如果一家公司的产品或服务带给客户的好处比其他同类公司的产品或服务要多而花费相同，那么这家公司就具有更高的价值。例如，当艾克在1985年初建Formula One时，是家一星级的连锁旅店，主要面对学生和推销员。但Formula One除了具备一般旅店的优点(如店址选在交通便利的位置、干净、24小时接待、安全)之外，它还为顾客提供更好的卫生条件、更安静的房间、更舒适的床铺，这是在其他便宜的旅店中通常得不到的好处，而其价格则远低于同类的旅店。在欧洲，15年中便发展了300多家类似的旅店。Marriott Courtyard乡村旅店与Formula One类型不同，但也是基于同样的理念发展起来的，其目标是为商务旅客提供标准客房和套间。维珍大西洋航空公司为客户创造价值的方式有：提供舒适、有趣、可靠的交通服务，头等舱只需经济舱的价格，交通拥挤时用摩托车将乘客从家里送往机场。
综上所述，Formula One、Marriott Courtyard乡村旅店、维珍大西洋航空公司的成功之处在于，他们通过各种方式来增加客户总价值。
2客户总成本的构成
通常认为，成本就是用于购买产品或服务所支付的货币，或称之为产品或服务的价格。这种理解并不全面，从客户角度看，客户总成本至少应包括货币、时间、精力三方面的内容。 通常认为，成本就是用于购买产品或服务所支付的货币，或称之为产品或服务的价格。这种理解并不全面，从客户角度看，客户总成本至少应包括货币、时间、精力三方面的内容。
(1)货币
货币成本可以用产品或服务的价格来衡量。一般情况下，客户首先考虑的是价格的大小，因为价格是可以精确计算的。在价格相同或差别不大的情况下，客户还要考虑购买时所花费的时间、精力等因素。
(2)时间
时间成本越低，客户购买的总成本越小，客户价值越大。以服务企业为例，客户在购买餐馆、旅店、银行等提供的服务时，常常需要等候一段时间才能进入正式购买或消费阶段，特别是在营业高峰期更是如此。在服务质量相同的情况下，客户等候购买该项服务的时间越长，时间成本就越大，因而客户总成本就会增加；而且等候时间越长，客户就越容易产生对企业的不满，从而中途放弃购买的可能性亦会增大。正是由于清楚地认识到了客户的时间成本，才有了麦当劳、肯德基等快餐店的出现。
(3)精力
精力成本是指客户在购买产品或服务时，在精神、体力方面的耗费与支出。客户购买产品或服务的过程是一个产生需求、收集信息、判断选择、决定购买、实施购买，以及购买后感受的全过程。其中的每个阶段，客户都需要付出一定的精神与体力。如果企业能够通过各种渠道向客户提供全面的、详尽的有关产品或服务的信息，就可以减少客户为获取信息所耗费的精神与体力。又如，对于结构性能比较复杂、装卸搬运不太方便的机械类、电气类产品，企业若能为客户提供良好的售后服务，如送货上门、安装调试、定期维修、供应零配件等，就可以减少客户为此耗费的精神和体力。
在客户总成本中，货币或价格有时只占为获得产品或服务所花费成本的一小部分。以汽车消费为例，用于购买汽车本身的成本仅占25%；10%的费用用来买保险；35%的费用用于购买汽油；其他费用占了约30%，因此拥有一辆汽车的客户总成本远远超出汽车的销售价格。
得州仪器公司列出的购买电子仪器的客户总成本为：
客户总成本＝购买成本+品质控制成本+编制财产目录成本+返回费用+后勤费用
即使购买得州仪器公司的产品的成本高于其竞争对手，但客户总成本还是比其他公司低。
由于考虑到了客户总成本，许多汽车生产商已经开始考虑整体的运输方案而不仅仅是卖汽车。
客户总成本可以是货币、时间或是为购买产品或服务所付出的精力。在现代社会，时间越来越宝贵，各种各样的机会比可利用的时间要多，因而企业也越来越重视客户的机会成本。IBM公司将它的售后服务市场分为四种，并凭借其大规模生产的便利为关键客户服务。关键客户是指那些计算机故障引起的停工损失超过10万美元的客户。对这些客户来说，保证计算机的正常工作运行状态和快速修理所带来的收益远比请技术专家和购买配件成本要大，因而他们更注重时间成本。
电子货币的使用可以很好地减少客户总成本，它是一种将服务定位在供应商和银行而不是单个客户的典型做法。通过使用电子货币，银行可以减少处理现金的费用，并且可以提供现金或支票存款服务及商业存储服务。但对单个客户来说，用卡消费的前提是卡上先存有一定数额的款项。当钱用光后，客户担心下次购买可能会有支付困难，因而这种压力也是客户总成本的一部分。对零售商来说，划卡也存在费用。如今，由于可以使用电子货币或信用卡，因此客户可以选择及时付款或延期付款。如果没有电子货币，除了那些不太值钱的东西可以延期付款外，客户不得不当场付款。这种缺乏弹性的做法使客户有一定的负担。
总之，任何提供服务的企业如果不能很好地替客户节约成本，就会使企业脱离现代商业社会的现实，处于非常不利的地位。
三、客户是最终的价值评判者
客户必须成为最终的价值评判者，独立判断自己是否获得了增加的价值。 客户必须成为最终的价值评判者，独立判断自己是否获得了增加的价值。如果客户不能感知到所增加的价值，他们是不会选择购买的。客户只有继续获得或者感受到价值，才会感到满意，否则他们就很可能转向企业的竞争对手。
价值应该和服务与质量取得同等的地位，它必须由客户来定义。价值的增加与否只有客户才能感知，因此应当从客户个人的角度来定义。同服务和质量一样，价值仅仅存在于客户的体验中。因此，公司很容易落入价值陷阱中——为了增加价值而设计出产品和服务，却发现客户并不认同这确实增加了价值。关键就在于，企业追求的应该是客户所认同的价值。只有客户才能最终决定产品或服务中增加的性能是否有价值。
正是客户的看法和定义决定了企业的服务战略是否真正为客户创造了价值。很多企业都试图增加价值，但是如果客户没有感受到他们正在获得价值，那么该企业的努力就无法得到客户满意度增加的回报。同样由于客户对不同的事物的估价会随着环境不同而改变，所以很难对价值做出一般性的概括，使它能够适用于所有的客户。因为每一名客户都有着各自的背景、价值判断标准和对与公司互动的不同期望，而且不同的客户对价值和价值增加的原因的理解也不尽相同。
尽管很难对价值做出一般性的概括，但是在为客户创造价值的过程中，以下三条原则是必须牢记的。
1价值不等于价格
由客户来评判企业是否创造出或者增加了价值。而客户定义价值的角度有很多，一些人将价值视为尽可能低的价格，但大多数客户的想法并不只是如此简单。Mercer Management公司估计只有大约30%的客户对价格敏感。剩下的70%的客户对价值的认识更为清醒，他们关心的不只是价格。虽然30∶70仅仅是一个大致的估计，而且这种对类似于价格敏感这样不稳定的估算是很主观的，也很容易随着产品的种类和环境而改变，但价值不等于价格这个结论对企业服务战略的制定却是很重要的。虽然百分比并不精确，但很大一部分客户并不是很在意价格。客户期望的是价值，并且用自己的方式定义它。
许多经济学家认为，价格便是价值。这样的说法纵然不算错误，也是意义不清的。首先，价值本身便绝不是一项简单明了的概念；其次，价格的意义往往深受价值意义的影响。最后，在许多情况下，价格的高低仅仅是一项次要的限制因素，而不能代表价值的真实内涵。
价格毕竟只是价值的一部分。在有关价值的考虑中，还有形形色色的因素无法用价格来表示，例如耐用性、不易损坏、制造商的声誉和制造意见的服务，等等。甚至于有时候价格昂贵本身便是价值之所在，例如昂贵的香水、皮货以及独具一格的服饰，等等。
大凡一家公司的客户，为数当不止一种。客户不同，客户价值的判断就将是一个极其复杂的问题，只有客户自己才能回答。管理阶层绝不能自行猜测，必须亲自与客户接触，系统地找出答案来。
2不同的客户群体有不同的价值观
不同的客户群体会从不同的角度来理解价值。客户会将价值主张中的多种因素综合起来以便从自己的角度出发来定义价值。最终，某位客户认为是有价值的因素在另一位客户看来可能是毫无价值的。不同的客户群体有不同的价值观，因此价值可以从不同的角度创造出来，而这也是细分市场的依据之一。营销人员真正了解公司感兴趣的细分市场上最为客户所看重的价值对公司的定位非常关键。实际上，细分市场是一种非常有利可图的方法，这种方法的基础是将具有不同价值观的客户群体划入不同的细分市场中，分别创造出让他们满意的不同价值形式。其前提条件是，营销人员和公司其他人员首先必须了解客户是如何定义价值的。
客户价值有四个来源：
(1)流程。使商业流程最优化并且将时间成本视为客户总成本的一部分。
(2)员工。授权给内部员工以使他们能够更好地为客户服务。
(3)产品/服务/技术。产品或服务的竞争性特征与收益，通过技术改进降低生产故障。
(4)支持。随时随地为客户提供帮助。
莫里斯·霍尔布鲁克谈到了客户价值的三个关键性方面：
(1)外在的与内在的价值。
(2)以自我为中心与以他人为中心的价值。
(3)主动与被动的价值。
这种理解价值的框架非常有用，它强化了将价值看做客户感受的观点。
前面已经介绍了客户总价值的各个构成要素。它们反映出价值可以从很多角度被创造出来的事实，其中某些角度通常并没有被一些公司的决策者认识到，如便利或方便、产品或服务的附加功能等。
3未满足的需要也可能成为客户价值
客户未满足的需要也可能是客户价值的一部分。能否意识到这一点，正是不断成长的公司和被动依靠经济潮流的公司之间的差别。任何一家公司若仅仅是因应经济的潮流而自满，最后将不免被经济的潮流所抛弃。因此，企业的管理层必须经常反思：在客户的需要中，是否还有哪些项目，是企业现在所提供的产品或服务所不能满足的？
20世纪50年代中期，索尼公司决定进军美国市场的时候，便曾经自问：“客户有些什么尚未满足的需要？”索尼公司是第二次世界大战结束后才成立的一家生产录音机的公司，在日本国内市场已经取得了相当的成功。该公司也曾为美国广播电台供应录音设备，价高量少，但未能进入到美国的消费者市场中。根据索尼公司的分析，美国年轻人喜欢郊游，野餐、露营都带着一大套笨重而昂贵的装备——重达十几磅的唱机、由电池运转的收音机等。显然，这些消费者有一项尚未满足的需要——一套轻便、价廉而又可靠的设备。然而，当时索尼公司并没有发展晶体管，发展晶体管的是美国的贝尔研究所。但贝尔研究所跟美国其他每一家电子制造厂商一样，都认为客户还没有达到接受晶体管装备的程度。在这种情况下，索尼公司开始在美国市场上推出手提半导体收音机。尽管索尼公司以前从未制造过这种产品，但是由于它能给客户带来便利、价廉等价值，因此马上便成长为一个新兴的市场。而这也使得索尼公司在短短数年之内，难以置信地成长为该行业的领先者。
世界领导企业之一的尤利勒佛公司，也曾在“本企业将是个什么企业”的问题上下过许多工夫。尤利勒佛对他们的每一产品线和每一主要市场所用的分析方法和所建立的模式，都曾经考虑过客户未曾关注的因素。从国民所得到零售分配的变动，从饮食习惯到税收，都在尤利勒佛的考虑范围之内。不过，在考虑这些因素的过程中，都是以人口数字和人口趋势为基础和起点，因为人口数字和人口趋势可以不经预测，直接为公司所用。
第三节 通过服务为客户创造价值
一、一体化服务
所谓一体化服务，是指树立综合服务或全面服务的观念，将服务贯穿于产品的生产、销售和售后的全过程之中。 所谓一体化服务，是指树立综合服务或全面服务的观念，将服务贯穿于产品的生产、销售和售后的全过程之中。一般分为售前服务、售中服务和售后服务三个阶段。
