比起效率更重视顾客满意度的新座位2013年1月9日，时隔四年更换了所有座位的波音777朝向伦敦起飞了。在硬件方面落后于其他公司的日航员工对于装载着新座位的波音777寄予了厚望。
新波音777中从头等舱到经济舱的所有座位都是以"同等席位的最高品质"为主题开发出来的。
在经济舱中，前后座位之间的间隔相较于从前扩大了10厘米。实际尝试以后能感受到，虽然仅仅扩大了10厘米，却给人相当宽敞的印象，结果，座位数减少了22个。承担了该飞机开发工作的顾客市场活动本部的经理藤岛表示："如果按照以前的经营方式，这样的座位肯定不能实现吧。"？我也觉得日航哲学是应该综合整体进行考虑的东西。
在每一个工作中也能明确地感到顾客满意度是我们的目标。
关于座位，一直以来的经营中有着多一个座位就多一份利润的逻辑。说起来，以前可能总容易把数字性的东西无限放大，总是优先增加座位，如果是在没有破产的状态下开发新座位的话，恐怕这样的座位是不会出现的。
这样说可能在某种意义上略显单纯。我们希望向顾客提供更优质的商品，使顾客满意并再次乘坐日航的飞机，或者请顾客口口相传为我们进行推荐，让其他的人也想乘坐日航的飞机，虽然座位减少了，不断增加的顾客却会带来源源不断的收入，同时，我们也会通过自己的努力减少成本，尽量使顾客觉得物美价廉。大家将步调统一到了这样一种想法上，才使宽敞舒适的座位变成了现实。
从长远来看，他们将"坚持站在顾客的角度思考"归结为实现"销售额最大化，经费最小化"的最佳方案。
无论如何，为了日航的复兴就必须提高销售额，这样想的话可能就会把效率放在优先位置，但站在长远角度来看，什么才能带来真正意义上的利润？不仅仅是自己，对于顾客来说利益是何物？可以说，员工能以这样长远的、俯瞰的角度来理解与判断事物，正是意识改革的一大成果。
如果没有利润，公司就不能让员工幸福实现"坚持站在顾客的角度思考"与"销售额最大化，经费最小化"，这两者不会自相矛盾吗？
我直接向稻盛提出了这个疑问。
您的意思是说正确的为人之道与"销售额最大化，经费最小化"是矛盾的吧？其实并非如此。
如果持续出现赤字的话，公司就会破产，所以不提高收益公司就不能存在，因此，为了提高利润公司就必须努力大量增加销售额，并且要尽量减少使用经费。
"销售额最大化，经费最小化"以后，公司才能维持运营。谈起"销售额最大化，经费最小化"，有人总觉得这是赚钱主义。他们会说，这与"作为人，何谓正确"难道不矛盾吗？
从我的哲学来讲，使与公司同在的员工"物质和精神两方面"都能获得"幸福"是公司经营的目的，所以通过"销售额最大化，经费最小化"来创造利润与"作为人，何谓正确"丝毫不相矛盾。
比起这个，随意处置销售额与经费更不对劲，如果那样做而导致公司经营不顺的话，即便嘴上总挂着"物质和精神两方面"之类的话，也只会让人觉得"其实什么都没有做到嘛"。
因此，
若全部员工都有"社长意识"，公司将彻底改变我反复提到过，在制度、机制方面支撑着日航核算意识提高的是稻盛创始的"部门独立核算制度"。
简单回顾一下，部门独立核算制度就是将庞大的组织通过独立的核算分为小的集团，并为那样的小组织任命领导，以共同经营的方式来经营公司的经营管理体系。
意识改革·树人推进部的野村提到过，"部门独立核算制度这一体系的目的在于提高每一名员工的核算意识并让他们以经营者的心态致力于经营"。而董事长大西表示："部门独立核算制度虽然将组织的一个单位渐渐缩小了，却在那样的单位中培育着将来的经营者。"其心态是怎样的呢？
熟知阿米巴经营的神户大学院教授三矢裕表示，在部门独立核算制度的背景中包含着这样的想法。
一般来说，京瓷指的就是京瓷这一个公司。但是例如在东大阪就有很多仅凭生产小部件为生或者是仅凭承包加工为生的中小企业，当然，那些企业与大企业做着买卖，虽然他们的企业规模很小，但那些企业却有着很强的活力，有着"无论如何都得凭自己的力量吃饭"的气势。
另一方面，在大公司的各个工程中工作着的人们却重复着这样的过程，从前一工程的人手里接过材料，自己进行作业花费成本以后便传递给下一工程，这样一来，他们就很难觉得这是自己的生意，是自己在赚钱。
大企业有大企业的好处，但我们能否在大企业之中也塑造出中小企业人员的顽强、毅力与"无论如何都得凭自己的力量吃饭"的气势呢？仔细考虑过以后我发现：虽然京瓷的工厂中也划分着各种各样的工程，但每一个工程都如同中小企业一样成为了独立的公司。所以，才有了在京瓷这种大企业之中创建假性的独立公司的想法。
各个阿米巴虽说是假性的，但因为是独立公司，所以有着相当于社长的领导，必须独立保证核算。各个领导者背负着"销售额最大化，经费最小化"的任务，对其结果负有责任。为了使各个阿米巴不一味只追求自己的利益而展现出对工作应有的觉悟的便是日航哲学，因此，这两者之间有着不可分割的联系。
因为阿米巴独立计算收益，所以可以一直划分为人数很少的小组，故而年轻人也可以被任命为领导者来积累作为经营者的经验。每一名员工都凭着"社长意识"思考并行动的话，公司的业绩与前进的方向就不会仅仅是经营者所考虑的"别人的事"，而变成"自己的事"。
在日航公司内部报刊《ROUTE》2011年11月号中，稻盛自己也做出了如下表述。
自己的工作应当如何，怎样才能将公司发展壮大，我觉得外部给予的"真心的助威"能改变公司改变公司的，不仅仅是公司内部的人们。
在本章的最后，我想谈一谈对于日航复兴来说不可或缺的存在，即盛和塾做出的尝试。
盛和塾是聚集了中小中坚企业经营者的组织，邀请稻盛和夫担任塾长并在全国各地召开例会（学习会），还每年一次举办着世界大会。截止到2012年10月盛和塾的会员数为8031人。稻盛塾长志愿做着演讲。
一直以来，稻盛塾长都对塾生说："塾长对塾生不作任何要求。塾生的公司发展顺利，公司员工都幸福就行了。其余不作任何要求。"但是，在稻盛塾长被推举为日航的复兴主力后，塾生们纷纷提出"想要为日航加油"。
据说，当稻盛塾长表示要"接受日航董事长一职"时，盛和塾也受到了强烈的冲击。正好那时（2009年秋）放映着《不落的太阳》，所以盛和塾里议论纷纷，大家都说，"为什么要去那个伏魔殿一样的组织"、"塾长晚节不保呀"、"太荒谬了，快停止吧"。
日航中负责盛和塾事务的岸部这样回顾了当时的情况。
想想看，盛和塾的各位都是为了倾听稻盛塾长的教诲才在百忙之中花费时间与交通费用从全国各地乃至海外集中到一起的。比如说，为了要听取塾长一个半小时的讲话，为了举办联谊会，或是为了与塾长呼吸同一片空气，许多人想方设法完成了忙碌的业务，才终于能来到塾长的身边学习。虽然如此，"你们日航却能够独占塾长，让他待在你们公司里呢"，那可是无比珍贵而又值得感激的事情啊。盛和塾的人们告诉了我们这些事情。
对于日本的经营者来说，稻盛塾长是怎样的存在呢？在听到各位塾生的话后，我开始感到：日航真的迎来了一位伟人。
以凌驾于日航的速度结成的"应援团"盛和塾的塾生提出想要"做些什么为日航加油"，他们结成了"盛和塾支援日航55万人有志之会日航应援团"。当时塾生的人数是5500名，每一名塾生都要向大约一百个人打招呼说"坐日航的飞机吧"，所以是"55万人有志之会"。
2010年1月日航破产，2月1日稻盛塾长就任了日航董事长。同月，盛和塾就召开了旨在结成"盛和塾支援日航55万人有志之会日航应援团"的临时理事会。其行动速度大大凌驾于日航之上。
在背负着破产的风险拼命经营着公司的中小企业社长看来，吃大锅饭、看起来一直被守护着的日航其实是不讨人喜欢的存在。即便如此，他们还是为我们打招呼说："坐日航的飞机吧。"工作人员从乘客那里收到的应援卡片盛和塾的塾生们还开始了这样的尝试，他们随身带着名片大小的"应援信息卡片"，并在乘坐日航的飞机时，写下留言交给地面以及机内的工作人员。破产后不久的3月里，就有客舱乘务员说着"我收到了这样的卡片"，百感交集地流下了眼泪。"在航班结束后的反省会中我经常到场，因为那段时间真的非常痛苦，所以那真的……已经……让我难以忘怀了"（岸部）。为了向盛和塾的塾生们传达感激之情，岸部他们赶赴了全国各地举行的例会向他们致以问候。
当时，日航想要对盛和塾的支援提供一些优惠政策。
结果他们都回答说："请允许我全部拒绝。"他们给我的感觉是："你们一心好好地重建日航就是对稻盛塾长的报恩了。你们按照塾长教导的去做，去证明他说的是对的就是对自己最好的报答了。何必要拿来那些（优惠政策）呢。"成为燃烧的集团
参加盛和塾的例会对于日航的人们来说是非常珍贵的机会，因为在例会中他们能感受到平常难得一遇的人们的姿态。
参加盛和塾例会的员工真的会受到很大的影响，他们说，真的能做到这一步啊。在看讲话录像时我们也能在后面观看，有时候也会有人邀请我们加入讨论说："喂，你也过来吧"。
事实上，在盛和塾世界大会中作为志愿者帮忙的日航有志之士们发出了这样的声音。
"对于各位给予的支持我想再次表达满怀的感激之情。我重新认识到了最近正在逐渐被我遗失的"强烈意志""。
"我强烈感受到不是模糊的"顾客"而是与我们交谈的每一位人士一直为我们支持着日航"。
据说，在一些人员参加过盛和塾例会以后，他们上司对于部下的变化有着这样的发现。
"通过体验平常不能体验的与社会的接触，进一步受到了刺激，本人的"干劲"变强了"。
"参加了大会的人不仅工作方法改变了，好像连生活方式都改变了"。
稻盛一直以来都在说"要有燃烧的斗志"。日航哲学之中也有"燃烧自己"这一项，阐述着每一个人认真工作的重要性。
身处盛和塾这样"燃烧自己"的人们的集合地之后，日航中的人仿佛也一点一点传承了"燃烧的斗志"。日航应援团帮助着日航这个公司转变为"燃烧自己的集团"。
