“虽然国防也很重要，但现在国家的力量取决于经济力。２１世纪是超竞争（Ｍｅｇａｃｏｍｐｅｔｉｔｉｏｎ）的时代，成败将取决于具有多少个全球第一的事业。因此，为了让我们的国家早日打进先进国家之列，就得有比现在更多具备世界竞争水准的企业才行。这也就是说，要想未来出现更多全球第一的事业，我们就要思考整个社会需要具备什么条件，该怎么样推动，等等。虽然把三星做好也很重要，但最好是我们所有的企业都是第一等企业。企业做得好，出口增加、就业机会扩大，国家经济活络化，国人才能全部受惠。就像诺基亚养活芬兰一样，我们的国家如果也出现十多个国际性大企业的话，情况一定和现在大不相同。因此，我强调“重视质的准备经营”等，正是要拜托我们的同仁具有这样的责任和使命感。”
您曾经在法兰克福宣示“除了自己的老婆以外，全都要更新”，那您对三星今天的面貌感到满意吗？
“之前ＩＭＦ金融危机让国人与企业吃足了苦头，三星也不例外。所有的人为了养家糊口努力不懈，三星也是脚踏实地地调整结构，业绩才逐渐好转，收益基础也才慢慢稳定。当时我的心理是：２１世纪即将到来，在世纪末的变化当中，要推动具有危机意识的新经营，原地踏步则只会让三星沦落到二流、三流的企业，所以我一直用很严肃的态度，来强调变化。而今天，可能只是显现了这段时间所努力的成果。不过，就像发射人造卫星的时候，要经过一阶段、两阶段地启动引擎之后才能通过大气层一样，三星要真正成为国际一流企业的话，我想还要再以先前改革经营时的心态，再进行一次另一阶段的变革。”
迎接数字聚合时代，您心中最主要的想法是什么？
“２１世纪不断在变，几乎和２１世纪以前的变化无法比较，其中之一，就是从类比转化成数字。数字时代和类比时代不同，从政治、经济、社会各方面来说，所有的一切都从根本开始发生急剧的变化。特别是就企业而言，技术和产业将合二为一，产生出截然不同的另一个技术和产业。如此一来，光是依赖目前的技术或产业，是无法保障未来的。虽然，目前三星拥有半导体、ＴＦＴ－ＬＣＤ、ＣＤＭＡ等十多项世界第一的产品，但仍无法预测事业结构将会有何变化。因此，我们从几年前就不断地在思考着：５～１０年后要靠什么过活芽从２００１年开始也和集团的ＣＥＯ探讨要迎接未来应及早做好准备。２１世纪最重要的是“知”的竞争，如果说２０世纪是经济竞争的时代，那么２１世纪即将是头脑竞争的时代。为了因应未来，最需要的就是人和技术，因此三星要极力吸引不分任何国籍，各个领域的优秀人才，从研究开发到行销等各个领域，这样我们才能开发出真正尖端的技术。
有人指出，三星过于依赖半导体。关于这点，三星集团和三星电子要如何掌握未来呢？
“从半导体占了国家经济极大的比重看来，似乎一提到三星，最先想到的就是半导体。事实上，以三星电子销售规模的比重来看，半导体占３０％、情报通讯３０％、数字媒体３０％、生活家电１０％，近来通讯领域的成长明显，所以半导体的比重也降低了一些。虽然，经济环境时时刻刻地变化，向前并不容易，但三星的未来面貌，不管是在事业结构或经营结构上，都会与现今大不相同。在全球市场上打不下来第一名或第二名的企业，我们就要关门大吉，另外，我们也会随着新的技术和环境，创立一些新的公司或企业。此外，我们会与全球杰出企业携手合作，发展成一个全球企业，进而在顾客和国际社会心目中建立一个受人尊敬的企业形象。”
在挑选ＣＥＯ时最该注意的是什么？
“当上ＣＥＯ，通常要历经无数的成功与挫折。仔细想想，要培育一个总经理级的ＣＥＯ人才，需要花上数百亿韩元以上，以及３０年左右的时间。因为ＣＥＯ这么重要，所以我想基本上经营者至少要有知、行、用、训、评五项特质。知，要相当了解自己工作的‘业’的概念、基础技术、必要的人才与事业的核心力量；行，不止于知，对于自己所知率先示范，不断地付诸行动；用，要懂得把工作分派给下属；训，要懂得如何指导下属；评，要懂得如何正确地评断最后的成果。另外，不知道是不是我自己比较贪心，我总觉得以上这些不过是一个ＣＥＯ要具备的基本条件，在这些基本条件之上还要具备洞悉世界潮流以及时代趋势的眼光。”
一般人觉得，三星比其他企业网罗了更多优秀的专业经营人才，对他们赋予的决策权与自主权也更多，所以能获得有效的成果。这是您的经营理念吗？
“疑人勿用，用人勿疑。如果你无法信任这个人的话，就不要将重任交付给他，一旦决定用这个人，就要信任他、全权交给他。我可以很有自信地说，三星ＣＥＯ的能力或资质，比任何先进企业的ＣＥＯ都还要优秀。所以我只管提出未来策略方向等经营的大方向，至于一般经营，各公司具备专业能力的总经理会自动自发地完成。我想，一个董事长分内要做的事，不就是从背后给予他们支持，让他们拥有责任与权限，来实现经营理念的吗？”
您对于未来领导三星的核心人才，又有怎样的培植计划呢？
“我想企业的竞争力或价值，取决于拥有多少优秀的人才。要做到这一点，就得把核心人才应该具备的资格和条件，明白地告诉同仁，然后对于足以担当核心人才的人物，赋予重责，给予足够的奖励激发。如此创造出一个让他们可以自我努力的气氛与环境，是很重要的。
“三星的核心人才，应该具备以下四个条件。第一，最高水准的技术具备专业知识，能创造卓越的经营成果，拥有专业能力的人。第二，自我牺牲的精神与同僚之情，拥有包容力、乐于助人以及清廉道德感的人。第三，有正确的判断力与决策能力，可以发挥领导能力、达成目标的人。最后一个，是可以接受三星文化与价值观的人。”
在国外企业当中，哪个企业最值得效法？
“以前三星主要是学习日本企业的技术，也效法他们的经营方式，但是在现今瞬息万变的经营环境以及全球化的发展趋势下，以任何一个企业为标杆，似乎没有任何意义。因此，与其说效法哪个企业，不如说是从许多企业中，找出他们所具备的优点，来加强三星的不足或未尽完善之处。”
在您领导三星这段期间碰到最困难的是什么？最难做决策的时刻又是什么时候？
“在１９９３年推动新经营的时候，我深深地感觉到‘整修旧的房子比盖间新屋要难上千倍’。当时，我虽然在洛杉矶、法兰克福、东京这些世界经济主轴的城市里通宵熬夜，再三跟同仁强调危机意识和变化的必要性，但要让每个人真正体会到必须要变革，并不是一件容易的事。还有，在ＩＭＦ时期，如果照原样继续经营，公司会倒闭也说不定，因此在情况危急之际，为了生存，不得不调整结构，但是想到被裁退的职员的痛苦，到今天我还是很难过。所以，当时我和管理阶层交代，务必要把集团的困境，向职员做最清楚的说明，不到最后关头，万非得已，绝不动用人力结构调整的最后手段。”
有人认为，同时实行逐年聘约的年薪制与成果分配制度，产生员工间的不愉快、士气低落等副作用，对此，您有什么样的看法呢？
“经过ＩＭＦ的金融危机，社会形态改变很多。以前‘有福同享、有难同当’是理所当然的，现在多做事的人、会做事的人应该得到更多的奖励，这似乎已经变得很普遍。三星刚开始推动年薪制的时候，也有一些反弹，不过很快就为大家所接受。现在我觉得对同仁反而产生了刺激作用，大家都认为那我也努力工作，多拿些薪水看看好了。另外，在公司已经实行两年的成果分配制度，刚开始的情况也一样，有人会纳闷在同一家公司里为什么谁要多拿一些，谁要少拿一些。但是从２００１年开始，气氛完全不一样，大家无不雄心壮志地想着“这次轮到我们要努力成为第一”。这种制度似乎对三星同仁的工作动机与自我启发有所帮助，而且我想继续下去的话，也能提高企业或个人的竞争力。”
结构调整成为常态之后，可能降低同仁对公司的向心力，对于这一点，您有什么应对策略？
“经营者，应该将企业当做自己的身体来看。因此，每次做结构调整的时候，就像要从自己的身体上把肉挖掉一样，是非常痛苦的。不过尽管如此，为了应对时时刻刻都在变化的外部环境、提高竞争力，还是不得不继续调整组织。在这样的过程中，有一部分的经营者会担心职员的向心力是不是会减弱，不过，我自己则觉得，今天所谓‘向心力’的概念，似乎已经有些改变。过去，同仁对公司盲目忠心，公司也回报一个终身职场的保障，是很平常的。但现在，这样的公司无法发展，同仁个人也不愿意做这样的事。同仁每个人各尽全力得到自己所该得的，公司则创造一个可以让同仁充分发挥各自能力的工作环境，这样双赢的关系不是很好吗？如果公司能竭尽最大可能来提升同仁的生活品质与工作能力，同仁为了公司的发展努力贡献，自然而然就会产生向心力。”
对您的健康问题，似乎有很多人担心？
“也许是因为过去曾经因为健康问题，让周遭的人担心过，所以直到今天，还是有很多人会问到我的健康问题。不过，也是托各位关心之福，今天我的健康状况其实很好。以最近即使开了几次长时间的会，也没有任何不适来说，应该是比以前好多了。不过，想到维持健康应该是在自己健康时候的事情，所以我很规律地做做慢跑或散步。有空的时候，也尽量和孙子一块玩，可能是这样心情愉快的关系，所以身体好像也在日益改善中吧。”
副董事长尹钟龙在２００２年１月初接受《韩国经济新闻》采访时说道，“过去几年间所达到的结构调整和经营革新，都是因为ＩＭＦ时期的危机意识才能成功。比起任何其他因素，多挑选、多培养优秀的人才，才是我们最大的推动力。”
另外，“过去二三年间，为了根本改革结构整体的面貌，加强足以应对未来的事业结构等而努力的结构调整，如果能继续再进行三四年的话，将可以使我们跻身于领先企业之列。”对于今天的三星，他自己的评价是：“在全球综合电子企业的行列中，正在由第二梯队前进到第一梯队的中间阶段。”
关于三星电子创造大幅营收，他表示“创造金牛事业，不光是商品力的问题，还要看谁最先抓住机会，怎样创造附加价值”。照他的说法，三星现在“正在把主力事业和纳米、人类工学、电子生物晶片技术等未来主力事业的研发进行连接，更进一步培养未来事业的种子。”
在２００１年经济不景气的情形下，三星电子还能创下近３兆韩元的收益。是如何做到的呢？
“在ＩＭＦ经改期间，外国的分析家质疑我们为什么要采用八爪章鱼式的经营，他们建议除了半导体以外，家电、数字媒体、通讯等都要全面整顿。记得那时我的回答是‘阁下只是往前看一两年的投资者，而我是必须往前看五到十年的经营者’。２００１年，虽然半导体经营困难，但是我们在家电和数字媒体赚了１兆韩元左右，在通讯部门又赚了１兆韩元左右。半导体不赚钱，就在其他部门来赚，这是我们发挥了事业组合的威力。事业部门之间相互供应产品，也有形成内部市场的效果。在２００１年下半年半导体销售景气极为低迷的情况下，许多人都惊讶怎么还会有企业拿得出这样的成绩。”
您在经营上最花心力的是什么？
“是如何预先做好预备以迎接未来。已经是世界第一的ＤＲＡＭ等事业要使其更强，另外，我们也计划要创造三四个新的全球第一的产品。同时，具备危机意识，继续改善体制，创造持续革新的体系，也将是主要的重点。”
新的世界第一，是哪些产品呢？
“也许是数字电视，新一代掌上型电脑，印表机等电脑周边设备吧。”
２００２年初，在拉斯韦加斯所召开的世界最大家电展示会（ＣＥＳ２００２）上，三星展示了掌上型电脑吧？
“在美国，属ＰＤＡ机的Ｓｍａｒｔ Ｐｈｏｎｅ相当受欢迎，Ｎｅｘｉｏ则是比较更具备电脑机能的掌上型电脑。我认为，我们应该确实把握住Ｗｉｒｅｌｅｓｓ（无线）、家庭网络、行动网络的数字聚合的先机。很难找到一个企业像三星电子这样适合数字聚合。没有公司同时涉入通讯、家电、无线通讯、移动电话，等等。２００２年，我们计划将积极展开行销，以享受数字聚合的成果。”
您提到“数字聚合”，不过这方面的市场好像还没有真正打开。在许多产品当中，您觉得未来将最具有收益性的是哪些呢？
“数字电视已经开始销售，结合ＤＶＤ播放器和ＶＴＲ机能的ＤＶＤＣｏｍｂｏ也顺利问世了。虽然还未上市，我们还将推出掌上型无线电脑。另外，居家内的电视、音响、电脑等全部联结的家庭网络时代绝对会到来。现在，虽然电话线、网线各自传达声音、影像，但日本正在设计将电话和数据资料一起传入家庭伺服器，一贯到底的家庭网络。在国内，三星将在道谷洞建造一栋大楼，这座大楼正在设计一种人在外面也可以用无线电话来控制冷气或电磁炉开关的设备。行动网路是将ＰＤＡ及无线电话等多种行动机器网络化，现在是把通讯、有线电视、卫星电视、电脑等合而为一的时代。”
那么，在ＤＲＡＭ和行动电话之后，接着可以创造大幅利润的金牛事业将会是什么呢？
“与其说创造一个金牛事业，不如说是根据策略来决定哪一个才是金牛事业。ＤＲＡＭ或是行动电话，不是对任何企业都能产生很高的收益，要抢先机会、制造附加价值才是关键。举个例子来说，我们的来往厂商和竞争同行比价之后，要求产品价格降低２０％～３０％，我会要求停止和这样的厂商交易。如果海外的分公司回来告诉我，要比竞争同业降价３０％才能生存的话，这个分公司也就没有存在的必要了。在市场上，索尼产品维持着比三洋产品高出３０％的价格差别。这就是我们应该走的策略。供应通讯公司行动电话的时候，即使是挂共同的品牌，也一定要挂上我们的商标。”
请再介绍一些您其他的策略。
“在半导体方面，我们一直事先决定几个抢占市场的策略，然后掌握市场。例如，产品研发和智能开发，我们的策略就是一定要领先日本业者３～６个月，领先国内竞争业者６个月，过去三四年间，我们一直执行这样的策略。２００１年，我们领先日本的差距拉大到一年，日本业者已经完全投降。”
强化体质的结构调整计划，将会继续进行吗？
“结构调整并不只有精简人力。经营一段时间之后，会产生一些非急需的资产，或是收益不佳的事业。债务过多、呆账的发生也是无可避免的。为了不让这类事件累积，所以要常常调整结构。三星电子在不景气的时候还能有突出的业绩表现，维持少量的库存及应收账款，都要归功于结构调整。你可能会问，库存或应收账款的减低到底有什么帮助，但是从实际面来看，影响真的很大。今天半导体或通讯业者经营困难，不就是因为库存过多而降低价格所导致的吗？”
他们不是因为市场趋势的评估错误才导致那些问题的吗？
“我们不能光是根据市场景气来调整库存。从订货、销售、生产，到物流为止，所需的生产线如果能最小化，即使库存不多，在景气好转的时候也能快速出货。如果需要较长时间的话，库存就要比较多，花费成本也会很高。从销售到物流为止需要两个月，和需要一个月，这之间就有百分之几十的差异，是很惊人的差异。”
