企业流程再造强调以业务流程为改造对象和中心，以关心客户的需求和满意度为目标，对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，在创新化的基础上使企业能适应信息社会的高效率和快节奏。实行企业流程再造能适合企业员工参与管理，实现企业内部的有效沟通，具有较强的应变能力和较大的灵活性。福特的采购业务流程再造
福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一。但到了20世纪80年代初，像美国其他大企业一样，它们在世界范围内受到日本竞争对手的挑战。为了应付挑战，福特汽车公司想方设法削减管理费用和各种行政开支。
福特汽车公司2/3的汽车部件是需要从外部供应商购进的，与此相对应的就是大量的应付账款的管理工作。当时，公司应付账款部有500多名员工，负责审核并签发供应商供货账单的应付款项。相对于福特的庞大的组织机构以及业务量，在传统观念看来，500多名员工处理应付账款是非常合理的。在进行业务流程再造之前，福特的目标是将这一部门的员工人数裁减到400人以下，计划通过业务处理程序合理化和应用计算机系统进行。
但真正促使福特公司认真考虑“应付账款”工作的是日本马自达(Mozda)汽车公司的高效率。在这家公司当中，福特持有22%的股份，在应付账款工作这一块，马自达公司只有5位职员负责。尽管两个公司在规模上存在一定的差距，但按公司规模进行数据调整之后，福特公司仍比马自达多雇佣了5倍的员工。5∶500这个比例让福特公司的经理再也无法泰然处之了。福特公司决定对与应付账款部门相关的整个业务流程进行彻底再造。
再造前的业务处理流程在实施业务流程再造之前，福特汽车公司应付账款部门的工作就是将采购部门送来的采购订单副本、仓库的验货单和供应商的发票三类票据进行接收并在一起进行核对，查看其中的14项数据是否相符。在这个过程当中，由于种种原因造成的数据项不相符耗费了绝大部分时间。按流程再造的要求，应付账款部门不再需要发票，只需对零部件名称、数量和供应商代码三个数据项进行核实即可，采购部门和仓库分别将采购订单和收货确认信息输入到计算机系统后，由计算机进行电子数据匹配。经过业务流程再造。
再造后的业务处理流程业务流程再造的结果为：将以往应付账款部门需在订单、验收报告和发票中进行的14项核查内容减为3项——零件名称、数量和供货商代码；将应付账款部门的员工精简到125位，这意味着业务流程再造工程为福特公司的应付账款部门节约了75%的人力资源，大大节省了成本；应付账款部门员工由于订单和验收单的自然吻合而不再需要负责应付账款的付款授权，使得付款及时而准确，从而简化了物料管理工作，并使得财务信息更加准确。
通过上述福特成功的业务流程再造案例可以看出：成功的BPR项目往往是以企业长期发展战略需要为出发点，以价值增值流程(使客户满意的任务)的再设计为中心，强调打破传统的职能部门界限，提倡组织改进、员工授权、顾客导向及正确地运用信息技术，建立合理的业务流程，以达到企业动态适应竞争加剧和环境变化的目的。
作为一种基于信息技术的为更好地满足顾客需要服务的系统化的、企业组织的工作流程的改进哲学及相关活动——业务流程再造(BPR)突破了传统的劳动分工理论的思想体系，强调以流程导向来替代原来的职能导向的企业组织形式，为企业经营管理提出了一个全新的思路。
第一节 创新与流程再造
随着全球经济环境的迅速变化，美国乃至世界各地的企业开始意识到它们这些“成立于19世纪的企业，在20世纪虽然经营得很好，但却面临着21世纪这一新世纪的挑战”。
对于顶级企业来说，必须在质量、成本、产品上市时间和顾客服务方面进行重大改革，以保持或变得更具竞争力，进而通过企业流程再造来努力实现飞跃。一场全面的企业变革已经到来，变革的焦点已从对单个功能性的改善上升为对组织的全面审视。这种变革的手段就是流程和组织再造，以及信息技术的创造性应用。
一、传统工作流程的局限
传统的管理往往是事后的、静态的，各个部门之间缺乏及时的交流和沟通。与这种管理相对应的企业经营管理模式及其存在的问题源于18世纪亚当·斯密的“劳动分工原理”和19世纪弗雷德里克·泰勒的“制度化管理理论”。 传统现行的管理往往是事后的、静态的，各个部门之间缺乏及时的交流和沟通。与这种管理相对应的企业现行经营管理模式及其存在的问题源于18世纪亚当·斯密(Smith)的“劳动分工原理”和19世纪弗雷德里克·泰勒的“制度化管理理论”，即强调按专业化分割，把企业的经营过程分解为最简单、最基本的工序。这样，工人只需重复一种简单的工作，熟练程度大大提高，同时对各个经营过程实施严格控制。这两种理论在20世纪被两大汽车巨人发展。亨利·福特(Henry Ford)的大批量流水线生产，使生产效率倍增；阿尔弗雷德·斯隆(Alfred Sloan)将其用于通用汽车公司的组织经营管理，形成了金字塔式的组织结构，加强了部门管理。进入20世纪80年代以来，基于这两种理论的经营管理模式日益显露出弊端，企业家和管理家认为它主要存在以下局限性：
1过于精细的分工
一项产品或服务的提交活动，需要经过许多个部门、环节的处理，造成整个过程运作时间长、成本高。企业经营处于迟缓状态，在快速多变的市场环境中处境被动。在科层制管理体制下，随着管理层次的增多，指挥路线的延长，信息传导与沟通的成本会急剧上升，就可能造成信息在传递过程中的失真，导致企业管理存在层次重叠、冗员等一系列的缺陷与问题，阻碍企业的进一步发展。
2缺乏交流合作和全心全意为顾客服务的意识
各个部门按照专业职能划分，缺乏跨职能之间的交流与合作。“顾客就是上帝”只是营销人员的信条，企业的其他员工并不关心生产或提供的服务是否能真正满足顾客的需求。在工作过程中，部门分割只考虑本部门利益，造成生产运作成本的居高不下。例如，设计和营销部门之间的距离会导致设计不合理，不能满足顾客的实际需要，或者“过分工程化”，即运用于产品中的技术复杂度超越了实际需要。同样，设计部门和制造部门缺乏沟通经常导致许多新设计无法被顺利地生产出来。
3组织机构臃肿，经营迟缓
为了把企业内部各部门、各环节衔接起来，实现跨职能之间的交流与合作，又需要许多管理人员作为协调器和监控器，从而使得管理人员数量激增，管理费用居高不下。
4员工技能单一，适应性差
过细的分工导致员工技能的单一，增加了员工工作的单调性。没有刺激，员工缺乏积极性、主动性、责任感，致使工作和服务质量下降。过细的专业分工导致人们把工作重心放在个别作业的效率提升上，而忽视整个组织的使命。职能部门间的利益分歧往往会促使个体的短期利益凌驾于组织发展的目标之上，从而弱化了整个组织的功效。
5信息阻塞和重复劳动
由于信息分散在不同的领导、部门和业务人员的手中，彼此之间缺乏及时地交流与沟通。同样的工作被不同的人重复着，对市场的了解也一次次“归零”重来。最终造成资源的大量闲置和浪费，造成大量的无效重复劳动，使得整个组织效率低下。
二、流程再造：一切从头开始
企业的流程，就是企业完成业务获得利润的过程。以顾客利益为中心，以员工效率和效益为中心是企业整个业务流程的核心，整个业务流程就是围绕这三个目标进行的。
企业流程再造(BPR)强调以业务流程为改造对象和中心，以关心客户的需求和满意度为目标，对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计。利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成。 企业流程再造(BPR，Business Process Reengineering)就是企业规模化以后，强调以业务流程为改造对象和中心，以关心客户的需求和满意度为目标，对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计。利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构(Function-Organization)，建立全新的过程型组织结构(Process-Oriented Organization)，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的根本性改善。最终，把组织内部的非增值活动压缩到最少，使全体活动都面向顾客需要、市场需求的满足而存在。“再造”就是“使流程最优”。
自20世纪90年代以来，企业流程再造(BPR)成为当今世界企业管理领域关注的热点问题。
1企业流程再造的产生背景
亚当·斯密于1776年提出的“国富论”(The Wealth of Nations)从19世纪到20世纪，一直主导着传统企业的生产和管理方式。亚当·斯密极力强调专业化分工，基于此而产生的结果的确提高了产量，在商品供不应求的年代收效甚大。
