直复营销思维在欧美地区有长期的历史，在其指导思想下建立和发展的邮购商业是一种完全主流的销售模式，在国内，无论是邮购还是直邮广告都是最近几年才刚刚发展起来的，大多数企业还没有密集使用过直复营销战术。但是，国际商业文化的交流在资讯高度发达的今天越来越容易，跨国企业的经营使全球范围内最先进的营销技术和策略变得毫无国界，文化的差异似乎也没有影响到直复营销在中国的推进，相反，在直复营销模式的萌芽阶段，先行者往往能够取得更令人注目的成绩。
全员营销战略
——怎样让所有员工都关注和参加营销活动？
全员营销是指企业所有员工对企业的产品、价格、渠道、促销（4P’s）和需求、成本、便利、服务（4C’s）等可控因素进行整合，以满足客户的各项需求（指营销手段的整体性）；同时全体员工应以营销部门为核心，研发、生产、财务、行政、物流等各部门统一以市场为中心，以客户为导向，进行营销管理（营销主体的整合性）的营销方式。所有员工都应关注或参与企业整个营销活动的分析、规划和控制，尽量为客户创造最大的让渡价值，使客户满意度最大化，公司从中获得市场竞争力、从中获得长期利润及长远发展。
“全员营销”首先是“营销手段的整合性”管理。
全体员工对4P’s、4C’s等要素的理念理解及行为配合。对产品的理念理解，包括应该清楚产品的市场需求、开发背景、产品质量等，因为这样全体员工才能对产品有极强的关注心，有助于将理念转变为行为方式的整合，能形成全员对产品的宣传与推动作用。对价格的理念理解包括应该清楚产品的目标市场定位，它吸引的是哪类或哪几类消费群体，这样的消费群体消费实力如何，易于接受的价格空间及指数。这样能让全体员工关注产品的生产成本、利润空间，将“企业是制造利润的机器”这一理念变为全体员工的行为方式，全体员工会切实推行降低成本、提高销量的具体举措。对渠道的理念理解应该是根据目标市场定位选择适合产品销售的渠道，以便于最大程度地为消费者提供购买的便利性，这样的理念理解能最大化地调动全体员工的积极性，为消费者提供足够的便利以及完成更高的销售量。对促销的理念理解是采取促进销售的各种手段，调动一切资源促进终端销售额的提高，此理念理解应该以“服务”为中心，以服务推动终端消费者的消费附加值，这样能最大化地吸引消费者以提高销售量。
“全员营销”其次是“营销主体的整合性”管理。
其一，主体部门必须以“营销部门”为核心（以“市场”为核心）开展工作，任何其他部门的工作都要服务于“营销部门”；其二，非营销部门的工作应以“营销的观念”来规划本部门的资源，以最大化地服务于部门职责，推动公司的“整体营销”利益实现；其三，非营销部门也应该向营销部门学习，将本部门的工作以营销观念来规划，以营销的市场竞争观念来开展工作，这样能最大化地提高部门工作效率；其四，非营销部门员工（特别是中小企业）应该在单位面积、时间里进行“营销活动”的实践，这样能有效地让同事理解营销的观念与方法，更为关键的是能进行“市场危机”教育，部门员工能有效地理解市场部门的困难及其重要性，同时能有效地将“部门主体”及“公司员工主体”进行有效整合以推动营销工作的开展。
20世纪80年代中期，太极集团有限公司（简称太极集团）的前身太极药厂只是一个濒临倒闭的作坊式小厂，如今太极集团已经发展成为拥有两家上市公司、44家独立法人企业、总资产达22亿元的跨地区、跨行业的国有大型企业集团。太极成功的法宝之一是：全员营销。
太极药厂在20世纪80年代中期也曾经历了产品积压、企业停产的困境。经过总结分析后，太极人发现进入市场经济以后，困扰企业发展的最大阻力就是营销。于是他们提出并实施了“全员营销”的管理模式，逐步建立起了以营销管理为特征的现代企业运行机制。
他们响亮地提出了“厂长工作在车间，经理工作在市场”的口号，要求经理级以上的人员在市场第一线工作的时间每年不得低于300天，全体员工也必须“全心全意为营销服务”，各个环节的工作都要为营销提供最优质的服务。每月和每季度分别召开一次营销调度会和一次营销计划会，企业的生产、供应、技改、财务和仓储运输等工作必须根据营销调度会和计划会的安排，编制本系统的工作计划并确保实施，而非直接营销系统必须根据营销系统报送的每日信息及时处理营销系统提出的相关问题，确保办事的效率与质量。在集团总部专门设立了两部“总经理热线电话”，24小时开通，随时接受和处理营销系统出现的问题，及时反馈相关信息，并成立督办队，对营销中提出的问题按时处理。
太极集团努力建设高素质的营销队伍，对营销人员实行严格的挑选、培训和考核，优胜劣汰。对营销人员的选拔途径主要有两个：一是直接到各大专院校挑选，二是在优秀员工中挑选。对初选的员工先进行严格的军训和文训。军训着重磨炼员工的意志和毅力，培养遵守纪律、服从安排、少讲索取、多讲奉献的道德品质；文训侧重于产品知识、营销知识和公司营销政策的培训。营销人员还要到生产一线锻炼一年，以便了解产品的生产过程和工艺流程。通过上述培训后，仅仅算拿到了进入营销系统的入场券。企业还对进入营销系统的营销人员实行了“不升即降、限时离岗”的动态管理。
为了提高在岗营销人员的素质，充分调动其积极性，集团对营销人员实行按销售回款计提个人收入并确保及时兑现的分配政策，并允许营销人员的收入高于其他员工平均工资3~5倍，还制定了优先安排出国考察、进修，优先分房等激励措施。同时，建立了严格的监督约束机制，在销售总公司专门成立了监察部，履行“保护、监察、惩处、教育”四项职能。每年举办多期法律知识讲座并组织营销人员集中听课，以增强营销人员的法律意识与道德意识；规定从事营销活动与客户签订“购销合同书”的营销人员，不能直接经手货物和现金；凡从事营销工作的人员均要与公司签订法律责任书等，从而保证了营销队伍的健康发展。
同时，太极集团十分注重营销策略的研究，成功地实施了一系列产品、价格、促销等策略，建立了以市场需求为中心的技术开发体系，让源源不断被开发出来的新产品作为“全员营销”的坚强后盾，还建立健全了劳动人事、财务管理、分配、采购、生产等管理制度。这一切为“全员营销”的成功推行提供了保障，使“全员营销”成为太极腾飞的法宝。
那么，如何实施全员营销呢？
1． 全员营销，需要人人营销
“人人营销”并不是要求每个人都要到营销中心去工作，而是每个人在各自工作岗位各负其责的基础上树立起市场意识和营销观念，每位员工除了完成好各自的任务外，更要主动地相互配合、协调一致，一切工作的开展都要从市场的需求和变化出发，紧紧围绕市场这个出发点来开展工作。
2． 全员营销，需要将一流人才用到市场上
在市场竞争日益激烈的今天，特别是加入世界贸易组织后，市场的竞争更加残酷，强者愈强、弱者愈弱，优胜劣汰将是必然的趋势。在此态势下，企业之间的竞争已不仅仅是产品、品牌之间的竞争，更重要的是人才之间的竞争，而市场人才之间的竞争尤为突出。企业要生存、要长久发展，就必须去竞争，更要在人才上去竞争。谁的人才多、谁的人才更突出，谁就能获得更多的市场，谁也就最终能成为强者之一；反之，必遭淘汰出局。
3． 全员营销，更需要不断加强自身营销队伍的建设
全员营销能够为营销部门创造更好的环境、提供更多的便利。营销部门不仅要充分利用这些资源并整合好这些资源，更需要不断加强营销队伍自身建设。队伍建设不在于“人多”，而在于“业精”。通过人员培训和人员更替等方式，全面提高全员的素质，不仅要提高他们的业务能力而且要提高他们的内在素质，充分调动他们的积极性，变被动工作为主动工作，充分发挥其主观能动性。
价值营销
——为何要从“中国制造”转为“中国创造”？
何为价值营销？价值营销是相对于价格营销提出的，“价值营销”不同于“价格营销”，它是通过向客户提供最有价值的产品与服务、创造出新的竞争优势取胜的。企业进行“价值营销”，应在有形竞争和无形竞争上下工夫。有形竞争即实物（产品）竞争；无形竞争即环境、品牌和服务等竞争。企业要在产品质量、产品功能、开发能力、品牌形象等方面进行创新和提高，优化价值竞争的群体组合，实现创造价值经营，拉开与竞争对手的距离，不断激发新的竞争活力。
围绕客户价值的最大化，“价值营销”提出了以下营销组合：产品价值、服务价值、品牌价值、终端价值和形象价值。
1． 产品价值
通过产品创新，重整产品价值，摆脱产品同质化引起的价格竞争。价格战的起因之一是产品同质化过于严重，因此重整产品对客户的价值，对产品进行差异化创新，是应对价格战的有效利器之一。其主要方法有：采用新技术，改进产品的质量、性能、包装和外观式样等。
2． 服务价值
通过服务增加产品的附加价值，在同类产品竞争中取得优势。以服务对抗价格战取得成功的例子是海尔。
从海尔这个品牌成形以来，它一直坚守着“服务”的定位并时刻传播着这个概念，在企业行为上作出严格要求，无论在什么地方，产品一到，服务就到了，甚至是产品未到服务先到，十几年的坚持使消费者一想到海尔就会跟上服务好的评价。其结果我们也是看得见的，海尔可以在相对的高价上维持市场份额。
3． 品牌价值
从以产品为中心的营销转变为以品牌为中心的营销，有效避免以产品为中心的价格战。品牌不仅是企业的品牌，同时也是消费者的品牌，消费者往往从品牌的体验中感受到产品的附加价值从而从感性上淡化了产品的价格影响。
明显的例子是百事可乐与可口可乐，它们的产品相差不大，但是却以品牌营销在市场竞争中形成了双赢的格局。
4． 终端价值
终端价值强调的是差异化的终端建设，通过超值的购买体验强化客户终端价值，从而淡化高价格对客户购买行为的影响。
以终端价值对抗价格战的成功例子是皇明太阳能热水器。由于行业的不成熟，作为太阳能行业第一品牌的皇明不得不应对来自杂牌军的价格冲击，为了应对价格战，皇明提出了终端形象“5S”工程，进行5S标准专卖店的终端建设，特别提出了消费者体验服务——消费误区教育体验、家庭健康热水中心使用体验、明星产品性能技术体验、个性化配件增值体验、品牌文化震撼体验、服务力体验等等。让客户从终端体验中认识到皇明与杂牌的差异，最终皇明超越了价格竞争，稳固了行业领导品牌的地位。
5． 形象价值
在消费社会中，相对于商品的使用价值，其符号价值即形象价值变得越来越突出。一个商品的形象价值常常与它的实际使用价值并不成正比。从使用价值和交换价值的角度来看，一个商品的价值中所包含的劳动价值可能很少，但当它作为某种符号、某种形象被消费时，最终体现为价格的价值就可能远远超过其使用价值和劳动交换价值，也就是说，商品的符号价值、形象价值常常不受使用价值和劳动价值的约束。一种质地、款式都很相近的衣服，有的几十元钱，有的数百元，有的则上千元的现象在服装市场常常可见。因而在消费社会，商品的形象价值的产生、创造和被认可、接受乃至流行，对于消费生产与消费活动来说都是至关重要的。
长虹在20世纪90年代，给很多人的印象就是会打“价格战”，掀起数次降价风波，是全行业亏损的始作俑者。然而，就在2001年以后，长虹一举改变了自己的形象以及整个彩电市场竞争的态势，推出其具有一定技术含量和高附加值的高端产品——“精显王”背投彩电，“精显王”背投彩电销量以100%的速度上升，2002年超过了1100万台，这使得长虹成为全球销售第二的名副其实的背投彩电大王。
目前，传统行业重复建设增多，市场无序竞争加剧。伴随着市场的逐渐成熟，国家政策法规的完善，暴利时代已经结束，社会消费已趋于理性，利润空间较小。企业为了生存，无序竞争越演越烈，特别是当前产品同质化严重，销售模式雷同，市场竞争就更加激烈、无序。价格战是主要的竞争形式，你方唱罢我登场，最后企业纷纷落马。企业如何在市场竞争中保持永续的竞争优势，或者说在一段时期内保持一定的竞争优势，主要体现为企业应创造领先一步的价值营销体系。
共生营销战略
——怎样与其他企业结成营销伙伴？
在麦当劳你只能买到可口可乐，而在肯德基你只能买到百事可乐。为什么会这样？因为从美国市场开始，麦当劳就与可口可乐结成了营销伙伴，共同向就餐的客户销售可口可乐。同样，肯德基与百事可乐结成了共生体。这种方式就是共生营销。
共生营销是指两个或两个以上企业通过分享市场营销资源，达到降低成本、提高效率、增强市场竞争力目的的一种营销策略。共生营销的兴起与当今市场激烈竞争和科技的飞速发展有着密切联系，面对众多水平更高、实力更强的对手，任何一个企业都不可能在所有方面处于优势。在这种形势下，具有优势互补关系的企业便纷纷联合起来，实施共生营销战略，共同进行新产品开发、共享人才和资源，共同提供服务等，从而降低竞争风险，增强企业竞争能力。
（1）共享资源。包括设施、营销渠道、品牌或其他资源。
（2）共同促销。共生伙伴各方把单个企业的产品优势、营销技能和营销网络优势结合起来，发挥单个企业促销无法达到的规模效应，联合开拓目标市场。比如格兰仕与深圳精时达表业进行捆绑销售，达到互利。
（3）共同提供产品和服务。在旅游业中，交通公司、旅馆、饭店、景点、娱乐部门等联合提供“一揽子”服务，既降低了价格，又方便了客户，使各方竞争实力大大增强。
（4）共同销售。比如美国运通公司和MCI电讯公司达成协议，运通卡用户在使用MCI长途电话时，可享受一定折扣；而MCI凭借运通公司所掌握的1000万用户的信息资料，大大增强了自己的竞争能力。
（5）共同开发新产品。例如IBM、西门子与日本东芝达成协议，联手开发256兆位超微芯片。
（6）共同创办新企业。这在国外教育界、化工业、新材料工业、计算机工业中已屡见不鲜。
