杜拉克指出，在实行走动式管理时，人力资源主管在员工中必须贯彻以人为本的管理思想，这里有五个可依循的秘诀，可以使员工真切体会到自己在企业中的重要性，从而更加自觉地努力工作，为企业创造美好的前景。
1把所有员工都看做企业的主人翁
经营者的管理权威与员工的主人翁地位似乎很难融洽地统一起来。有些人谈到这个问题，总觉得有点虚无缥缈，对此，有个企业家说：“企业好比一个圆，工人是圆周，圆周没有了，我只是一点，而不成其为圆。”他一直以此自律，在深入基层检查工作情况时更是常以平等身份与员工交谈，不让自己成为脱离圆周的、无所作为的点。在走动式管理过程中，如果人力资源主管能够持有这样的态度，尊重每一个员工的主人翁地位，无疑可以令员工的自尊心得到满足，同时产生更强烈的集体荣誉感，更加自觉自愿地为企业贡献自己的力量。
2支持员工参与管理
支持员工参与管理，既是尊重员工的主人翁地位的具体表现，也是以人为本的管理的重要组成部分。 如今，工人参与企业管理的做法，在顶级企业里逐渐风行，并形成不同的模式：美国搞“劳资联合委员会”，日本搞“员工代表制”、“自主管理小组”，德国搞“组织民主”、“工人代表制”、“集体谈判制”等。模式不同，实质相近，都是为了稳定劳资关系、增加利润收入。在进行走动式管理时，人力资源主管更应支持员工参与管理，这既是尊重员工的主人翁地位的具体表现，也是以人为本的管理的重要组成部分。
3为员工提供施展才华的舞台
每个人都有表现自我、进行创造性劳动的愿望。这个愿望的实现，除本人努力外，尚需管理者提供适当的舞台，这是实行以人为本的管理的核心。一般地说，每一个平凡的工作岗位，都是一个可让人一展才华的舞台，但人们的素质、才能不尽相同，如果岗位安排不合理，不仅压抑人才，而且贻误工作。通过走动式管理，人力资源主管在与员工接触次数增多后，他们在工作中出现的问题就会显露出来。员工可以提出申请，或由人力资源主管来做出调查，让员工到适合自己的岗位上工作，这也属于对员工的重视与尊重。
4由人力资源主管做出榜样
法约尔说，每个管理者都有权让别人服从自己。如果这种服从只是由于怕受惩罚，那么企业工作可能搞得很不好。还有其他一些方法来使员工服从，能使员工在自动努力和发挥首创精神方面更有成效。管理者的微小行动的象征意义是巨大的。人力资源主管做出榜样是最有效的工作方法之一。如果他擅长此道，他会使员工感到工作的乐趣。但是，一个坏榜样同样有感染力。由于这种坏榜样来自管理者，所以整个企业都将产生极恶劣的后果。
5承认个别差异
对个别差异的承认与理解在企业走动式管理方面极为重要。必须承认、接受、尊重个别差异，然后才能“因材施教”。人与人之间存在差异是一种不可否认的事实。人的个别差异包括智力、人格、能力、生理等。走动式管理主要是为实现“人”与“事”的密切配合，以发挥人在工作中的潜在效能。配合的前提首先是了解“人”与“事”的差异性，所谓企业的组织与管理不外乎有效地集合人与事的一切有关因素，寻求工作上的密切配合而已。要了解人的行为必须承认人的个别差异，要了解事的特性必须先进行工作分析，惟有如此，才能使人与事有效配合，走动式管理的目的也就达到了。
三、充分尊重员工的菲利普斯
许多管理学家认为，成功的企业的标志之一，就是建立一种“企业宗教”，即一种在企业内部形成的价值、愿景和利益的共同体。菲利普斯在竞争中的获胜很大程度上也是因为它有自己的“企业宗教”。众所周知，任何宗教有两大因素——律法和恩典，也就是“威”与“恩”，“怕”与“爱”。菲利普斯的成功，同样在于它以一整套组织机制和操作方法，将“爱”与“怕”植入员工的内心，使企业成为一个稳固的价值和利益的共同体——这就是菲利普斯之道。
全球500强企业——美国菲利普斯早在1982年，就在中国广州设立了办事处。1994年，菲利普斯投入启动资金65亿美元，与中海油合作开采中国西江大型海上油田，其日产量曾经达到147万桶，目前日产量仍然维持在8万桶；5年之后，双方合作发现了迄今为止中国最大的海上油田——蓬莱19-3海上油田。菲利普斯目前在中国的员工约有4 000人。
在菲利普斯，史瑞德及他们的管理人员每天都会到各个部门进行巡视，和员工聊上几句，倾听他们的心声，同时留意又有什么新的需要解决的问题。史瑞德对待员工有时会很严厉，但他从不计较员工的迟到。在这里，上班没有迟到之说，公司推崇“安全第一”，上班什么时间到办公室关系并不大。况且员工迟到肯定有他的原因。如果某一天天气很坏，员工认为上班途中有危险，他可以自己决定不上班。在工作中，某个员工如果发现危险，比如油库区有明火出现，他可以做出决定拉闸断电，即使因此而造成巨大损失也不要紧。公司对员工充分信任，鼓励他们负责任。2001年4月，在菲利普斯与中海油合作的西江302钻井平台上，一位司钻发现第二层甲板发电机房出现明火，他立即切断电源，尽管公司的收入因此损失了30万美元，而这个员工却得到了提拔。
在菲利普斯，员工是公司最大的财富，员工的利益至高无上。在菲利普斯，每个员工都有权拒绝危害自己或他人的工作，为了保证人员和生产的安全，在菲利普斯每个员工都有权力随时停止生产。
菲利普斯推崇人性化管理，不讲究外在约束、硬性规定，而强调员工自我管理、自我约束。每次进行走动式管理时，史瑞德都会对随行的人员强调这一点，这使得他们在巡视的过程中始终保持平和的心态，亲切地对待每一个员工，在处理问题时也能够站在员工的角度上思考，从而使员工与企业的距离更进一步。
当史瑞德在巡视时发现不合格的员工时，总是尽量地给予他改进的机会，提供给他更多的培训，希望他能够尽量留下来。史瑞德说，在他看来，对于每个员工，菲利普斯都要花钱、花精力去培养，不能轻易地放弃，“放弃就意味着培训的失败”。工作的压力更多地是来自于不够优秀和失业的压力，在菲利普斯，这种压力所带来的负面影响被尽量地缩小。
在工作量的安排上，史瑞德强调员工自觉地完成工作，而并不提倡在主管的监视和命令下工作。通常主管都会通过公司的内部网络给下属发邮件安排工作。在走动管理中史瑞德只需告诉下属一件事，如果需要帮助，可以随时向他及其他的管理人员询问。
菲利普斯给予员工的薪金、福利都相当高，并给予每名员工发展的机会。员工出国接受培训是经常的事，但公司并没有规定哪个员工跳槽了要赔偿培训费。公司充分尊重每名员工自己的选择，有了新的去向，只要向总经理谈谈就行。
菲利普斯的员工除去广阔的前景和优厚的薪酬使他们感到自豪和满足的原因之外，管理者在进行走动式管理时所营造出来的自由的工作气氛和家庭般的温暖，也是菲利普斯拥有极高的员工忠诚度的主要原因。正如一位女员工所说的：“除了努力工作，我们没有理由做任何伤害公司的事情，那将是对自己的不负责任。”
在菲利普斯，管理者不仅在进行走动管理时注意拉近员工的距离，在平时的节假日中他们也会努力营造一种温馨和谐的气氛，力求使员工真正感受到公司的温暖。公司员工家庭之间的聚会每个星期都有。每个周末，菲利普斯都会由公司出面联系3个运动休闲场所，员工可以带上自己的家人选择参加不同的体育运动；而在平常的时间，员工也会带上自己的家人参加公司的聚餐。
史瑞德的办公室里醒目地摆放着几张在菲利普斯(中国)公司的圣诞PARTY上的留影：他和他的妻子以及3个孩子身穿中国传统唐装喜笑颜开。在菲利普斯(中国)公司，每个人都能拿出一沓公司员工与自己的家人聚会时的合影。
事实上，“大家庭”早已成为整个菲利普斯公司的文化。全球39个国家，36 000名员工通过菲利普斯内部的网络联系在一起，各个国家分公司的情况及全球员工的信息，都会通过菲利普斯的内部电视台、报纸采集后，在内部网络上进行发布。
史瑞德充满人情味的管理令员工深受鼓舞，他们心甘情愿地为公司奉献自己的全部精力和智慧。无论是早上7点，还是晚上9点，在菲利普斯公司，每天都会有员工在工作——他们是自觉留下加班的。“我们的员工有积极工作的态度，自己会寻找压力将工作做到完美。”史瑞德说道。事实上，员工自觉加班并不新鲜，不一样的事实在于，在菲利普斯，员工们谈论更多的是，自觉加班的动力并不是来自高强度的工作本身，而是来自于员工在充分信任之下，自主安排工作的责任感。
一切似乎都显得不可思议，这种走动管理对于员工似乎有点“宽容过度”了，但是，菲利普斯在“公司效率”和“享受工作”中找到了平衡，员工的工作潜能和对公司的责任感被充分地调动起来。这种管理方法充分体现了把员工当做资源而不是成本的管理思想。最大限度地开发出员工的责任感、忠诚度和工作潜能，是“菲利普斯之道”的中心理念。“菲利普斯之道”并未偏离“在商言商”范畴。员工享有的种种优厚待遇和自由度不是目的而是手段，如何开发潜能和主动性，从而提高工作绩效，才是真正的目的。
四、惠普：相信员工
“惠普之道，归根结底，就是尊重个人的诚实和正直。”惠普的创始人之一休利特这样总结惠普的精神。
斯坦福大学毕业生休利特以1 538美元起家，建立惠普公司，使之发展成为美国十大电子公司之一，销售额达60亿美元，净利润66亿美元，拥有8万多名员工。
惠普公司的成功，得益于休利特两条有趣的“管理公式”。
公式之一：人才＝资本+知识＝财富
作为公司老板的休利特认为，当今的时代是信息时代，电子仪器公司不同于传统工业，是应用最新科学技术最多最快的工业部门。这样的企业对知识的渴求，远远大于其他企业。只有占据人才优势，才能在激烈竞争中处于积极主动的地位；只有通过人才竞争，知识才可以发挥作用，产生威力。
用惠普公司经理的话讲，就是：“本公司发展的主要经验，就是寻求最佳人选。”
1983年，《幸福》杂志对全美700多名企业经理、管理人员普遍调查，给各企业评分，在“吸引、留住和培训人才”方面，惠普得分最高，获最佳企业的“亚军”。
公式之二：尊重+汽车库=公司
这条公式的内涵较为丰富。首先休利特尊重每一个员工，认为大家都是惠普的“博士”。休利特所坚持的信念是：“不论男女，大家都想有一个富有创造力的工作，有好的工作环境，大家都会把工作做好。”
“惠普公司的传统是设身处地为员工着想，尊重员工，认定员工的个人成就。这听起来像陈词滥调，其实不然。”休利特认为，“每个员工的尊严与价值是惠普方式极其重要的构成部分。”
休利特在企业中大力提倡走动式管理。他主张管理人员除制定书面的操作指南外，还必须经常亲临现场，了解下情，与员工共同努力解决问题。他自己就常常到各部门巡视，和员工在一起，他认为只有这样才能真正让员工体会到企业对他们的重视。
在对员工进行走动式管理时，休利特总是将员工当做自己人，而不是把他们当做随时有机会就占公司便宜的雇员。在惠普，存放电气和机械零件的实验室备品库是全面开放的，休利特不仅允许工程师在工作中任意取用，而且实际上还鼓舞他们拿回家供个人使用。因为惠普的观点是，不管他们拿这些零件做的事是否与其工作有关，只要他们肯钻研这些东西就一定有收获。
惠普对员工的信任还表现在工作时间上，公司没有作息表，也不进行考勤。每个人都可按照自己的生活需要来调整工作时间。员工可以从早上六点、七点或八点开始上班，只要完成八小时工作即可。
惠普近十万员工的努力证明了休利特的信念：我相信男男女女们全都想把工作干好，有所创造，只要给他们提供了适当的环境，他们就能做到这一点。
