀请，以影响乃至调整环境系统，从而改变危机局面的公关危机处理措施。
(三)协商式
在有些危机事件中，由于时间较长，或危机事件的性质比较严重，如涉及人身安全的危机，或公众中出现“意见领袖”。这些“意见领袖”，如受害公众、政府公众、新闻公众、民间权威性公众等，对其他公众具有较大的影响力，能左右公众舆论。这时企业要消除危机，就要与这些意见领袖协商，争取他们的配合，借助他们的力量来说服公众。这样能更快地使公众消除疑虑、转变态度。运用协商式处理危机，关键是争取意见领袖的支持，这应注意以下要求：选择的意见领袖与危机事件本身有较大的相关性，与危机事件有联系，或是受害者，或是发起者，能够给其他公众一种“当事人”、“代言人”的感觉，从而赢得其他公众的信任；选择的意见领袖应在公众中有较大的有效能量，要有足够的权威性、知名度，能够有效地说服其他公众；要充分尊重意见领袖，把他们看成是企业的贵宾，是处理危机事件的决策者，只有这样才能使之倾心相助；要切实改进工作，只有工作改进了，工艺先进了，质量改善了，这些具有独特身份的意见领袖才会愿意协助，才会尽心尽力地为企业宣传。
(四)以退为进式
危机的原因和责任在于企业自身时，需要以退为进来处理危机，即使危机的原因和责任不在企业自身而在企业外部甚至是消费者自己失误、传媒误导，企业运用以退为进的方式仍然是一个较好的选择。它可以更好地表现企业虽受了委屈但仍然求全的大度、“无则加勉”的虚心，有利于更好地树立企业的形象。
(五)进攻式
企业在面临受害性危机时，采取进攻式危机处理方式比较合适。所谓受害性危机是指他人未经许可，假冒企业的包装式样、商标、名义推销伪劣产品或采取投毒等恶劣手段陷害竞争对手，使企业的形象受到损害，名誉遭受损失。对于这类危机，企业要正面反抗，依靠自己的力量，采取果断措施，消灭危机。通常有以下途径：诉诸法律，利用法律武器重塑企业的形象；借助大众传播媒介，开展揭丑活动，通过新闻媒介将不法商人的卑劣行径公诸与世，告诫公众不要上当，并重新设计改进包装，强化产品个性形象，扩大生产规模，进一步降低成本，使假冒伪劣产品没有市场；策划公共关系活动，充分调动企业和社会的力量共同打假。
五、危机处理方法选择
现代企业可能发生的公共关系危机多种多样，五花八门，但是危机都有危机的迹象，危机处理都会有规律可循。英国著名的公关专家迈克尔·里杰思特在他的著作《危机管理》中，提出了一系列处理公关危机的基本方法，多少年来，这些方法被认为是真正反映了危机处理的普遍规律。现将具体内容介绍如下：
(一)做好危机准备方案
对待危机持积极的态度；
使组织的行为与公众的期望保持一致；
通过一系列对社会负责的行为来建立组织的信誉；
时刻准备在危机过程中把握时机；
组织一个危机管理小组；
分析组织潜在的危机形态；
制定种种预防危机的对策；
为处理每一项潜在的危机制定具体的战略和战术；
组建危机控制和检查专案小组；
确定可能受到危机影响的公众；
为最大限度地减少危机对组织信誉的破坏，建立有效的传播渠道；
在制定危机应急计划时，多倾听外部专家的意见；
把有关计划落实成文字；
对有关计划进行不断的演习；
为确保在处理危机时有一批训练有素的专业人员，平时应对他们进行培训。
（二）做好危机传播方案
时刻准备在危机发生时，将公众利益置于首位；
