第十一章 零售商品的定价 (5)
3.企业财务困难，难以继续经营下去。
4.价格还要进一步下跌。
5.这种产品的质量下降了。
企业提价通常会影响销售，但是购买者对企业的某种产品提价也可能会这样理解：
1.这种产品很畅销，不赶快买就买不到了。
2.这种产品很有价值。
3.零售商想尽量取得更多利润。
消费者对于价值高低不同的产品价格的反应有所不同。消费者对于那些价值高、经常购买的产品的价格变动较敏感，而对于那些价值低、不经常购买的小商品，即使单位价格较高，消费者也不大注意。此外，消费者对取得、使用和维修产品总费用的关心胜过对产品价格调整的关心。因此，如果零售商能使消费者相信某种产品取得、使用和维修的总费用较低，那么，他就可以把这种产品的价格定得比竞争者高，取得较多的利润。
二、竞争者对价格调整的反应
零售企业在调整价格时，不仅要考虑到消费者的反应，而且还必须考虑竞争对手对企业的产品价格调整的反应。当某一行业中企业数目很少，提供同质的产品，消费者颇具辨别力时，竞争者的反应就愈显重要。
零售企业对竞争者反应的估计有两种情况：一是面临一个竞争者；二是面临多个竞争者。如果零售商面临一个强大的竞争者，竞争者的可能反应可从两个不同的出发点加以理解。其一是竞争者有一组适应价格变化的政策，其二是竞争者把每一次价格变动都当作单一挑战。每一点在研究上均有不同的含义。
竞争者有一组价格反应政策，零售商至少有两种方法了解它们：通过内部资料和借助统计分析。内部情报的取得方法有好几种，有些是可接受的，有些则近乎刺探。有一种方法是从竞争者那里挖来经理，以获得竞争者考虑程序及反应形式等重要情报。此外，还可以雇用竞争者以前的员工专门建立一个部门，其工作任务就是模仿竞争者的立场、观点、方法思考问题。关于竞争者想法的情报，也可以由消费者、金融机构、供应商等渠道获得。如果企业面对着好几个竞争者，在调价时就必须估计每一个竞争者的可能反应。
企业规模、市场份额及政策决定着竞争者的反应。如果各个竞争者在这几方面大体相同，则竞争者反应大体相同，零售企业就可以集中力量分析典型的竞争者，因为典型的竞争者反应可以代表其竞争者的反应。如果各个竞争者在规模、市场占有率及政策等重要问题上有所不同，他们的反应也会有所不同。在这种情况下，就必须分别对各个竞争者进行分析。如果某些竞争者随着本企业的价格变动而调价，那么零售企业就有理由断定其他的竞争者也会这样干。
三、同行企业对价格调整的反应
在同质产品市场上，竞争者提价，其他企业不一定随着提价，只有在提价会使整个行业增加收益的条件下才会跟着提价。如果竞争者降价，企业只能跟着降价，别无选择。除非企业能够设法突出本产品特色而维持原价。在非同质产品市场上，影响产品销售的因素有许多。除价格外，还受到质量、服务、可靠性、功能、款式等因素的影响。所以其他企业不一定跟着变动价格，也有可能从其他非价格因素入手。
企业在做出反应之前，必须考虑的问题有：竞争者降价的目的是什么？是为了夺取市场，利用过剩的经营能力，还是为了导致全行业调价？竞争者是暂时性调价还是永久性调价？如果本企业不做出反应，会对市场占有率和利润产生何种影响？其他同类企业会做出什么反应？处于市场领先者的零售企业，在面临小型企业为提高市场占有率而进行的攻击性降价时，可做出以下反应：
1价格不变
市场领先者之所以选择价格不变策略，主要基于以下原因：如果降价，损失利润太多；价格不变，市场占有率不会损失太多；必要时仍能夺回市场占有率。
2提高感知质量
领先者在保持原价的同时，提高产品的感知价值。它可以通过改善产品、服务和沟通方法，强调产品相对质量高于低价竞争者的产品质量。这种做法虽然增加成本，但是有时比降价更合算。
3降低价格
领先者可将价格降到与竞争对手相同的价格水平，这样做的原因有：产品成本会随着销量增加而降低；市场对价格敏感，不降价会丧失大量市场占有率；市场占有率一旦丧失就难以夺回。有些企业为了维持利润，会降低产品质量，减少服务和营销沟通。这种做法是有弊端的，它最终会使长期市场份额受到损失。所以降低价格时，维持产品质量很关键。
4推出廉价商品反击
零售企业增加低价产品，或另创立一种低价品牌。当失去的特定细分市场对价格十分敏感时，就可以采取这种方法，因为该市场不会对更高的质量做出反应。遭受攻击的企业必须考虑：产品在生命周期中处于哪个阶段；竞争对手的意图和资源实力；在企业产品组合中的重要性；市场对价格和质量的敏感性；成本和产量的相互作用以及企业可以选择的机会等。企业应对竞争对手的价格调整做出预测，并采取相应措施。
活动：假如你在毕业创业开店的时候遇到了销售难题，你会怎么进行价格调整？
案例分析
大荣公司原本只是一家小店，但是这家小店的主人中内功却是一个雄心勃勃的人，他的目标十分明确，就是要用“连锁经营法”壮大自己的事业。怎么壮大呢？
中内功采取的是“低价销售法”。因为大荣的商品比其他同类商品便宜，所以他的店内每天都积满了顾客，货架上的货物每隔两小时就被抢购一空。但是这样令人激动的场景背后是中内功非常精心的策划。他积极地与产地合作，在国内畜牧业发达的地区投资牧场，采取了委托经营的方式。这一招使他在通货膨胀的年代保证了大荣公司的繁荣发展。其次，大荣公司的货源也是非常的充足。他建立了世界性的商品采购网，从来不依赖日本的商社，而是派采购员到世界各地寻找价廉物美的商品。比如冬笋，他会在春季去台湾采购，夏季在日本本土采购，秋季在加拿大和新西兰采购，冬季到美国加州采购。所以一年四季都能保证有新鲜、物美价廉的冬笋上架。
除了在世界许多地方设立采购站外，“大荣”还先后与许多大百货公司建立良好的业务合作关系，拓宽财路。从1968年开始，“大荣公司”每年都会参加中国广州出口交易会，大量采购中国的廉价商品。这些方式不仅使大荣公司有了廉价又充足的货源，也能在最短的时间内得到最新最准的市场信息。也培养和锻炼了自己的从业人员，也学习了别国的经验。比如当时美国刚兴起“超级市场”，大荣公司立即就发现了，并以迅雷不及掩耳之势开始建立超级市场。等两年后超级市场在日本一哄而起的时候，大荣公司的超级市场连锁店已经在日本遍地开花了，占据了最有利的市场。
讨论：大荣公司成功的根本是什么？
本章小结
零售价格是消费者为获得商品或服务的效用而支付的等量价值。它是零售商进行商品销售的直接工具，也是用来进行市场竞争的利器之一。零售企业应根据不同的商品和市场情况，采取灵活多变的定价措施，以期更好地实现经营目标。零售价格对商品销售起着重要作用，它既可使消费者竞相购买，也能使商品无人问津。因此，制定适宜的、吸引消费者的零售价格就显得尤为重要。
知识扩展
沃尔玛天天平价的智慧
沃尔玛口号是“天天平价，始终如一”，这就是沃尔玛驰骋全球零售业沙场的营销策略，这也是沃尔玛成功经营的核心法宝。
如果你问沃尔玛的员工，沃尔玛成功的经营秘诀何在？他们大都回答：便宜。在沃尔玛，5元钱进货的商品以3元钱的价格卖，怎会有这样的事情呢？
其实，并不是所有商品都如此打折。在沃尔玛，只有部分商品如此打折，而且是轮流打折——今天是日用品，明天是调料，这周是烟酒，下周是食品。而其他商品的价格与别的超市的价格则没有区别。
这是一种非常有智慧的定价方式，其好处在于：
首先对消费者有利。那些知道沃尔玛打折商品价格的消费者显然愿意去购物。但去超市是要花车费和时间的，既然已花了车费和时间，哪能只购买打折商品呢？总要购买一些其他商品的。虽然不知道具体打折的是些什么商品，但总是有打折商品的，而不打折的商品又不比别处的超市贵，为何不奔着沃尔玛去呢？
其次对于厂家有利。“天天平价”虽然使商品的平均单价降低了，由于吸引了消费者，提高了销售量，总利润不减反增。为了吸引即使知道打折也不购买打折商品的消费者，沃尔玛不会让所有人事先都知道具体打折商品。只让一部分人知道，一部分人不知道。
当然，对部分销售员来讲，不可能有如美国的佐治亚电力公司和沃尔玛这样成熟而科学的定价系统，但我们可以以此为借鉴，制定属于自己特色的定价，将实惠落实到实处，让顾客看得清清楚楚，明明白白，同时让我们的利润隐藏在角落里，促销活动中让顾客看得到实惠，又让自己的营业额上升，让利润最大化。
答案：
1、康柏个人电脑面向大亨富豪，价格太高，超出一般消费者的购买力。
2、a品牌形象好；b价格便宜。
1、a车市愈来愈像股市。顾客开始“买涨不买跌”，天天盼着汽车降价，但买了车又担心降价，而每次担心又常常应验，结果导致大家紧捂口袋，不敢买车；b降价不再一降就灵。每当车市停滞，产品积压，新品推出，或对手产品下线，汽车厂商只要使出降价这个撒手锏，就会立竿见影，药到病除，效果百分百。但现在变了，降价后，消费者口袋捂得更紧。
2、打价格战容易造成恶性循环。不惜成本的价格战，不一定能取得最佳的收益。商品并不是越便宜越好卖，现在人们的生活水平提高了，同类产品中悬殊的价格，会使顾客对于产品的品质产生怀疑，而淡化购买的欲望。
在家乐福进驻北京初期，家乐福采取了低价策略，吸引了大量的顾客前来购买，并且通过这些顾客口碑传播，使家乐福迅速提高了知名度。家乐福始终有10%左右的低价商品，然而这10%的商品却带动了其他90%的正常价格商品的销售。而当在北京市场站稳脚跟后，当消费者津津乐道的议论着家乐福的低廉价格时，家乐福却悄悄地提高了商品的售价。不过，此时人们都已在心理上认定了家乐福的价格便宜及商品齐全，养成了来家乐福购物的习惯。
根据对各因素的综合考虑，结合市场的调查结果通过分析，采取竞争导向定价法的随行就市定价法，该企业将产品的定价定位在中档价位，价格定在22元/件，建议零售价23~24元/件，考虑市场后期发展的不可预见性，并建议企业在产品推广中提2元用于产品的推广费和促销费用。
案例分析
地球人都喜欢低价，守住低价这个根本，然后无成见、大规模地快速复制。
