卓越的企业领导人
三星电子之所以能成为一流企业，是由许多重要因素相互作用融合所形成的成果。其中最重要的因素，首推李健熙董事长卓越的领导才能。这个因素是有关专家学者之间谈起来的时候，都会提到的话题。在管理学界，许多管理者都同意罗夫·卡森的名言：“企业的命运决定于领导者的领导力。”李健熙平时给人的感觉很普通，言辞有些木讷，行动很简单，但他却能够机敏地引导三星电子，这正是由于他有自己的卓越领导力作为后盾。他能化危机为转机，并且不断地提高企业的竞争力，也正是因为他总是能适时地发挥领导力，如果他不是一而再、再而三地在合适的时候发挥了他卓越的领导力的作用，三星企业则无法绽放出半导体事业的花朵的。
李健熙经常叮嘱下属要以差异化来为未来的发展做好准备，主张“准备经营”。三星的所属企业的总经理们也对此相当紧张。因为李健熙对所属企业的细部经营状况，虽然决不会轻易介入，但总是会直接看破他们的弱点所在。
比如说，最近李健熙会闪电般撤换新罗饭店的经营团队，就并不是由经营报告的结果而做出的决定，而是由于他自己到新罗饭店现场直接观察之后，感觉到问题所在，然后作出的决策。李健熙在没有事先通报的情况下，直接亲自视察新罗饭店，对各个角落都进行了探视，他要看看新罗饭店是否拥有可以媲美世界一流饭店的服务。当场，李健熙就提出了不少的问题，并作出指正。他所指正的重点在于这家饭店的服务还不到可以满足外国贵宾的水平。李健熙这样的方式激起了全体员工的责任感。
另一方面，任何三星所属企业的总经理们不能轻易忽视任何提案，因为谁也无法预测何处会激发出火花。因此相比其他公司的经营者，他们要花上两三倍的思考时间。
时刻牢记危机意识
每当韩国的经济面临关键时刻，李健熙总是能透过他特别的危机意识，提出解决之道。１９８８年，当李健熙接任三星集团董事长一职之后，他就强调一定要对危机有“意识”和“认识”，以及这二者之间转换的重要性。同时他还宣布“第二创业”。接着，他在１９９３年大力主张“重质量的经营”，他认为这是为了确保世界一流竞争力所必须做的改变。当时这种改变全面地扩散到企业界以及社会，引起相当大的回响。被称为“李健熙症候群”的三星新经营策略，在企业或社会上，都让以前重视外在的重量思考，转变成重视品质与技能的重视质量的思考上来。三星可以成功地调整结构，也是因为能比其他企业更快地看破危机。１９９７年金融危机之后，三星之所以能比别人快一步调整结构，其中在于李健熙的新经营策略。当年金融危机一爆发，三星就在李健熙调整结构的坚定意志下，成立结构调整本部，一方面迅速缩小编制，一方面强化核心力量。今天尽管三星各个所属企业都创下了空前的经营成果，李健熙还是再次强调危机意识，“如果自满于现在的成绩，我们随时都可能会再度陷入危机”。也许正是因为如此，他不断嘱咐同仁要认真思考十年后该做些什么，该以什么来应付时局。为了避免第一名企业所可能产生的自满心理，李健熙总是提出各种问题要同仁认真地反省、思考和回答。他强调，随着以半导体、移动电话等为主力的三星产品的出口比例高达全韩国整体出口量的１５％以上，三星如何应对未来，也将深深影响到韩国的未来。
要做就一定要做第一
谈到三星电子，不能不谈半导体。而需要大额资金的半导体事业可以说是比赌博还要高风险的投资。如果没有对未来确定的信心，很难进行投资的判断。三星电子半导体事业的前身是韩国半导体，那是由三星在１９７６年的时候接收过来的。当时是前董事长李秉吉总揽集团一切经营。李老董事长在接收半导体公司的时候相当犹豫，当时是李健熙极力强调半导体对电子产业的重要性，提出必要的时候宁可自己出资的说法而说服了父亲。三星一开始就踏上举步维艰的半导体事业，事实上到１９８０年底至１９９０年初时，才确实转弱为强。正当日本半导体事业因长期不景气而踌躇不前的时候，李健熙董事长却在１ＭＢ ＤＲＡＭ以及４ＭＢ ＤＲＡＭ上投下了大笔大笔的资金。为了这项投资，李健熙甚至在１９８８年将三星电子与三星半导体通讯予以合并。当时家电事业方面的投资者有不少反弹，但是李健熙凭着对半导体事业坚强的信念最终还是克服了困难。也正因为挑对了最佳的投资时机，三星电子的记忆体事业仅仅以短短的１１年时间，就研发出２５６ＭＢ ＤＲＡＭ，荣登世界第一的宝座。
对于师出有名、又有事业前景的产业，李健熙一向不吝于果断投资。位于京畿道的艾堡乐园，为了满足顾客而持续不断地投资，也是遵循李健熙的指示。他要求不要只是斤斤计较于收入，而是应该给未来潜在的顾客——小朋友们，有一个做梦和充满希望的乐园。可能基于这个原因，三星娱乐设施的目的，比起大赚其钱更重视贩卖想象和梦想。李健熙不但拥有经营专家所该拥有的慧眼，而且还将其实践。
李健熙经常对三星经营团队提到高尔夫球的例子。“以抽球打出１８０码的人，由教练指点的话很容易就能打到２００码。认真练习的话，也可以达到２２０码。但是，想要达到２５０码以上的话，从握杆的方式到站姿等，都得全部修正。”他的意思是，想要克服和世界超级一流企业之间的微小差距，就得有这种心理准备。李健熙一再强调的“超级一流”这句话里，就完全透露了一个经营者的自尊，也才有他不断制造领先全世界的产品的要求。移动电话正是这种超级一流精神的产物。１９８３年开始的三星移动电话事业，历经了１０年以上的苦战。１０年前不要说是在全球，就连在韩国国内也没有办法超越摩托罗拉。１９９４年，李健熙下了特别指示“不要受限于任何手段与方法，也不论要花多少钱，一定要制造出具有摩托罗拉水准的产品”。１９９５年，李健熙看到刚上市的移动电话又发现不良品的报告，立即下令回收所有的产品。１５万台手机或是以新品替代、或是直接回收。回收产品后召集了工厂全体职员在他们面前全部焚毁。１５０亿韩元全部烟消云散。他也动员了公司内部的新闻ＳＢＣ，以摄影机出动的现场突击方式取材，揭发不良制品。之后在三星电子的内部，不管是产品的制造或销售，都已经养成重视名誉的风气。到２００１年三星的移动电话单向产品创造了７兆韩元的销售额，１．７兆韩元的净利。
在半导体市场低迷的形势中，三星电子仍然能够创造高收益，其实是因为移动电话的贡献。一旦插手的事业就一定要做到第一才过瘾——如果没有李健熙董事长这样的执着，说不定早在很久以前，三星就已经被移动电话事业淘汰。三星使用第一精神来缔造这个成果。要做就要做到第一，不幸的话就退出——这就是李健熙的做事理念。
善于思考和不断地改变
李健熙喜欢思考，也喜欢骑马、打高尔夫、养狗、看电影和纪录片。三星公司秘书室的相关人士也曾表示，李健熙也非常喜好收看ＳＫＢ电视台的特别企划“撼动世界的人物志”。有时候，李健熙也阅读航空、宇宙科学、生物等专业书籍。一天平均的阅读量超过数百页。这样的思考及休闲生活成为他训练洞察力的能量来源。最近李健熙一再强调中国事业重要性。２００１年当他到中国拜访之后，要求职员“不要再把中国当做廉价产品的制造商看待，而要把中国作为三星集团未来命脉所系的策略市场来看待”。
李健熙对于中国市场的关注，可以回溯到很久以前。１９９７年，三星电子决定在总公司一楼设立尖端电子产品展示会。展示会的前一天，李健熙指示一定要展示中国产品。由于事出突然，工作人员感到手足无措。他们急如星火地搜集了各种在中国市场上销售的电子制品来展示。其实李健熙是想让更多的人亲眼看看中国是在如何追赶韩国的。三星的视野就是这样开拓的。过去十年间，李健熙不断疾呼的口号是“改变吧，丢弃吧！”现在他的口号则浓缩成一句——“寻找吧！”
为了把握优秀人才，李健熙有时候也直接站出来，亲自挑选。身为最高的经营者，一个掌管整体组织、构思未来策略的人，这么做是为了显示成败取决于人才的道理。在他担任副董事长的任期内，曾经为了音像领域的主要人才打破惯例，以当时５倍工资的待遇到日本企业来挖掘人才。半导体事业发展的初期，他还曾经以年薪２０万美金的待遇，在英特尔等半导体先进企业中找来了五位韩国专业技术人员，也曾直接到硅谷去选人才。１９８８年，他亲自邀请来一位日本专家出任集团的电脑顾问，却发现到了现场遭受排挤的情况让他极为心痛。
顶级ＣＥＯ的领导感悟
对于任何组织的复杂现象，李健熙有许多独特的用人表现，话语中含有不少的深意，值得好好体会。下面就摘录李健熙的一些言论，供大家思考。
１鲶鱼论。就好像放进鲶鱼可以让田里的泥鳅更肥美一样，适当的刺激和健全的危机意识能够让组织更加活跃地发展。
２胡萝卜论。一流的驯马师训练马匹的时候只用胡萝卜。因此，在做奖惩的时候，一定要用很多的胡萝卜。
３后腿论。由于个人不负责任的表态，进而危害到对方甚至自己，是组织的无耻之徒。不管在任何情形下都无法原谅。
４５％论。无论哪个组织，都有向前的５％空间，将集团往上拉到向前的５％就会变成优秀的集团，若是正好相反，那就会沦落到劣等的集团。
５单一方向论。如果各往不同的方向划桨，船是永远无法前进的。整体的力量要往同一个方向集中用力，才能有加倍的效果。
６从下开始的改革。如果漠视从下属传上来的意见，就会变成死的组织。有批判的组织才能产生全新的创意，让组织充满活力。
勤勉认真的董事长
李健熙董事长早年曾经就读于日本早稻田大学的商业管理专业，并于美国乔治华盛顿大学专攻管理学。他具备了和工程师一样的电子产品专业知识。他也比世界上任何一位经营者，都还要重视科学技术，尤其是汲取这项知识的过程。李健熙还喜欢直接拆卸电子产品，碰到有疑惑的地方就请教专家，他一定会将电子技术给彻底弄个明白不可。他这种追根究底、仔细研究的习惯，对于提升电子产品的竞争力有很大的帮助。李健熙常常对身边亲近的人说，最高经营者里，大概没有人像他那样买那么多电子产品来看看。这句话里也透露了他在电子科技方面的渊博的知识。１９８７年，三星电子面临记忆体半导体历史的关键性转折的时候，李健熙在这方面的本领发挥了力量。４ＭＢ ＤＲＡＭ的开发，到底要采用堆叠式还是采用沟槽式的制作过程，两种意见相持不下。客观地说，两种技术各有其优缺点，但是在大量投入生产之前判断哪种方式更有利，对于专家来说也很困难。李健熙在他的随笔集中，有下面这些回忆当时的文字：
“越是复杂的问题，越要简单地解决。将电路累计堆叠到高层的堆叠式方式，比较简单。”
最后的结果证明，这个决定是正确的。选择沟槽式的东芝，因为在大量生产的过程中生产线下降，将ＤＲＡＭ领先的地位拱手相让给了日立公司。这是因为日立１６ＭＢ ＤＲＡＭ和６４ＭＢ ＤＲＡＭ记忆体是以堆叠式制程方式来生产的。１９９３年李健熙到日本出差时，也曾经发生过这样的事情。他一到饭店放下行李之后，就不见了踪影。原来他是到了邻近的百货公司购买日产东芝的录放映机来拆开分析。随行的三星电机企划组组长李相羽转述了李健熙的一番话：“日本企业的产品零组件数量比三星大概要少２０％，但售价却比三星的产品高。所以我们要好好记住，要减少零组件的数量。”因此，三星研发出了Ｗｉｎｎｅｒ的录放映机。李健熙还对产品提供了许多点子。听说电视台播送的画面有２０％是观众所收看不到的，以此想到研发连隐藏的一寸画面都可以看到的ＰＬＵＳＯＮＥ电视。当他看到传送和结束的功能键太小，于是他主张立即修改。他的看法是，最常使用到的两个按键，怎么和其他按键都一样大小？还摆在下方呢？因此移动电话开始出现传送键和结束键设在最上方的产品，截至目前为止，这已经成为手机的标准规格。为了开发革新性的产品，李健熙还主张一定要打破固有观念，这就是说，从小开始，在玩具、童话以及游戏中，将科学生活化是相当重要的。技术之后，李健熙重视的是设计。没有卓越的设计能力，就没有高超的产品，就是他的想法。李健熙强调，有技术奠基，再加上设计，营销就成功了一半。
大胆变革成为韩国首富
当说起集团的董事长，集团中的老员工更是感慨良多。２００２年年底，财富５００强公布最新排名：由于在中国及全球市场强劲的表现，韩国三星集团的排名大幅上升，跻身全球ＩＴ行业前２０名，旗下三星电子也排在第１０５位。三星集团的活跃表现与其领军人物株式会社会长、集团ＣＥＯ李健熙的领导密不可分——这个出身运动员的经理人让一个庞大的家族企业健步如飞。西方将商业豪门家族的子弟称为“含着银勺出生”的一代，形容其身份尊贵，境遇优越，父兄创造的基业、大量的经济资源使其距离商业上的成功更近。事实上，亚洲有很多家族企业都在从事ＩＴ产业或者是涉足ＩＴ行业的多元化，我国香港特区李嘉诚的和黄集团、长江实业，新加坡的李光耀家族和新加坡电信都是这方面的先例。两大家族连同韩国三星李氏家族在内，三个地区的三个李姓家族并称“亚太三李”。
