“小天鹅”公司与美国“宝洁”公司达成了一项协议，在国内一些大专院校开办“小天鹅洗衣房”。在“小天鹅”销售时，分发宝洁公司洗衣粉试用，并在包装盒上做宣传。与此同时，宝洁公司在其包装袋上全部打上“推销一流产品小天鹅洗衣机”字样。如此，“小天鹅”随着宝洁公司洗衣粉更多地“飞入寻常百姓家”；而宝洁公司也随着洗衣机消费需求的增长，实现了市场的快速扩展。这种营销战略便是品牌“共生”战略。
如今在都市里处处都可见到共生营销：商场里设书店、开办餐饮业、经营娱乐业，银行进军商界，运输企业涉足旅店业，航空公司与酒店联手等。旅游业中，交通公司、酒店、旅行社、餐馆、娱乐场、景点等联合提供全套系列服务，既降低价格，又方便客户，参加合作的公司竞争实力也大大增强。
共生营销范围广，不同行业、不同地区、不同所有制的企业联合在一起；优势及互补中，各企业都具有雄厚实力且发展前景好，集中起来后形成单个企业无法比拟的绝对优势；灵活性强，各企业大多是就某一具体项目进行联合，平时仍可按各自的经营方针和目标进行独立经营活动；成功率高，各企业为了共同利益联合起来，你中有我，我中有你，风险共担，利益共享。共生营销是市场经济发展到一定阶段的必然产物，我国加入世贸组织以来，外国公司大举进入国内市场，市场竞争趋于白热化。我国具有优势互补的企业必须联合起来，实施共生营销战略，形成规模和合力，造就群体优势，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地。
共生营销与交叉营销有很多相似之处，但是也有所不同。交叉营销往往是短期的，可口可乐在一部电影里插入广告属于交叉营销，而在麦当劳餐厅销售则属于共生营销。另一个区别是交叉营销着眼于不同行业之间的客户资源共享，而共生营销着眼于两个具体的企业之间共享客户资源。
全球营销战略
——怎样把世界市场视为一个整体？
全球营销是指以全球为目标市场，将公司的资产、经验及产品集中于全球市场的营销方式。全球营销是以全球文化的共通性及差异性为前提的，主要侧重于文化的共通性，实施统一的营销战略，同时也注意各国需求的差异性而实行地方化营销策略。全球营销实行以地理为中心导向。
1991年4月13日，当人们打开报纸时，吃惊地注意到在“全球最大的馈赠”广告栏下，有一段醒目的文字：“英国航空公司将向全世界免费赠送5万张机票。”世界各大报纸都用通栏标题报道了英航这场令人不可思议的大馈赠活动。英国、澳大利亚、美国的电台和电视台也在黄金时间里报道了这一新闻。这场酬宾促销活动共耗资9000万美元，甚至连许多英国人也认为航空公司简直是疯了。继这场酬宾活动之后，英航还别出心裁地采取了一连串的促销手段，其中包括伦敦著名的哈德商店有奖购物、免费地铁观光、赠送剧场入场券、去苏格兰古堡游览等富有诱惑力的节目，以吸引旅客乘坐英航的班机到英国旅游。这一策略使得全世界1000多家旅行社为之动心，几乎包销了一大半的英航机票。
全球营销在很大程度上是一种经营哲学，它要求企业在开展营销活动时，将世界市场视为一个整体（而非若干个独立的国别市场的叠加），统一规划与协调，以便获得全球性竞争优势。全球营销的核心在于“全球协调”与“全球一体化”，也就是说，开展全球营销的企业在评估营销优势与劣势、机会与威胁及制定营销策略时，不以国界为限，而是立足于全球。全球运作、全球协调与全球竞争是全球营销的三个重要特征，为此经营者必须形成一套全新的战略思维，包括全球竞争优势、全球竞争者分析、全球市场占有率、全球产品系列及全球资源分布等。
低营销
——故宫的门票为何一涨再涨？
降低需求饱和度的策略称为低营销。低营销是设法暂时或永久降低一般客户或某特定阶层客户的需求的营销方式，它是由西德尼·莱维和菲利普·科特勒在1971年提出的。
北京故宫博物院等六处世界文化遗产景点门票价格率先上调后，国内不少知名景点的门票价格紧接着“涨声”一片。旅游景点非要通过门票涨价才能赚钱吗？其实并不是这个道理，之所以涨价，其中一个重要原因是各大旅游景点出现了超饱和需求，过多的游客承载量会给各大景点造成巨大的压力，甚至产生破坏性的作用，因此，各大旅游景点通过涨价的方式来达到调节游客数量的目的，而最终目的是使旅游景点在游客参观的同时得到更好的维护。
一般的低营销就是不鼓励需求，它包括两个步骤：提高价格和减少服务。
有选择的低营销则会尽量降低来自盈利较少和服务需要不大的市场的需求量。
低营销并不是杜绝需求，而是降低其需求水平。
游击营销战略
——“非传统和反传统营销方式”是什么？
游击营销的灵魂和本质是利用非常规的营销手段来达到传统的营销目的，即获得企业利润和市场份额。实施游击营销，企业必须精心选择“营销武器”，并有效运用这些“营销武器”以达到最大的效力。
“游击营销”的鼻祖杰伊·康拉德·莱文森（Jay Conrad Levinson）提出这个概念，其初衷是为缺乏营销经费的广大中小企业提出一条与跨国企业相对抗的方法，教它们如何用很少的钱达到吸引消费者注意力的营销目的。随着消费者越来越疏离大众广告，游击营销现在已成为最热门的营销名词。
1984年，莱文森出版了著名的《游击营销：小企业创造高额利润的秘诀》一书，正式提出了“游击营销”这一名词。莱文森是美国最著名的营销专家之一，他最为人熟知的案例就是为菲利普·莫利斯公司策划了“万宝路故土（Marlboro Country）”的营销活动，塑造了万宝路的雄性形象，使万宝路品牌从美国排名第31位的烟草品牌，上升为美国最畅销的烟草品牌。
《游击营销》刚出版时，并没有马上引起营销人员的注意，那时，大部分公司都相信，只有花大价钱雇用顶级的广告公司，购买大众媒体的广告时段，才能使产品畅销。
现在，莱文森已经出版了20本关于“游击营销”的专业著作，被译成了37种语言，《游击营销》一书至今已经出了第3版。“游击营销”被20多个著名商学院列为营销学课程，莱文森被称为“游击营销之父”。《企业家》（Entrepreneur）杂志称来文思·昂为“世界上最有影响力的营销专家，没有人比他更了解如何利用各种营销武器来为中小企业创造利润”。
不仅如此，“游击营销”成为了“非传统和反传统营销方式”的代名词，并由此衍生出“偷袭营销”、“病毒营销”、“街道式营销”、“包围式营销”、“口头宣传营销”、“无遮盖营销”、“释放营销”等一系列反传统营销战术，大有与传统大众营销分庭抗礼之势。现在，游击营销已经日趋主流化，丰田、耐克、百事、宝洁等跨国企业也越来越重视游击营销的应用与威力。
游击营销包含以下几个特征：注重与消费者建立个性化的联系，大多不借助单向的、被动式的传统传播媒介，而是采用具有互动性的传播路径，强调体验，并且营销费用低。
游击策略成功的三大要素：创造力是关键；关系是营销活动的核心；持之以恒是营销成功的必要因素。
戴夫·桑德说：“如果你想吸引潜在消费者和新客户的注意，最好多多了解他们到底喜欢什么。”戴夫·桑德想要为他们公司生产的品牌服装寻找一位名人担任代言人，他们研究了很久以后认为拳击明星霍利菲尔德最为合适，但众所周知，霍利菲尔德的佣金高得吓人。戴夫·桑德通过各种渠道得知霍利菲尔德是一位热心的反种族歧视的支持者，因此他们专门设计了好几款风格独特、以反种族歧视为主题的T恤衫，并通过朋友和各种关系送到了霍利菲尔德手上。霍利菲尔德非常喜欢这些T恤衫，不但自己经常穿着它们出现在公众场合，接受记者拍照，还主动通过朋友要了很多件送给他的一些明星朋友。
游击营销是伟大梦想和适中预算的交集，它既包含了周密的科学分析，也包含了艺术创意，是在对品牌体验进行战略性深度分析的基础上，策划引人注意的、给消费者带来愉快体验的营销活动。这种营销战术展现出它对特定忠诚市场的吸引力，而这些市场是主流广告媒体所无法攻占的。游击营销提供了在感性经济里最重要的个人亲身接触，使消费者能真正看清品牌本色。
基准营销战略
——怎样向竞争对手学习？
美国施乐公司高级管理人员席尔克说：“多参观比较，你就更能接受其他公司比你强的事实。没有一家公司是万能的，但是如果你学习了全世界所有公司最好的一面，那么你的公司也会变成最棒的公司。”
上述这段话被概括为席尔克之道，这是当今西方盛行的一种营销新观念，被称为基准营销战略。
基准营销是指对行业的领先者或企业最强劲的竞争对手的一些经营要素进行排列，并同本企业自身相应的经营要素进行比较，发现问题，以竞争者的优势指标为基准，进行学习和赶超的一种竞争战略。
基准营销的核心在于使竞争行为基准化，使一定时期的竞争行为有明确的目标。同时基准营销是一个持续不断的过程，当某些基准通过努力实现后，就要去寻找新的对手和新的目标。实质上基准营销就是企业不断地对自身的市场竞争地位、优势进行评估，并不断提升自己，以达到行业最佳经营水平的过程。简而言之，就是谨慎拟订你的学习计划，向赢家求教。其方法步骤如下。
第一步，找出问题所在，仔细想想你是输在哪里。
福特汽车公司于1980年派研究小组遍访美国国内福特汽车和日本汽车的经销商，并且比较在保修期间买主送修或索赔的纪录。他们发现日本汽车的索赔率比福特汽车的低。这是福特汽车小组访问后所得的第一印象。福特汽车面临日本汽车在美销售量激增的压力，不得不自我检讨。
在检讨这些问题时，可以从和其他公司人员的谈话中获益良多。另外，如果你发现你的制造成本过高，但却不知原因何在，就必须检查汽车生产线上的每一环节，并与其他同业进行比较。
第二步，选择能替你解决问题的公司。
可与供应商、客户、行业协会、顾问公司接触，尤其不能忽视客户。千万不要怕打电话向对手公司说“我们都有问题，但我们敬佩你们的做法，让我们分享这些做法吧”。
不要忘了拜访那些你不大熟悉的公司。而且，在注重技术细节的同时，千万不要忘了问你最关心的管理窍门。
你可能会因为受到意外的欢迎而受宠若惊，经验分享在今天的美国是被容许的。比如说，荣获美国政府巴德里治国家品质奖的条件之一，就是把自己的成功之道传授给其他公司。作为同行，也许他也正希望与你交流。
第三步，事前做好准备。
在访问一家公司之前，先要研究你自己的问题，分析你可能做错而别人做对的地方。以安排此类访问而著称的美国华盛顿州三角点（Delta Point）顾问公司，要求客户主管在访问前先读8本书，并接受80个问题的测验，然后才能安排他们去拜访其他公司。
在出发前拟就一份题库，让对方了解你想知道什么，而且先问清楚有哪些问题不可以问、是否可以拍照等。准备充分的拜访常会令人惊喜，或是会得到一些意料之外的答案。明确的目标可帮助你问该问的问题，而了解你自己的原始动机，可使你在事后了解这次访问是否使你有所改变。
第四步，出门拜访。
出门访问别家公司的时候要找几个公司里的人陪同，在事后可互相参考笔记，而且回公司做报告时声势也大一点。
在拜访的那一天，你要做下面几件事。
（1）要带一份精致的见面礼，以表示感激他们所给你的指点。
（2）要注意双方都重视的问题以及说出你的奋斗经过。你的对象说不定也想从你身上学点东西，因此说说你的故事可以用来引发一些话题。
（3）要准备书面问题，指定由谁来发问。注意时间，以免该问的问题来不及问。
（4）不要怕问问题，如果有不该问的地方，对方会让你知道。
（5）要赞美你所见到的，同时避免批评或指点。不要给对方你比他知道得还多的印象，但仍要能得到你所需要的东西。
（6）不要一味追求你想知道的答案或技巧，以免错过看起来不太重要而事实上能给你启发的问题。然而，这一方式常常不被参观访问者所注意，使之失去了学到一种简明有效方法的机会。
第五步，拜访后简要汇报。
一个访问团回来后，几乎都会带回来一大堆互相混淆的观感，除非加以整理，否则永远无法收到预期效果。因此，安排任务时要包括简要汇报，而且要在出发前定好时间，不然会因为急于处理其他问题而忘记了。除此之外，在出发前就安排好回来后简要汇报的时间，这表示你是认真的，而不是出去玩玩。
混合使用以下三种任务简要汇报的效果最好。
（1）简短的全队简要汇报，这是在你一离开对方公司时就应开始的，以求捕捉并讨论第一印象。
（2）正式的简要汇报。详尽的研究所见所闻以及对公司有帮助的地方。
（3）每一名访问团成员分别撰写书面报告。
第六步，化学习为行动。
决定学什么和要采取什么学习方法之后付诸实施。在公司内设立行动小组，明确目标和评核标准，以供公司真正评估，并吸收和运用这些知识。
第七步，将所学传遍全公司。
仔细研究公司所应采纳的重要做法，不应只是局部的，而必须是全面的。然后把你在其他公司所学到的东西予以消化整理，并以演说、研讨会、录像带等任何方式，让全公司的人都可以学习并运用。反复强调你的计划，以显示你相信公司可以由此脱胎换骨。
第八步，以成绩向“老师”证明。
不要忘了帮助过你的“老师”，告诉他们你到底学到了什么。过了一段时间之后，再告诉他们你学以致用的结果和碰到的难题。保持接触的结果，是你可以使他们进一步了解他们自己的做法，激发他们帮助其他人的热情；同时在遇到新问题时，你永远可以再向他们请教。
第九步，重复循环。
当你开始看到公司改进有了成果，或是成果迟迟不出现的时候，就表示你得重新找出问题所在，并且向更多机构寻求协助。此时的你已进入所谓“持续改进循环”时期。
如果你是管理者并学习了其他公司管理最好的一面，那么，你的公司就会成为最优秀的公司之一。
