1981年，PMI组委会批准了这个项目，组成了以Matthew H.Parry为首的10人小组进行开发，该小组还得到了25个志愿者的帮助。1983年，该小组发表了第一份报告，将项目管理的基本内容划分为范围管理、成本管理、时间管理、质量管理、人力资源管理和沟通管理6大领域。这些构成了PMI的项目管理专业化的基础内容。
为了进一步开发项目管理的标准，PMI组委会于1984年组成了以R.Max Wideman为首的20人小组进行再开发。1987年，该小组发表了研究报告，题目是《项目管理知识体系》。此后的几年，该小组广泛地吸收了关于PMI的主要的标准文件的形式、内容和结构的意见，其中有10 000多个PMI的成员和20多个其他的专业组织做出了贡献。1991年提出了修订版。1996年进行了修订，便成为现在的项目管理知识体系(Project Manangement Bode of Knowledge，简称PMBOK)。在这个知识体系指南中，把项目管理划分为范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理和综合管理9个知识领域。国际标准化组织以该文件为框架，制定了ISO10006关于项目管理的标准。
PMI的认证制度始于1984年，目前已经有8 000多人通过认证，成为“项目管理专业人员(PMP)”。PMI的项目管理专业人员认证与IPMA的资格认证相比有不同的侧重点。它虽然有项目管理能力的审查，但更注重于知识的考核，所有申请证书的项目管理人员必须参加并通过包括200个问题的考试。
第二节 项目与项目管理
一、项目的界定
要想对项目进行界定，先要将项目与过程进行对比：过程描述的是企业的一般日常活动，而项目往往被用来描述发生在日常工作之外的事情。 要想对项目进行界定，先要将项目与过程进行对比：过程描述的是企业的一般日常活动，而项目往往被用来描述发生在日常工作之外的事情。
项目的独特性意味着项目是在风险和不确定的氛围中发生的。因此，可以将项目定义为：面向需要资源和努力的事先界定的目标或目的所做的有组织的工作，一种具有预算和时间进度的独特(因而有风险)事业。项目的成功与否可以根据在预算和进度内目标或目的被满足的程度(这是一个质量问题)来度量。项目一旦完成，就停止了整个过程。因而，项目工作也是以绩效为特点的。
项目包括许多制造和服务活动。诸如船、客机和导弹发射器等大型物体都是在项目的基础上发展起来的，房室的建筑是典型的在项目的基础上组织运作的，像制片、研究和开发、资金筹集等服务也都是在项目的基础上进行的。
有关项目的其他定义还有：
(1)Buchanan & Boddy：项目具有开端和结局，是人们在成本、进度和质量等参数范围内为达到既定目标而实施的一种独特事业。
(2)Graham：一个项目是一组人员和其他资源临时被集合起来去完成一个明确目标。该目标通常具有一个固定的预算和一个固定的时间进度。项目一般与第一次所做的产品或程序相关，或与正在调整的已知程序相关。
(3)Gray：一个项目有专门的资源、一个专一的责任点、资源和可交付物品移动的清楚界限、有限的持续时间，是一件一次性的工作任务，并具有目标。它是组织工作的一种有用方式。如果没有有意的介入，项目就不会自动产生。
(4)APM：一个项目的最简单形式是具有既定目标(如时间、成本和质量等绩效目标)的一项不连续事业。所有的项目都从一个相似的“生命周期”次序演化而来，在该过程中应该能够识别出开始和结束点。另外，项目目标可以通过一些方法加以界定，如财务的、社会的和经济的方法，重点是这些目标得到界定，并且该项目是有限的。
一般而言，项目具有如下一些基本特征：
(1)目标明确。项目的结果可能是一种期望的产品，也可能是一种希望得到的服务。
(2)独特性。每一个项目都是惟一的。
(3)资源约束性。每一个项目都需要运用各种资源来实施，而企业的资源是有限的。
(4)实施的一次性。项目不能重复。
(5)不确定性。在项目的具体实施中，企业所处的内、外部环境总是会发生一些变化。因此，项目也会出现不确定性。
(6)特定的委托人。既提供项目实施所需的资金，同时也享受或负担项目的结果。
(7)结果的确定性。不论结果如何，项目结束了，结果也就确定了。
二、项目生命周期的划分及其相关概念
项目的生命周期是指项目从开始到结束所经历的各个阶段。一般将项目划分为识别需求、提出解决方案、项目执行、项目结束四个阶段。 项目的生命周期是指项目从开始到结束所经历的各个阶段。一般将项目划分为识别需求、提出解决方案、项目执行、项目结束四个阶段。在实际的企业管理过程中可以根据不同领域或不同方法进行具体的划分。
(1)需求的识别
当客户需求被确定时，项目就产生了。商务上这个阶段以客户提出明确的《需求建议书》或《招标书》为结束标志。这个阶段的主要任务是确认需求，分析投资收益比，研究项目的可行性，分析厂商所应具备的条件。尽管这一阶段可以由客户单独完成，但如果厂商介入，则一方面可了解客户的真实需要，另一方面早期的交流可建立良好的客户关系，为后续的投标和合同奠定基础。
(2)解决方案的提出
这一阶段是赢得项目的关键，主要内容是由各厂商向客户提交投标书、介绍解决方案。企业既要展示实力又要合理报价。如果竞标成功则签订合同，厂商开始承担项目。在这一阶段，因看不见最终产品，销售人员可以“随便说”，甚至过度承诺(因不用他们去执行)，由此会造成企业的损失。防治的方法是一方面在合同中明确定义项目的目标和工作范围，另一方面在企业这一层面建立合同审核机制。
(3)项目执行
从公司角度来看，这一阶段才是项目的真正开始。在项目的执行过程中，项目经理和项目组将代表公司完全承担合同规定的任务。一般包括以下内容：细化目标；制定工作计划；协调人力和其他资源；定期监控进展；分析项目偏差；采取必要措施以实现目标。
(4)项目结束
主要内容包括：移交工作成果，帮助客户实现商务目标，系统交接给维护人员，结清各种款项，进行项目评估。项目评估可以请客户参加，让其表达意见，并争取下一个商业机会。或请求将项目作为范例向其他客户展示。最后，举行庆祝仪式，让项目成员释放心理压力，享受成果。
在上述项目生命周期中存在两次责任转移。第一次是在签订合同时，标志着项目成败的责任已经由客户转移给承约方；第二次是交付产品时，标志着承约方完成任务，开始由客户承担实现商务目标的责任。
在项目生命周期中，有以下三个与时间相关的重要概念：
(1)检查点
检查点是指在规定的时间间隔内对项目进行检查，比较项目的实际进程和质量与计划之间的差异，并根据差异做出相应调整。检查点可被视作是一个固定“采样”时点，而时间间隔根据项目周期长短的不同而不同。频度过大会增加管理成本，频度过小会失去意义。常见的间隔是每周一次，项目经理需要召开例会并上交周报。
(2)里程碑
里程碑是指完成阶段性工作的标志。所以，不同类型的项目其里程碑也不尽相同。里程碑在项目管理中的重要作用可以用下面的例子来说明。
情况一：你让一个程序员一周内编写一个模块，前三天他们可能都挺悠闲，可后两天就得拼命加班编程序了，而到周末时又发现系统有错误和遗漏，必须修改和返工，于是周末又得加班了。
情况二：实际上还可以有更好的选择，即周一与程序员一起列出所有需求，并请业务人员评审，这时就可能发现遗漏并即时修改；周二要求程序员完成模块设计并由你确认，如果所设计的模块没有大问题，就可交由他独立设计；周三、周四可让程序员编程。同时，自己准备测试案例；周五完成测试。一般经过需求、设计、确认，如果程序员合格则不会有太大问题，周末就可以休息了。
在第二种情况中，增加了“需求”和“设计”两个里程碑。看似是增加了额外负担，实际上，这两个里程碑不仅是按时完工的关键，而且降低了项目风险。
(3)基线
基线是指一个(或一组)配置项在项目生命周期的不同时间点上通过正式评审而进入正式受控的一种状态。基线可以看做是一些重要的里程碑，但相关交付物要通过正式评审并作为后续工作的基准和出发点。
项目应该在检查点进行检查，比较项目的实际进程和质量与计划之间的差异并做出相应调整；通过设定里程碑渐近目标、增强控制、降低风险；而基线是重要的里程碑，交付物应通过评审并开始受控。
三、项目管理的特性及其要素
1项目管理是一种独特的方法
所谓项目管理，就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。 项目管理是一种已被公认的管理方法，而不是任意的一次管理过程。所谓项目管理，就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。
项目管理是在长期实践和研究的基础上总结成的理论方法，而不是一次任意的管理项目的实践过程。应用项目管理，必须按项目管理方法体系的基本要求去做。不按项目管理的方法体系管理项目，是很难取得预期的效果的。
作为一种管理方法体系，项目管理在不同国家、不同行业以及自身的不同发展阶段，无论在结构、内容上，还是在技术、手段上都有一定的区别。但它最基本的方面则始终如一，相对固定，且已形成一种被公认的专业知识。这些基本方面主要有：
(1)项目管理的对象和目的
项目管理的对象是项目，即一系列的临时任务。“一系列”强调项目管理的对象——项目是由一系列任务组成的整体系统，而不是这个整体的一个部分或几个部分。
项目管理的目的是通过运用科学的项目管理技术，更好地实现项目目标。项目管理的对象与企业管理的对象是不同的，项目只是企业庞大系统的一部分；项目管理的目的也不同于企业管理的目的，企业管理的目的是多方面的，而项目管理的主要目的是实现项目的预定目标。
(2)项目管理贯穿着系统工程的思想
在项目的实施过程中，实现项目目标的责任和权力往往被集中到项目经理或项目小组身上。由于项目任务是分别由不同的人执行的，所以项目管理要求把这些任务和人员集中到一起，把它们当做一个整体对待，最终实现整体目标。因此，在项目管理过程中需要贯穿系统工程的思想。
(3)项目经理负责制
在一般规模的项目中，项目管理由项目经理带领少量专职项目管理人员完成，项目组织中的其他人员，包括技术与非技术人员负责完成项目任务，并接受管理。对于规模很小的项目，项目组织内可以只有一个专职管理人员，即项目经理。对于规模很大的项目，项目管理的基本权力和责任仍属于项目经理，只是其他管理人员也应分担更多的具体工作，项目组织内的专职管理队伍也会更大，甚至可能组成一个与完成项目任务的人员相对分离的项目管理机构。
(4)项目管理组织具有特殊性
项目管理组织的特殊性，表现在以下几个方面：
①独立性。项目管理的突出特点是项目本身作为一个独立的组织单元，围绕项目来组织资源。
②临时性。由于项目是一次性的，而项目组织是为项目建设服务的。所以，一旦项目终结了，项目组织的使命也就完成了。
③柔性。所谓柔性即是可变的。项目组织打破了传统的固定建制的组织形式，而是根据项目生命周期各个阶段的具体需要适时地调整组织的配置，以保障组织的高效、经济运行。
④强调协调与控制。项目管理是一个综合管理过程，其组织结构的设计必须充分考虑到有利于组织各部分的协调与控制，以保证项目总体目标的实现。因此，目前项目管理的组织结构多为矩阵结构，而非直线职能结构。
