第7章 多元企划法 (6)

由此可以看出，多样化的经营模式有向纵深方向发展的趋势，企业必须从自身的实际情形出发，采用相对合理的方式来实现自己的扩张。当然，这一切都是为追求利润最大化和实现企业的持续稳定发展服务的。

总而言之，多元化战略企划必须充分利用企业的自身优势，如果盲目照搬成功企业的现成模式，其风险性是不言而喻的。

第三节 多元企划法创造的奇迹

由于多元化经营有利于企业充分利用自身所拥有的经营条件和市场环境，使自己的经营业务获得现实的发展舞台和更大的发展空间，同时也有利于经营的项目之间相互补充和促进，以求得更好的经济效益，为企业的大规模经营提供了更多的回旋余地，从而能够使企业在风险性经营环境中避免因产品单一、市场单一而带来的风险。可以预见，在日趋激烈的国际市场竞争中，多元化经营方式将会在顶级企业中得到更加广泛的应用。

一、从“一对火鸡”到“石油大王”

一次，一位长辈送给年幼的洛克菲勒一对小火鸡。在洛克菲勒的精心喂养下，这对火鸡长大下蛋了。于是，小小的他便开始琢磨了：鸡生蛋，蛋孵鸡，生生不息，为何不让它们继续繁殖呢？过了一段时间，这对火鸡繁衍出了一群来。洛克菲勒便从中挑选出最好的火鸡，拿到集市上出售。久而久之，12岁的洛克菲勒就有了最初的50美元积蓄。有一天，正赶上他的邻居急需钱用，想向他借用这笔钱，并答应3个月后归还时付给他35美元的利息。少年洛克菲勒爱好数学，其运算速度在同龄人中也是首屈一指的，他飞快地算了一笔账，发现有了钱，也可让钱如火鸡一样，不断增值。他就很痛快地把钱借出去了。数十年后，他在回忆录中写道：“从这一天起，我懂得了为金钱劳动是荒谬绝伦的，要让金钱为自己服务。后来我所有的投资计划，事先也就要想想当初的这一对火鸡。”

“一对火鸡”增值流程案例虽小，却显示出少年洛克菲勒出众的商业天赋。他不是单单局限于靠火鸡或鸡蛋这些单一的品种来完成财富的积累，而是从多角度去思考如何利用现有资源达到其目的，最终实现了快速增值的愿望。这就是多元化战略思维所产生的效果。

二、精工赶超欧米茄

素有“钟表王国”之称的瑞士拥有许多国际闻名的品牌。欧米茄是其中的佼佼者，曾经17次独占奥运会计时权(即奥运会所用的全部钟表均采用其产品)。

作为同行业的日本精工集团，当时名声尚不响亮，但一直虎视眈眈，早就有与业界翘楚一争短长的雄心。在国际奥委会宣布1964年奥运会将在日本东京举办后，精工集团认为向欧米茄挑战的时机已经来到。为了“知己知彼”，他们在上一届的罗马奥运会上就派出考察团。调查发现，欧米茄生产的全是机械表，而且从性能上并不能高出精工集团的石英表。

为了获得比欧米茄表更加优良稳定的性能，精工集团调来了几十名技术精英组成开发组，并且在下属的三家分公司间做出具体分工，让他们在限定的时间内分别拿出自己的高技术产品。

经过组员们的共同努力，终于成功研制出一种世纪级的最新产品——石英表951-Ⅱ型。它重量为3公斤，平均日差02秒，裁判可以用一只手轻松地携带，而且可以凭借两只干电池运转1年时间，同以前的石英表相比，技术上确实向前迈进了一大步。国际奥委会了解了951-Ⅱ型表的性能后，同意精工集团为东京奥运会提供计时设备，精工集团取得了成功的第一步。在1964年的东京奥运会上，精工表大展风采，赢得各方赞誉，成为日本产品的典范。然而，东京奥运会上的失利并没有使瑞士人承认自己的失败，直到纽约蒂尔天文台的再次失利，瑞士人才深刻领教到精工的强大实力，不得不退居第二的地位。

一时的成功并没有使精工集团固步自封。此后，它开始研究开发石英电子钟表。1969年，精工将世界首创的石英电子表投放世界市场，随即又推出显示式电子表。而后，又推出了多功能手表、电池式晶体管钟、长时间运行钟表，等等。由于计时准确、价格便宜，加上新产品层出不穷，石英电子表开始成为普及品。在海外市场上，精工表竞争力大增，市场占有率不断提高，瑞士钟表所垄断的许多市场不断被攻陷。

凭借优良的技术和先进的营销方式，精工又开始了新的战略攻势，推行多元化产品发展策略，多品种、小批量生产，以适应顾客的不同需要。从低级到高级，拥有包括机械式、数字式、带摆式，等等，共800多种款式的钟表。到1981年精工公司在其成立100周年之际已经成为全球第一大手表制造公司。1985年，精工共卖出6 000万只手表，占全球市场的15%。精工集团成为钟表行业当之无愧的龙头。

在向钟表生产的自动化方向发展过程中，精工集团不断开发和吸收新的技术。20世纪80年代，精工公司已拥有一条由47部机器人组成的生产线，每月生产10万只高档手表，这些机器人都是由精工公司自己制造的。机器人的工作处在中央电脑的严密监督之下，保证不出丝毫差错。这样的技术优势使同行业中的其他企业望尘莫及。

在精工集团取得胜利的过程中，有两方面的因素起到了关键性的作用。

1产品质量

由几十名技术精英组成的计时装置开发组，成功地研制出了高性能、高精确度的产品，实现了“制造比罗马奥运会更先进的计时装置”的目标，使得赶超欧米茄有了成功的可能性。这是最终取胜的先决条件。其实，优良的产品也是市场竞争的基础，如果没有性能优良的技术产品，即使再巧妙的企划方法也不能取得预期的效果。

2多元化的产品开发战略

精工集团在将石英电子表投放市场后，又相继推出了显示式电子表、多功能手表、电池式晶体管钟、长时间运行钟表等新型高档产品，并且根据消费者的不同层次，推出了800多种款式的钟表取代了瑞士表的王者地位，产销量均跃居世界第一。

这些不过是运用了多元企划法中的产品横向多元化企划，而且是最简单的多元化模式，却取得了非同寻常的效果。

三、耐克赶超阿迪达斯

阿迪达斯制鞋公司在20世纪70年代初期，在跑鞋制造业方面居于世界统治地位，此时正值跑鞋需求量大幅度增长的前夕。因为跑鞋不仅穿着舒适，而且还是健康年轻的象征——这是大多数人向往的形象。随后的几年间，从事跑步或散步活动的人，以及不参加跑步锻炼的人，都开始穿跑鞋。

阿迪达斯公司白白错失了这种跑鞋销售的大好时机，它低估了竞争者对市场的介入和攻势。以至于20世纪70年代崛起的耐克公司，在短短的几年时间内就超越了它。

耐克公司在20世纪70年代面临极为有利的初始需求，这是它成功的前提条件。耐克公司有效地利用了这种有利条件。其实，大多数跑鞋制造商在这期间都取得了丰硕的战果。但耐克公司的成功远非仅仅由于简单地依赖有利的初始需求。耐克公司击败了所有对手，而赶超了曾占统治地位的阿迪达斯公司。

耐克公司的技术创新无疑给它的腾飞奠定了坚实的基础。通过创新，耐克公司开创了鞋型千姿百态的先河，生产出了比阿迪达斯公司种类更多的产品。很显然，它的经营策略与阿迪达斯不同。通过提供风格各异、价格不同和多种用途的产品，耐克公司逐步扩大自己的市场占有率，使消费者感到耐克公司是提供品种最全的跑鞋制造商。各式各样、各种层次的跑步者都有这种观念。这在一个极具潜力的行业里，是一个很吸引人的形象。而且，在急速膨胀的市场上，耐克公司以其种类繁多的产品开拓最宽广的市场。

耐克公司在制鞋业中的领先地位得益于它在精心研究和开发新样式鞋方面所作的大量努力。20世纪70年代，耐克公司的研究和开发部门雇用的研究人员将近100名。公司生产出140多种不同样式的产品，其中某些产品是市场上最新颖的、工艺最先进的。耐克公司根据不同脚型、体重、跑速、训练计划、性别和不同技术水平设计了这些样式。到70年代末和80年代初，市场对耐克公司产品的需求已十分巨大，以至于它的8 000个百货商店、体育用品商店和鞋店经销人中的60%都提前订货，并且货物到手需等待半年之久。这给耐克公司的生产计划和存货费用计划的完成提供了极大的方便。耐克公司销售额在1976年为1 400万美元，仅半年后便上升到69亿美元。1979年，耐克公司的市场份额为33%。两年之后，它更是遥遥领先，其市场份额已达近50%。在1982年1月4日出版的《福布斯》中，“美国产业年度报告”把耐克公司评为过去五年中盈利最多的公司，位居全行业之首。与之相比，阿迪达斯公司的市场份额则减少了。不仅大大低于耐克公司，而且像布鲁克斯公司和新巴兰斯公司这样的美国公司也成为它的对手。

这仅仅是一个多元化产品企划的成功案例，由于耐克公司层出不穷的样式设计，在很大程度上满足了消费者的个性化需求，因而取得了巨大成功。

四、天天创新的泰森食品

泰森食品公司最初生产的产品是黄油鸡块，随后又开始生产外包装的鸡肉和馅饼，现在该公司可生产近千种鸡肉制品。这说明它的品牌扩大化策略取得了巨大的成功。

泰森食品公司现有63家加工厂，每周能加工2 600万只鸡。它是世界上规模最大的禽肉加工企业之一，经营过程高度一体化。从小鸡的孵化到鸡肉制成品的最终运输，经营范围无所不包。

在美国的工业企业中，泰森公司是首屈一指的，它的优势十分显著。尽管公司取得了巨大的成功，然而老板丹·泰森仍有更高的目标：“我要占领全部的市场！”在这一目标的指引下，泰森食品公司以15亿美元买下了它的最大的竞争对手——毫利法姆公司，这一兼并行为使泰森公司年销售额猛增到40亿美元。泰森公司的主要供应对象是超级市场、饭店、学校食堂、机关团体以及公司自助食堂等。在美国只要是卖鸡肉制品的地方，就有泰森公司的产品，其销售额占全美快餐店销售总额的80%。

每一个新产品开发出来之后，泰森总是把它的各种风味都检验一遍。他认为，作为管理者，必须了解所有味道的浓淡度，必须知道什么情况下最咸，什么情况下口味最淡。当把另外一种调料加入到馅饼里，例如胡椒、大蒜、洋葱，原来的咸淡味道可能会改变，了解这些，有助于公司生产出最受消费者欢迎的产品。

开发新产品是泰森公司品牌扩大化策略的一部分。从理论上来讲，鸡肉制品的生命周期一般为2～5年，但大部分鸡肉制品的市场周期都小于这个期限。正因为如此，所以泰森公司总是试图每天推出一种新产品。泰森说：“我们的馅饼品种如此丰富，主要是因为每个饭店都希望自己经营的馅饼有独特的风味。例如，我们制作26种馅饼，这26种馅饼根据不同风味，使用不同的黄油，可大体分为5～8种，我们还可以将这些馅饼做得大小不同，形状多样——圆形的、方形的、心形的。”

由此类推，尽管许多快餐店的馅饼都是由泰森公司供货，但各自的风味略有不同。像哈迪快餐店的馅饼就与麦当劳的馅饼略有不同，伯格馅饼店的馅饼和温史快餐店的馅饼也是各有特色。

由于饭店总是每几个月就要更换一种口味，给顾客一种新鲜的感觉。所以，鸡肉制品在饭店里的更新换代速度远远快于在零售店的换代速度。无论饭店要求提供什么样的产品，泰森公司都千方百计地去满足他们，消费者在饭店里品尝到的每一种泰森公司的新产品，一般在半年到一年前他们就开始研制了。

泰森食品公司是以多元化品牌取得成功的，在具体运作中，他们主要突出了多元化市场开发和多元化产品设计这两个方面。泰森食品公司通过多元化的运作方式获得了新的顾客，扩大了销售量，因而最终获得了竞争优势。