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第17章 经营不是魔术(1)

水坝式经营法

不论干什么都要宽打窄用,留有余地,不能吃光用净,要有储备。

——松下幸之助

人们修筑水坝是为了蓄水,便于洪水来临时蓄洪,减少灾害;干旱了又可以开闸泄洪,平日则用于灌溉和发电。这一收、一放,是水坝的特点。

松下认为,作为企业经营,同样也需要这种调节和启动机制。水坝是用于抗御自然灾害的,而将其原理用于企业,则可应付突发变故和经济萧条。

如果公司的各部门都有自己相应的“水坝”,即使外界情势发生很大变化,也能维持稳定和发展。经过松下的启发、诱导,松下电器公司各部门都建起了自己的“水坝”。这就是——

“资金水坝”。一个10亿资金的项目,需要11~12亿的准备。如果不留余地,一旦有意外情况发生,再追加资金可能性甚微,如此就会造成计划中的项目半途而废。

“设备水坝”。就是说,设备使用不要达到100%,且不可作超过设备能力的运营,也就是用大马拉小车。保有10~20%的设备能力,就能在产品市场反应良好时,迅速作出反应,满负荷运营,以应急需。

“库存水坝”。即要有适量的原材料和能源库存,以应因原材料减少、能源供应紧缺等原因造成的减产。

“新产品水坝”。在新产品投入市场的同时,其换代产品已经研制定型并等待投产,另有更新的第三代产品已经投入开发。

总而言之,松下要求公司的各部门不论干什么都要宽打窄用,留有余地,不能吃光用净,要有储备。除了这些有形的“水坝”外,松下尤其倡导建立无形的“水坝”。他要求各部门领导者要有超前意识,未雨绸缪。商场如战场,情况瞬息万变,经常处在有准备的状态,方可遇事不惊,游刃有余。

这就是松下的水坝式经营法。只有遵循这种经营方法,随时作好准备,宽裕地运用各项资源,企业不论遇到什么困难,才能长期而稳定地发展。

玻璃式经营法

宁可让每个人都知道,不可让任何人心存依赖。

——松下幸之助

玻璃式经营法,要求企业对内对外都要增强透明度,也就是坚持开放式的经营、公开化的经营原则。

玻璃式经营法主要包含下面几点:

“目标公开”。松下电器公司在每一年的一月份定期召开全体从业人员大会,发布公司全年的经营方针;每个月各事业部又都有自己的部门经营计划。这样一来,公司的每个员工对全年应达到的计划指标、每个月应完成的进度了如指掌,上下同心为完成共同的目标而努力。

“经营公开”。有些经营者,总是把经营实情有意无意地掩盖起来,不论好坏,都是如此。在他们看来,工人知道这些有什么用?其结果必然是老板一个人冲锋在前,员工作壁上观。松下则不是这样,他把喜讯告诉员工,请大家分享成功的快乐;他把困难告诉员工,与员工共渡难关。在员工眼里,劳资双方不是对立的,彼此信任,事情自然好办得多。

“财务公开”。这是企业中最为敏感的问题,全面公开帐目,告诉员工公司或部门的收支情况,资金使用情况。诸如多少留作福利基金,多少留作企业发展基金,多少用于员工薪金……如此做法,一可以培养职工主人翁精神,二可以在公司遇到困难而不得不压缩某些非生产性开支时,得到员工的理解和支持。

松下在解释公司实行“玻璃式经营法”的目的时说:“为了使员工都能抱有信任的心情和负责的工作态度,我认为采取这种经营法确实比较理想。公开的内容不只在财务,甚至技术、管理方针、经营实况,都应尽量让公司的员工了解。”

这就是松下的玻璃式经营法。用松下的话说就是:

“企业的经营者应采取民主作风,不可以让部下盲目服从并对上司心存依赖。每个人都应以主人翁的心态,在负责的条件下独立工作。企业家有义务让公司的每一个员工了解经营中所有的实际情况。一个现代的经营者必须做到‘宁可让每个人都知道,不可让任何人心存依赖’。这样才能激发全体员工工作热情,推动整个事业发展。”

尺蠖虫式经营法

死亡好,还是退回一些生存下来再前进好呢?当然是退回一些好。

——松下幸之助

松下认为,企业经营一帆风顺,一个劲地朝前发展而无需后退,固然是大家都希望的,但事实并非如此。社会是很奇妙的,好事情连续三次之后,就会有失败随之而来。

松下把自己对自然界有趣现象的观察活用于企业经营。他说:“尺蠖虫就是前进3寸又退回1寸,这是很值得学习的。赚了3年以后,第4年还想赚,正如尺蠖虫的身体完全伸直了,你还要让它再继续拉直不去后退,那它是要死亡的。死亡好,还是退回一些,生存下来,再前进好呢?当然是退回一些好。”他还说:“大前年赚了钱,前年又赚到了,去年也赚到了,如果今年还能赚到,那就太好了。可是,这个世界没有那么便宜的事。所以,大家应该有赚了3年就退回1年的想法才好。如果有了这个心理准备,经营中或是外部市场发生一些问题,就不会惊慌,就算亏了一个年份,还会剩下两个发财的年份呀!”

松下把尺蠖虫的运动规律用于公司运作。他在解释为什么必须这样时补充说:

“有了这种想法和做法,就不会有苦恼,因此也就不会有慌张,能轻松地处理事物,产生智慧,说不定在第四个年头还会有钱赚。”

松下要求自己的公司各事业部,要像尺蠖虫那样在业务发展顺利的时候,也要考虑适时地、主动地退却,而不要作仓惶、无准备的退却——到了为外界情势所逼迫、不得不退的地步时,那是最糟糕不过的了。

下雨撑伞式理论

有经验的经营者就在不早不晚,雨下起的一刹那,适时“将伞张开”。

——松下幸之助

松下常以“下雨撑伞”来比喻企业的经营。关于这一点,曾有过一个故事。

1966年,日本经济新闻社的一位记者采访松下。记者问:

“松下先生,据我社的统计,松下电器的税前利润比上一年增长近五成,达到120亿日元,居日本六大企业之首,请您谈谈公司的业务为何得以高速增长吗?”

松下顺口反问记者:

“要是天要下雨,您会怎么办?”

记者回答:

“当然要撑伞了。”

“不错,遇上下雨就得撑伞,这是人们的常识,也是企业经营成功的规律,不过人们往往对身边经常发生的事情缺乏注意罢了。所谓秘诀,就在这里。”

下雨撑伞是简单不过的常识,那么是不是说人人都会经营了呢?当然不是,“撑伞”的时机是难点所在。一是伞不可撑开过早,二是不要雨下在前伞撑在后。前者徒劳无益,后者蒙受雨淋之苦。关键在于适时,有经验的经营者就在不早不晚,雨下起的一刹那,适时“将伞张开”。“未雨绸缪”固然会让人们减少损失。但那是中策,而非上策。它要人们在下雨之前就做好准备。这对于抗御自然灾害是必要的,而对商业经营亦必不可少。

松下以企业融资来加以说明。

企业需要资金扩展业务,应尽可能挖掘潜力调动内部资金,并及时收回合作企业的欠款。在此基础上资金犹有不足,才考虑向外拆借,需要多少借多少,作到尽可能适时适量,这叫做“雨来撑伞”。如果不是这样,动辄向外贷款,或是款齐了工程并未适时开工,那就是“未雨先撑伞”。请想一想,借款除需支付本金以外还要付利息的,这种非生产性的开支是企业绝对应加以避免的。还有一种情况更糟,那就是项目开工资金远未到位,边开工边四处化缘,甚至停工待料、待款,那就叫“雨已下而未开伞”,公司的损失就更大。

作为企业经营者,“未雨绸缪”并不可取,那是要造成资金闲置的;“雨下起来而未开伞”,也不可取,那要造成人力、物力投入后的闲置。比较而言,还是“下雨撑伞”好,是为上策。

三头合议制管理模式

个人的能力极为有限,一个人若做能力以上或以下的工作,都容易遭到失败。

——松下幸之助

“三头合议制”的采用,使松下电器公司发挥了“三头六臂”的神力。

一个领导者应该承认,个人的能力极为有限,一个人若做能力以上或以下的工作,都容易遭到失败。为了避免能力发挥上的缺点,应该分层负责,这才是提高工作效率最科学的方法。所以领导者应适当把自己的权力和责任适度地交给部属分担,让部属尽最大能力,求取好成绩。

随着事业部制度的开展,松下为了更迅速地达成经营政策的决定,又开始采用了社长、副社长、常务董事长的“三头合议制”来配合多方面的事业活动。

所谓的“三头合议制”就是要根据三个经营领导阶层的商议结果,去进行每天的工作,由这三个人的联合协议来处理一切事务。

对于各事业部长的责任经营,松下通常是以侧面协助的形式去进行,这样才能发挥松下电器公司的经营特色。

以往的做法是各事业部负责人,根据自己本身的判断,去经营公司的各部门。对于重要的问题,仍然会与松下商量。由于公司愈来愈大,部门也愈来愈多,社长的事情太忙,没有办法也没有时间跟他们好好对重要的问题,加以深入探讨或商议。

因此松下在设立经理本部的同时,就决定社长这个职位,要以三个人的综合意见去决定。如此一来,过去每星期开一次的本部负责人会议,就改为每个月开两次,每天上午九点半开一个小时的三头会议,对各部门请求的事项,当场做最后的决定。对于不能立刻决定的事情,定一个时间,比方说是在几分钟以内给予确切答复。这样除了有效控制事情本身的决定权外,还有效地把握了时间。

事业部分权经营法

部长对客户负责,各厂长对部长负责,员工对厂长负责。

——松下幸之助

企业管理千头万绪,其中最困难的是,要擅长管理手下的管理者,手下管理者要擅长管理好其手下人。只有这样,才能形成—套科学的管理模式。

1933年,松下电器出现超常规的发展势头,员工已增加到1400多人。这在制造业中已算中等企业,在电器界可以说是屈指可数的大企业。

任何企业在规模较小时,业主能单枪匹马、有效地驾驭整个企业的大小事务。然而,随着企业的扩大、员工的增多,业主就会逐步感到力不从心,从而造成企业整体或局部处于失控状态。后来松下做出惊人之举,大刀阔斧推行“事业部制度”。

松下把收音机部门改为第一事业部,任命井植岁男为部长;电池车灯和电池部门改为第二事业部,井植薰担任部长;配线器具、合成树脂及电热器等部门合并成第三事业部,松下自己兼任部长。

另几个直属公司的部门是:营业部,人事部,研究部,财务部等。这样一来,每一个事业部就像一个小型企业,在生产、销售、财务、研究开发等方面都相对独立,拥有一定的自主权。部长负该部盈亏的全部责任,对各部的检验标准是以盈亏为第一标准。

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