户外拓展培训在国际上被广泛地运用在企业、团体的高绩效团队建设中。高绩效团队具有以下8个基本特征：明确的目标，团队成员清楚地了解所要达到的目标，以及目标所包含的重大现实意义；相关的技能，团队成员具备实现目标所需的基本技能，并能够良好合作；相互间信任，每个人对团队内其他人的品行和能力都确信不疑；共同的诺言，这是团队成员对完成目标的奉献精神；良好的沟通，团队成员间拥有畅通的信息交流；谈判的技能，高效的团队内部成员间角色是经常发生变化的，这要求团队成员具有充分的谈判技能；合适的领导，高效团队的领导往往担任的是教练或后盾的作用，他们对团队提供指导和支持，而不是试图去控制下属；内部与外部的支持，既包括内部合理的基础结构，也包括外部给予必要的资源条件。
这是个性张扬的年代，这又是需要团结协作的社会。通过拓展训练，大家相互信任和鼓励，没有个人英雄主义，只有团队的胜利。当所有的队友把手放在我的肩上之时，使人感觉到青春的热血在心中澎湃，自己的能力一次次得到完美展现。而培训师对人生的精彩诠释则印在灵魂深处。
适合不同岗位的培训
公司经理的职责是对整个公司的经营管理全面负责，因此公司经理的知识、能力和态度对公司经营成败关系极大。从这个意义来说，公司经理更有必要参加培训。绝大多数公司经理都有丰富的经验和杰出的才能。公司经理的培训要达到以下目的：教会经理有效地运用他们的经验，发挥他们的才能；帮助经理及时掌握公司外部环境、内部条件的变化；组织经理学习政府的政策法规；帮助经理了解政治、经济、技术发展的大趋势等；帮助经理掌握一些必备的基本技能，如处理人际关系、主持会议、分权、谈话等方面的技能。对新上任的经理人员，应帮助他们迅速了解公司的经营战略、方针、目标、公司内外关系等等，以使他们尽快适应新的工作。
在一个公司内部，由于各类人员的工作性质和要求各有其独特性，因而对这些不同类别的人员的培训，在培训项目的安排上就有其独特性。
基层管理人员在公司中处于一个比较特殊的位置：他们既要代表公司的利益，同时也要代表下属职工的利益，所以很容易发生矛盾。如果基层管理人员没有必要的工作技术，工作就会难以开展。大多数基层管理人员过去都是从事业务性、事务性工作，没有管理经验，因此当他们进入基层管理人员的职位后，就必须通过培训以尽快掌握必要的管理技能，明确自己的新职责，改变自己的工作观念，熟悉新的工作环境和习惯新的工作方法。
一般员工是公司的主体，他们直接执行生产任务，完成具体性工作。对一般员工的培训是依据工作说明书和工作规范的要求，明确权责界限，掌握必要的工作技能，以求能够按时有效地完成本职工作。在管理人员训练新员工的过程中，可能会犯些什么错误呢？第一个错误就是相信这件工作简单无比，你仅仅示范一下别人就能很快掌握了。如果你这样想，那就大错特错了。要知道，那些对你而言轻而易举的事情，对第一次尝试做它的人来说，也许是相当困难的。甚至在你教授一个曾经做过这项工作的人的时候，他们掌握起来也不如你想像的那么快。
第二个易犯的错误就是一次给人灌输的东西太多，使他们消化不了。大多数人一次只能消化三个不同的工作步骤或指示，因此，在你接下去讲述之前，要确认员工们是否已经掌握了前三个步骤。不是显得紧张、焦急或不耐烦，这样有助于缓解员工的紧张情绪。如果有人犯了错，千万别说，“我刚刚才示范给你看了该怎么做的”，而最好这样说：“开始的时候是容易出错。别急，试试再做一次看看，熟练就好了。”
别忘了，学习是件十分容易让人疲倦的事，所以，即使你自己还没感觉到已经教累了，也应该考虑员工们也许已经是精疲力竭了。你应该在训练的过程中，保证员工们有足够的休息时间。
切记：要想取得好的培训效果，必须要对不同层次、不同类型的人才区别对待。
更具效率的体验式培训
体验式培训一般由专门的培训机构开展实施，IWNC公司就是其中最有名的一家。这家体验式学习公司专门培训员工“跳出框外思考”。它目前在中国大陆、香港及日本设有办事处。其课程安排通常为期3天，并在一些偏远的地点举行，如在位于中国长城脚下的乡村、杭州西湖边上或静谧且风景如画的香港大屿岛上的培训学校。该公司不会在平淡无奇的酒店空调会议室举办讲座，既不使用投影仪，也没有生动的电脑图表。
“我们采取的是体验式培训，让人们在培训中展现其真实的行为。”该公司中国办事处总经理布朗说，“我们采取辅助技巧，协助参加者分析、讨论他们在活动中的行为，并带回到他们的工作场所中。许多参加者都是工商管理硕士，而且一般都是非常精干的年轻人；但他们缺乏交际技巧、主动性及创造性。这些是他们所受教育没有提供的。”
如果你觉得在水中游泳或玩大块拼图游戏似乎是一种奇特的管理培训方式，那你显然是少见多怪了，至少是你没参加过体验式培训。别具一格的管理培训课程培养参加者的创造力，并挑战他们的忍耐极限。
一般每个培训小组由自管理层往下的多名成员混合而成，这是个优良组合，每个人的穿着都很随意，乍一看没人能知道谁是上司。
另一重要条件是前面提到的，培训地点应远离工作场所。美国汽巴公司香港染料部经理西蒙斯对此深有感触。他在6个月之内让包括他自己在内的80名员工参加了IWNC课程。他说：“没有电话打扰，甚至没有移动电话，简直太妙了。”通常情况下，IWNC课程是企业更大培训项目的重要部分。诺基亚的中国公司在12个月内分别举办了4次IWNC课程，对象是新招聘的员工，旨在让他们建立彼此的信任感及承诺。
虽然这些管理技巧源自西方，但这类培训在很多国家和地区都适用而且受到了欢迎。另外，培训练习活动的失败比成功能教给人们更多东西。
这儿有一个真实的案例。一家跨国石油公司想从竞争对手手中夺取市场份额，但它的四个独立的中国办事处却没有共享的目标，没有采取一致的提高销售额的方式。在IWNC看来，解决方案就蕴藏在一个1小时的练习中。练习使用的道具包括橡胶手套、一条绳子、一个弹力橡胶管及放在水桶上的一杯水，水桶则放在一个大绳圈内。
布朗解释说：“练习的目标是将杯子（代表顾客）从水桶（代表竞争对手）上移开，运用所提供的道具（创造性和主动性）将杯子安全移到圈内的4块小木板上（企业的服务中心）。
“你不能进入圈内，只能使用那些工具。这个练习意在表明，如果你不小心对待顾客，你就会失去他们的忠诚，即洒掉此处的水。我们鼓励学员使用商业用语来替代道具的原来名字。
“在这种练习中，每个人必须精诚合作，具有战略眼光。你不仅要接受现状，还要与他人共享信息并让每个人都参与进来，就像从事商业活动一样。”
在IWNC的客户看来，其中的挑战在于参加者将水杯挪开是对他们各自工作场所的恰当比拟。这意味着要创建各种框架，使秘书或一线销售人员能渐渐把握做好业务的观念，或创造使员工可以畅抒己见的氛围。
“这些培训活动及建立团队的方式简直太有意思了”，布朗说，“人们喜欢他们的培训地点和玩的游戏。但活动研讨以及研讨如何反映日常工作至关重要。作为一名辅助者，我观察了大量细节，然后向组织者反馈他们下次如何能做得更好，他们按着做了。”
IWNC的其他训练是针对如何突破个人局限的。对西蒙斯来讲，这种突破就是在攀登荡来荡去的绳梯时克服对爬高的恐惧。在IWNC举办的第一期培训课程中，他只能爬三级，但在随后的课，他爬到了顶端。汽巴公司在设计IWNC公司课程的框架时，其准则是团队协作和冒险。
“学员虽然感到紧张，但不怕丢面子，因为失败了也没什么，”西蒙斯强调说，“这更像是在说‘我要试试’，并向恐惧挑战。”
像IWNC公司这样的体验式学习公司已大量出现，它们设计的培训获得企业的广泛欢迎。
这种创新的培训形式，在促进员工交流合作方面成绩斐然。
千万不要走偏了
作为管理者，应该切记：1000个99％也不如1个100％！
越来越多的中国企业开始重视培训，越来越多的员工把公司提供的培训当作自己择业的标准。但是，也有越来越多的公司发现他们的培训没有很大的效果，员工苦不堪言。谁造成了这一切？是我们不知道怎样调查员工的需求，是我们没有优秀的培训师，是我们没有优秀的人力资源工作者。
这种现象存在于我们的每一个企业中，过去那种脱离工作环境的各种“自我激励”、“成功学”、“潜力开发”或是各种各样的培训都是割裂的、零碎的、与员工实际环境相脱离的，是不可能真正地起到塑造员工的作用的。员工即使进步再大，也还要回到这个环境里来，试问如何出淤泥而不染？他又能改变多少环境呢？这种塑造使员工感到受挫，反过来也妨碍我们深刻认识和改变环境。总以为员工不可造就或没找到合适的课程。
一个员工70％能力的释放都依赖于他所处的环境，由此可见，塑造环境比单纯的塑造员工要显得重要得多。
有的管理者认为，让员工相互间不断学习，这样就会共同进步。过去安排相当数量的培训，却看不出效果，为什么呢？员工有各自的思考方法、认知模型，有不同的专攻方向，所以大多数的员工在思考方式和模式的基础层面上就存在着巨大差异，其实应该有一个平台来进行相互参照和无障碍的沟通。这种差异导致我们没法发现——我和别人究竟差在哪里？我可以向他学习什么？这样一来无法突破自我瓶颈，更谈不上相互学习了。
过去的培训是基于知识上的学习，而不是对知识的整合及运用。我们获得的多是知道很多片段知识的员工，而不是系统完备、可以自我发展的员工。这样的群体其实是无法重新组合彼此知识，也无法互相学习的。
因此说，脱离知识平台和系统认识的相互学习，是把90％的力量放到10％的因素上去了，成为精力和金钱的亏损之源。
还有一个误区是，不断培训新知识，以为这样就会塑造优秀员工和全新的工作方式。
过去我们培训的重点一直是弥补员工知识的不够，事实上，在现代企业里95％的工作利用旧有知识即可完成，只有5％的工作需要与新知识结合。大多数的员工在怎样将他的旧有知识与新知识之间进行组合、怎样将新知识转化为实际的运用上碰到了瓶颈。而我们依然故我地给他们灌输我们指定的新知识，却不考虑新旧知识的转化和他们在实践中的应用能力——还有比这更荒谬的吗？这种培训不但没好处，反而给我们一种错觉：我们给予员工足够的力量和关注后，剩下的要靠他们自己了。
记住：有了却起不到作用，比没有可怕10倍。因为你会被麻痹，以为培训已经告诉了他们一切。
别忘了巩固培训的效果
培训作为企业行为，目的在于改变员工的思维方式和行为习惯，提高组织绩效，建立企业竞争优势。但真正影响培训和开发效果的人物不是培训人员，而是受训人员的直线管理者。如果他们没有这方面的意识和技能，培训与开发的措施往往落空。为了巩固培训效果，培训人员可建议管理者采取以下方法。
建立学习小组。无论是从学习的规律还是从转移的过程来看，重复学习都有助于受训者掌握培训中所学的知识和技能；对某些岗位要求的基本技能和关键技能则要进行过渡学习，如紧急处理危险事件程序等。此外，建立学习小组也有助于学员之间的相互帮助、相互激励、相互监督。理想的状态是同一部门的同一工作组的人员参加同一培训后成立小组，并和培训师保持联系，定期复习，这样就能改变整个部门或小组的行为模式，培训人员可为小组准备一些相关的复习资料。
行动计划。在培训课程结束时可要求受训者制定行动计划，明确行动目标，确保回到工作岗位上能够不断地应用新学习的技能。为了确保行动计划的有效执行，参加者的上级应提供支持和监督。一种有效的方法是将行动计划写成合同，双方定期回顾计划的执行情况。培训人员也可参与行动计划的执行，给予一定的辅导。
多阶段培训方案。多阶段的培训方案经过系统设计分段实施，每个阶段结束后，给受训者布置作业，要求他们应用课程中所学技能，并在下一阶段将运用过程中的成功经验与其他参训者分享。在完全掌握此阶段的内容后，进入下一阶段的学习。这种培训方法较适合管理培训。由于此种方法历时较长，易受干扰，故需和受训者的上级共同设计，获得上级支持。
应用表单。应用表单是将培训中的程序、步骤和方法等内容用表单的形式提炼出来，便于受训人员在工作中的应用，如核查单、程序单。受训者可以利用它们进行自我指导，养成利用表单的习惯后，就能正确地应用所学的内容。为防止受训者中途懈怠，可由其上级或培训人员定期检查或抽查。此类方法较适合技能类的培训项目。
营造有利于培训的工作环境。许多企业的培训没有产生效果，往往是缺乏可应用的工作环境，使学习的内容无法进行转移。缺乏上级和同事的支持，受训者改变工作行为的意图是不会成功的。有效的途径是由高层在企业内长期倡导学习，将培训的责任归于一线的管理者，而不仅仅是培训部门。短期内可建立制度，将培训纳入考核中去，使所有的管理者有培训下属的责任，并在自己部门中建立一对一的辅导关系，保证受训者将所学的知识应用到工作环境中。
