第七卷3“勇于不敢”：明白什么不能做，比明白什么能做更重要
退让是另一种进取，畏惧是另一种勇敢。
勇于敢则杀，勇于不敢则活。——《道德经》第七十三章
冒进和退让都是勇敢的表现，两者的结果却一害一利。这就是说，人应该追求不战之胜，而不依赖勇敢地冒进获取侥幸的胜利。谋大事的人，一定要克服情绪作用，扣紧“利弊”两个字。有利则行，无利则止。
在确无希望获胜时，勇敢的人如何选择？有的人选择顽强战斗，有的人选择审慎撤退。当年，井冈山革命根据地处于百万敌军重重包围之中时，国际顾问李德和红军领袖毛泽东的军事策略正好是“勇于敢”和“勇于不敢”的相反例证。李德主张“御敌于国门之外”，勇敢地冒进，用红军的血肉之躯抗击敌人的飞机大炮；毛泽东主张战略大转移，勇敢地撤退，在敌人薄弱的地方发展自己。历史证明，是“勇于不敢”的策略拯救了红军，为革命胜利保留了火种。
为什么说退却是勇敢行为呢？因为它跟冒进一样，有可能遭受沉重损失，是冒险；不仅如此，退让还要承受心灵挫伤和外界非议，是更大的冒险，只有勇敢者才能承担如此大的风险，选择退却。这一策略，不仅能用在军事上，也能用在政治领域、商业领域以及社会生活的方方面面。
意大利企业家卡尔罗？德贝内德蒂领导奥利维蒂公司时，微型电脑刚刚流行。为了赶上这一新潮流，他成立了一个研究实验室，投人大量人力财力，加紧研制家庭和办公型微型电脑。当研制快要成功时，美国IBM公司兼容式微型机抢先一步上市了，并迅速在世界范围内畅销。
德贝内德蒂左右为难，但最后还是下了决心：放弃即将完成的研究，同时重新组织力量，在IBM电脑的基础上，研制一种性能相似价格却便宜得多的兼容机。
德贝内德蒂的决策使公司蒙受了重大损失，因而受到股东们的严厉指责和新闻媒体的批评。不过，当兼容机研制成功并投入市场后，大受消费者欢迎，为公司带来了滚滚财源。这时，对德贝内德蒂的批评之声全变成赞誉声，他还多次被美国《时代》杂志等刊物评为封面人物。
假如德贝内德蒂为了个人荣誉，不肯退却，在微型电脑上跟IBM公司展开竞争，胜机渺茫，反而会把公司拖进巨大的危险之中，造成难以挽回的失败。在这种情况下，选择“勇于不敢”，无疑是明智的决策。
与此相反，美籍华人王安就是一个因“勇于敢”而遭致失败的典型例子。1988年，王安公司在美国《财富》杂志评出的世界500家最大的工业企业中列第414位，他的个人财产超过20亿美元，是当时全美第五大富豪。他还是第一个进入美国“名人堂”的亚裔科学家。
谁也没有想到，短短几年时间，王安公司便土崩瓦解，从成功典范一变而为失败典型。这是为什么呢？一个主要原因是王安公司与著名的国际商用机器公司(IBM)的过度竞争。当时，王安公司虽然知名度高又有实力，但还是无法跟“蓝色巨人”IBM公司相提并论。但王安不惧怕这个“巨人”，决心与之一争高下，其勇气可嘉，却未必明智。IBM毕竟是行业霸主，它的对手们虽然嫉妒它的成就，却不得不尊重它的独尊地位。
但王安不打算尊重IBM，当所有电脑商都按IBM制定的行业标准开发中型电脑时，王安却坚持生产本公司制式的电脑设备，坚决与IBM的产品不兼容。许多客户在选用王安产品的同时，大量使用IBM的产品，不兼容给他们带来极大的不便。当客户向王安公司提出兼容要求时，却被断然拒绝。这种执拗态度使许多老客户流失。
尽管如此，在跟IBM公司的竞争中，王安公司似乎逐渐占得了上风，它的中型电脑市场占有率一度超过IBM公司。实际上，这只是虚假的胜利。因为IBM及其他生产商都看到中型电脑即将被市场淘汰出局，转而开发微型电脑。这样一来，王安公司在“战场”上已经没有了对手。
但是，到1990年，中型电脑基本被市场淘汰，王安公司的销售额急剧下降，公司股票从最高时每股42．5美元狂跌至3．75美元。市场价值从56亿美元降至不足1亿美元。在这风雨飘摇之时，王安又因食道癌病逝，公司人气更是大打折扣。不久后，分布在各地的王安子公司被大量拍卖、购并或破产，王安公司事实上已名存实亡。
勇敢值得称道，但“勇于敢”确实是危险之举。一支庞大的军队可能因为“勇于敢”而全军覆没；一家庞大的公司可能因为“勇于敢”而土崩瓦解。所以，我们在干事业时，一定要冷静地分析形势，权衡利弊。如果确实没有获胜希望，要坚决地选择“勇于不敢”。只有逐渐成熟的稳健经营、扎实管理型的全新的管理者，才会懂得“明白什么不能做，比明白什么能做更重要”，这样企业才能走得更稳。
