在沃尔玛，不论你是总裁还是经理，繁忙时所有人都是店员。美国人平时很忙，购物人数有限，而一到公休日、节假日，人们便涌进购物中心。这时，几乎所有的沃尔玛店面都感觉人手不够，这时，沃尔玛从运营总监、财务总监、人力资源经理及各部门主管、办公室秘书，都会换下笔挺的西装，投入繁忙的商场中，去做收银员、搬运工、上货员、迎宾员……
当今的市场竞争十分激烈，企业即使分工十分明确，也可能会有一些意料之外的情况发生，出现一些无人负责的工作。以什么样的态度对待这些工作，可以判断出员工的主人翁精神和责任感。有的员工认为这些事和自己的工作职责无关，即使是一件随手可以做好的小事也不屑为之；而有的员工则能够把这些事看做是锻炼自己的机会，主动去做，并且能够脚踏实地做好。最终，前者仍然平庸，后者却登上了职业的领奖台。
张良是一家合资公司的普通职员，他的工作十分简单，负责收发和传送文件。当公司里出现一些突发的事情时，其他员工总是推三阻四，不愿去做，而张良这个时候总能够像一个候补队员一样，及时补上去。因为他愿意多做事，从来不叫苦叫累，事情完成得也很好，所以领导对他的指派也越来越多，有些本来不在他的工作范围内的事，也常常会委派给他。
有些同事开始笑他，说他被领导耍，干那么多事也不增加薪水。可是，张良对这样的议论丝毫不放在心上。他认为杂事多，自己也就有更多的学习机会，能够得到更多的锻炼。至于薪水，等到自己有更多的经验时，自然也会增加。
后来，老板注意到了他，对于他的工作表现十分欣赏。张良接手的工作越来越多，他渐渐变得重要起来。当公司需要派人去拜访重要客户或者是参加重要谈判时，他总是老板的第一人选。终于有一天，公司成功上市，而张良则以董事会秘书的身份成为公司的一个重要员工。
张良的故事告诉我们，对于员工来说，掌握的个人资源和工作资源越多，对于自己的提升也就越有利。所以，多做一些工作、有补位意识，是提高你在公司里的地位的重要条件。
落实责任不是光守住岗位责任就算称职的，因为在企业中我们就是一个共荣辱、共进退的整体，没有孤立的责任，也没有孤立的岗位，每一个员工在落实责任过程中都要有一个整体意识，重视流程责任，相互协作，及时补位。
违章操作等于自杀，违章指挥等于杀人
违章操作、违章作业等于自杀。
2001年11月28日下午3点，J厂热塑班班长李甲带领本班另外三名班员在Q11－6×2500型剪板机上剪切钢板。李甲将全班分为两组，在同一剪床上同时作业，由李甲负责控制脚踏开关。作业进行到3点10分左右，李甲在送钢板时，右手伸进了剪板机的剪切面，并在此时误动了脚踏开关，剪板机瞬间动作，将李甲右手食指、中指、无名指剪断。
剪板机安全操作规程明确规定：“在设备运转时或未停电时，禁止将手伸入剪板机压脚内取放工件。”“严禁两人在同一剪床上同时剪切两件材料。”李甲却无视安全规程，在送钢板时竟将手伸入了剪切面，属于违章操作。虽然没有伤及性命，却对自己造成了重大的伤害。如果当初作业时，将安全操作规定落实到位，他就不会失去自己宝贵的手指了。
安全道德把违章指挥及发现违章不制止或不采取有效措施，等同于杀人或图财害命；对生命和健康的无谓毁坏，是一种道义上的罪恶；对可预防的事故，不采取必要的预防措施，负有道义的责任。在生产过程中做到“四不伤害”，就是不伤害自己、不伤害他人、不被他人伤害、不让他人被伤害，这是保证自己、他人健康安全的前提和基础。
1982年11月12日，北京造纸厂发生了一起死亡1人、重伤2人的伤亡事故。这是一场没有安全措施的施工酿成的悲剧。
1982年初，北京造纸总厂为了盖职工宿舍，决定迁建三号存料大棚。造建任务由一家金属结构厂承包。后来，金属结构厂因嫌造纸总厂清理现场速度太慢，便中止了承包合同。造纸总厂决定自己承担这项工程，由主管基建工作的副厂长孙某负责。
10月中旬，孙某在布置造建任务时，强调要加速造建进度，对施工安全却没有过多强调。设备科副科长贺某接受任务后，连个安全会也没开，就让工人开始施工了。在施工中，孙副厂长一次也未到过现场。
这次施工，不仅没有具体的安全措施，甚至连设计图纸、工艺要求、质量标准也没有。工人没有明确分工，混岗作业。
在高10米、长48米的料棚周围的施工现场，没有一组脚手架，没有一片安全网，安全带没地方挂，就由二人拽着。工人们在上面干活，如履薄冰，如临深渊，胆战心惊。有的工人怕危险，不愿上。贺副科长的办法是：“上面活有上面活的钱，下面活有下面活的钱。”当工人提出安全要求时，贺某也未予理睬。
这一切都在孕育着一场悲剧。
11月12日下午13时30分，存料大棚东坡沿檩焊缝开裂，3名工人一齐从高处坠下，1人抢救无效死亡，其余2人摔成了重伤。
在事故分析会上，一些工人怨愤地说：“我们虽然年轻，但在这么高的房顶上干活，没有架子，也没有安全网，安全带又没地方挂，心里直打战。领导谁也没来看过。我们不要求他们同我们一起干，但至少应该组织工人一块儿研究安全措施。如果采取一些安全措施，这场事故是完全可以避免的。”负责人的责任不可逃脱。
一切生产活动一定要按照安全标准来执行，在生产活动中，要对自己的安全负责，同时要对别人的安全负责，千万不能因责任心的缺失，而成了刽子手。
麦当劳的细致：将责任心细化到数字中去
任何企业的正常运行，不仅需要权责明确，更需要从事工作或者参加活动的人以高度的责任心把该做的事情落实下去。麦当劳也不例外。作为餐饮企业，质量自然是麦当劳经营准则中的首要原则和核心内容。麦当劳重视质量到了近乎苛刻的程度，把责任落实都细化到了极精确的数字中去。
在麦当劳餐厅，那松软的面包、喷香的牛肉、爽口的生菜令消费者纷至沓来，但是很少有人知道他们手中的生菜经历过多少次浇水、施肥，用过什么牌子的农药，牛肉从屠宰到做成汉堡每分钟的温度要达到多少，松软的面包有多少个空眼，空眼的密度又是多大……这些问题或许普通的消费者并不关心，但问题背后却是麦当劳成长为全球商界“巨无霸”的秘密所在——将每一个环节都精确到数字。
以汉堡中的生菜为例，麦当劳从生菜种下去的那天起就进行全程监控，将污染降至最低。所有种植地周边一公里内必须无工业“三废”污染源，无养殖场、化工厂、矿山、医院、垃圾场，与生活区的隔离须超过20米，土壤和水中的重金属和微生物不能超过国家绿A标准。
种植过程则严格遵循GAP（良好田间管理）和适用于宇航员食品安全的HACCP（危机分析关键控制点系统），对使用农药的名称、生产厂家、喷施浓度、次数、停药期都有严格的规定和记录。如果在原料接收时发现异物和农残超标，立即退货。
在麦当劳的《全面供应链管理》手册中，规定必须有详细记录地段和土壤的资料，其后每一环节——养土、选种、播种、种植、灌溉、施肥、防虫也一一详细记录，再加上完善的产品回收计划，包括定期模拟测试，万一有问题发生，可以保证用最短的时间找到每一片菜的来源并及时解决。
汉堡中的牛肉同样要经过层层把关才能进入餐厅。从牛被屠宰那一刻起，每一批牛肉都有一个温度记录仪，全程记录每分钟的温度，新鲜牛肉必须立即在-18℃时被冷冻，在整个物流过程中全程保鲜。
在烹调环节上，麦当劳的每个产品都有电脑严格控制制作温度。例如，麦当劳设定69℃为牛肉烹调安全温度标准，并确保牛肉被彻底地加热到这个温度，以达到肉质安全，锁住肉汁和营养的目标。
在牛肉的加工车间，工人在7℃～10℃的环境下工作，每隔半小时要洗一次手。在这些用巨大铁门相互隔开的车间里，牛肉饼要经过40多项控制指标和检测，只要有15毫米的金属混杂其中，就会立即被金属探测器检出并剔除。
生菜如果放在调理台上2小时未用就必须扔掉；鸡翅出炉后常温保持30分钟未售出的必须扔掉；麦乐鸡出炉后30分钟未售出的也必须扔掉……
从顾客开始点餐到最后将所有餐点交到顾客手中，这段时间要求在60秒之内完成。
从60秒到30分钟，这高难度的动作每天每时每刻都在麦当劳上演。所以，厨师们要对各个时段的各种产品的需求量有一个明确的判断，才不会造成缺货或者浪费。
正是麦当劳如此严格、完整、细致的管理制度，才使得拥有数千家连锁店的麦当劳运转自如，获得巨大的成功，给公司带来巨额利润，也巩固了企业的国际形象。
责任需要制度的保障，制度是企业实现目标、员工尽职尽责的必要条件。如果没有制度的约束和限制，相信麦当劳永远也不会有人自动去承担责任。所以说，任何组织的正常运行和社会活动的顺利进行，不仅要有从事工作或者参加活动的人，还需要一定的规范，在企业活动中主要表现为企业制度。
不仅如此，企业的制度还必须细化到每一个环节之中，做到看得见、易操作、责任明确。只有像麦当劳一样，将责任细化到数字中，责任才能得到最到位的落实，也才能获得最好的工作结果。
