一、团队，团队，还是团队
狼群发起攻击时，头狼号令，群狼各就其位，各施其职，欲行而先止，欲动而先静，嚎声起伏而互为呼应，默契配合，有序而不乱。主攻者奋勇向前，佯攻者避实就虚，助攻者蠢蠢欲动，后备者厉声而嚎以壮其威。
在狼成功捕猎过程的众多因素中，高效的团队协作和严密有序的集体组织是其中的最明显和最重要的因素。这种特征使得他们在捕杀猎物时总能无往不胜。独狼并不是强大的，但当狼以群体力量攻击目标时，却表现出强大的攻击力。狼群是最具破坏力的组织，团队的力量被狼性运用到极致。在日益激烈的企业竞争中，狼的团队现象正被越来越来人所关注，从华为到联想，在企业界，人们正在被狼性的团队管理和运作模式所吸引。狼性的管理首先就是团队的管理！
团队是指在工作中紧密协作，拥有共同的目的、绩效目标以及工作方法，且以此自我约束，行为模式和思维模式达到统一的集合。团队工作使我们梦想成真。
团队在组织中的出现，根本上是组织适应快速变化环境要求的结果。“团队是高效组织应付环境变化的最好方法之一”。为了适应环境变化，企业必须简化组织结构层级和提供客户服务的程序，将不同层级中提供同一服务的人员或服务于同一顾客的不同部门、不同工序人员结合在一起，从而在组织内形成各类跨部门的团队，团队就是合作就是协调。
有人发现过这样一个现象：
因洪水撕开了江堤，平地成了汪洋泽国。远处一个黑球正顺着波浪漂过来，虽然一沉一浮，但这个黑球最终还是向着岸边漂来。近了才知道，原来这是一个小足球大小的蚁团，黑乎乎的蚂蚁，密匝匝地抱在一起。蚁球靠岸了，然后一层层分开，它们奇迹般地战胜了洪流，逃过了一场劫难。
蚂蚁能死里逃生，原因就是，面对险境，它们立即汇合一起，抱成一团，形成一个蚁球，利用团队的力量和智能，与惊涛骇浪搏斗，终能“冲出亚马逊”，劫后余生。
大雁也有一种团队合作的本能，它们飞行时都呈v型。这些雁飞行时定期变换领导者，因为为首的雁在前面开路，能帮助它两边的雁形成局部的真空。科学家发现，雁以这种形式飞行，要比单独飞行多出12%的距离。合作可以产生一加一大于二的倍增效果。有数据表明，诺贝尔获奖项目中，因协作获奖的占三分之二以上。在诺贝尔奖设立的前25年，合作奖占41%，而现在则跃居80%。
没有合作的团队精神必定没有效率，必定会失败。有一个故事：有一次，天鹅、狗鱼和虾，一起想拉动一辆装东西的货车，三个家伙套上车索，拚命用力拉，可车子还是拉不动。车上装的东西不算重，只是天鹅拼命向云里冲，虾尽是向后倒拖，狗鱼直向水里拉动。究竟哪个错?哪个对?用不着我们多讲，只是车子还停留在老地方。
还有一个故事是讲：从前，某个国家的森林内，喂着一只两头鸟。名叫“共命”。这鸟的两个头“相依为命”。遇事向来两个“头”都会讨论一番，才会采取一致的行动，比如到哪里去找食物，在哪儿筑巢栖息等。
有一天，一个“头”不知为何对另一个“头”发生了很大误会，造成谁也不理谁的仇视局面。其中有一个“头”，想尽办法和好，希望还和从前一样快乐地相处。另一个“头”则睬也不睬，根本没有要和好的意思。
后来这两个“头”为了食物开始争执，那善良的“头”建议多吃健康的食物，以增进体力；但另一个“头”则坚持吃“毒草”，以便毒死对方才可消除心中怒气!和谈无法继续，于是只有各吃各的。最后，那只两头鸟终因吃了过多的有毒的食物而死去了。
在一间公司内，每个组织之间的关系就好象是个大家庭，成员中的兄弟姐妹，应具备完整是团队精神。若发生什么不愉快的事，大家应开诚布公地解决，不应将他人视为“敌人”，想尽办法敌视他。因为大家都在同一间公司内服务，一旦某个组织溃不成军时，其它组织也将深受其害。
团队合作正成为一种企业中工作方式的潮流被更多的管理者所提倡，如果我们能把容易的事情变得简单，把简单的事情也变得很容易，我们做事的效率就会倍增合作，就是简单化、专业化、标准化的一个关键，世界正逐步向简单化、专业化、标准化发展，于是合作的方式就理所当然地成为了这个时代的产物。
建立成功狼性团队的四个基本要素：目标、关系、规范与领导力。
1． 共同的目标
共同的目标使狼群团结在一起，团队管理首先要树立团队的共同目标。
先讲个故事：一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有抓到。一牧羊人看到此种情景停下来，讥笑猎狗说：“你们两个之间小的反而跑的快很多。”猎狗回答说：“你们不知道我们两个跑是完全不同的！我仅仅为了一餐饮而跑，而他却为了性命而跑呀。”
这个寓言揭示了：兔子与猎狗做一样的事情，都拼命的跑步，然而，他们的目标是不一致的，其目标不一致，导致其动力也会不一样。在团队管理中，不同角色的成员的目标是不一致的。主管直接面向客户，需要按照承诺，保质保量地按时完成目标。成员可能是打工者心态，我干一天你要支付我一天的工资，加班要给奖金，当然干能学到新知识新技能就更好。
团队中不同角色由于地位和看问题的角度不同，对项目的目标和期望值，会有很大的区别，这是一点也不奇怪的事情。好的主管善于捕捉成员间不同的心态，理解他们的需求，帮助他们树立共同的奋斗目标。劲往一处使，使得团队的努力形成合力。共同的目标激励着团队成员把个人目标升华到群体目标中去。在有效的团队中，成员愿意为团队目标作出承诺，清除地知道希望他们做什么工作，以及他们怎样共同工作最后完成任务。心理学家马斯洛说∶杰出团队的显着特征，便是具有共同的愿景与目的。
目标设定的要点：
目标必须设定一个绩效标准，决定怎样才是最杰出的。
目标不可以超过二至五个，数目过多会变成没有重点。
将目标写下来，但不要超过二百五十个字，每天将行为与目标作比较。
目标在本质上必须具有发展性，评定的准则是大约比现在所做的提高15％左右。
目标必须是成员彼此都认可的，愿意共享，共同去达成。
2． 组织协调与团队关系
狼性团队的组织协调也非常重要。在团队中的关系方面，常常存在着正式关系与非正式关系，例如经理与部属，这是正式关系，他们两人是同乡，这是非正式关系。团队关系的挑战，需要领导者创造环境与机会，协调、沟通、安抚、调整、启发、教育，让团队成员从生疏到熟悉，从防卫到开放，从不稳定到很铁，甚至从排斥到接纳、从怀疑到信任，关系愈稳定，愈信赖，组织内耗愈小，团队效能就愈大；
3． 规章制度
没有规矩无以成方圆，狼性团队中有严格的规章制度。就像车子不按照车道驾驶，马路上会一片混乱。小头目管事，大主管管人。在项目规模小的时候，项目主管既要是技术专家，善于解决各种各样的技术问题，还要通过传帮带的方式实现人管人；在项目规模较大的时候，项目主管必须通过立规矩、建标准来实现制度管人。
所谓强将手下无弱兵，没有不合格的兵，只有不合格的元帅。一个强劲的管理者首先是一个规章制度的制定者。规章制度也包含很多层面：纪律条例、组织条例、财务条例、保密条例和奖惩制度等。好的规章制度可能体现在，执行者能感觉到规章制度的存在，但并不觉得规章制度会是一种约束。
执行规章制度还有一些考究，记得网上流行一个破窗理论：如果有人打破了一个建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的修理，别人就可能受到某些暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻璃。久而久之，这些破窗户就会给人造成一种无序的感觉。这个理论说明，对于违背规章制度的行为，应该及时制止，否则长期下来，在这种公众麻木不仁的氛围中，一些不良风气、违规行为就会滋生、蔓延且繁荣。
4． 称职的团队领导
狼群极大的破坏力与头狼的称职领导有重要关系。将以上三种要素有效的运用，并能判断情况，决定何时、何处、针对何人提出何种对策的能力，便是第四要素——领导力，所以领导能力可以说是在动态情况中，运用各种方式，以促使团队目标趋于一致、建立良好团队关系，以及树立规范的能力。使用的技巧有沟通、协调、任务分配、目标设定、激励、教导、评价、适当批评、建议、授权、开会、奖惩等。
以上是建立狼性团队的几个基本要素，具体的可以用以下的方法实施：
1． 人力资源整体把握
团队管理需要良好的人力资源管理基础。不具备条件的企业，实行团队管理只会导致管理的紊乱和工作的低效率。因此，在确定具备相应的信息技术条件后，人力资源部门需要全面分析企业人员的素质状况，确定人员素质方面是否具备实施的条件。同时，进一步明确是否实施全面性的团队管理，还是采取局部实行，并将团队的高要求和高回报作为激励的一种手段。
2、人员招聘
招聘除了对个人技术能力和教育培训的背景的严格要求外，还要注重团队个性的优化组合效果。尤其是，在权力淡化后，要选择出一个具备足够影响力的领导者，显得比以往任何时候都重要。同时，为减少和避免“搭便车”行为的出现，录用人员必须持有相同的信念和价值观。另外，对不合格人员要设立灵敏的检测和淘汰机制，并为此准备充足的合格人员“蓄水池”，以保证人员的可获得性。
选择谁加入你的团队？
一要考虑团队的性质，依此找不同背景的成员；
二考量团队的使命，参与者必须认同这个使命；
三考虑人数的多寡；
四考量成员的个性。
了解团队成员的优缺点，一旦有不平衡，有几种方法可以解决：重新洗牌，或与其它团队交换。增加团队功能的弹性。招募适合的新成员。
3、人员培训
在工作团队管理中，人员对新知识和信息的接受至关重要。这样，培训已经不是传统意义上集中时段的训练，而应该是全方位、随时性的学习。要让员工感觉到学习的紧迫性，并把每个学习机会转变成交流和合作的机会。为此，必须制定周密的培训计划，来实现培训思路的根本转变。
4、团队文化建设
团队文化建设可以贯穿到管理的各个环节。比如，在绩效考核和薪酬管理方面，充分体现团队的特点，以集体的成果来决定创造的价值；把团队价值观贯穿于培训的始终；在宽松的环境中，树立团队的榜样等。总之，要持之以恒地把工作团队管理必需的理念渗透到每个团队成员的行为。
5、工作氛围建设
假如团队缺乏积极进取团结向上的工作氛围，成员的力量就很难合在一起，大家相互扯皮推诿指责，工作也就不可能成功。
钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只要有一只想往上爬，其它螃蟹便会纷纷攀附在它的身上，结果是把它拉下来，最后没有一只能够出去。企业里常有一些人，嫉妒别人的成就与杰出表现，天天想尽办法破坏与打压，如果不予去除，久而久之，组织里只剩下一群互相牵制、毫无生产力的螃蟹。
对于团队中的不知悔改的螃蟹，应该尽早清理出去。对于公司而言，也许历史尚短，还没有形成成熟的企业文化和企业精神，从而造成大环境的不良风气，但是在团队内部，通过大家的一致努力，完全可能营造出一个积极进取团结向上的工作氛围。
主管为了酿造这种氛围，需要做这些努力：奖罚分明公正，对于工作成绩突出者一定要让其精神物质双丰收，对于出工不出力者受到相应的惩罚；让每个成员承担一定的压力，主管不应该成为“所有的苦，所有的累，我都独自承担”的典型，主管越轻松，说明管理得越到位；在学术问题讨论上，要民主要平等，不做学霸不搞一言堂，充分调动每个成员的积极性。在生活中，主管需要多关心多照顾成员，让大家都能感受到团队的温暖。
团队发展的四个阶段：
一阶段：适应。士气高但生产力低。充满期待，需要建立自我，仰赖权威与阶层领导。
二阶段：不满。士气下降，生产力渐增。发现事实与期望不符，觉得受挫，对上级反感，成员彼此竞争。
三阶段：协调。士气回升，生产力更强。不满足感渐低，开始建立和谐、信任、支持与尊重。
四阶段：生产。士气与生产力均达最颠峰。竭力投入，分担领导权，有高度信心，也有高水平表现。
好的领导者调整自己的管理形态，以配合团队需要：
一阶段：适应。领导者以指导的方法（高命令／低支持），设定目标、标准与限制，做决策。
二阶段：不满。领导者以教练的方法（高命令／高支持），引导成员做决策，给予远景。
三阶段：协调。领导者以支持的方法（低命令／高支持），让成员参与目标设定及做决策，积极倾听。
四阶段：生产。领导者以指导的方法（低命令／低支持），分享信息，评估绩效，与大组织体串连。
发展阶段没有好坏之分，每个阶段都是迈向高效率团队的必经之路。
当然在我们团队建设中也不可能永远风雨无阻，许多人在自己遇到业绩挑战时，还是要贬低、忘却并公开怀疑对团队的选择。
人们不愿接受团队的三大原因是：对团队能比其它组织形式工作得更好缺乏信心；个人的作风、能力和好恶会使团队不稳定或不适应；薄弱的组织业绩理念破坏了使团队生存的环境。
1、缺乏信心。
有些人并不相信团队真的能比个人干得好，有些人认为，要论人际关系，团队大概是有用的；但是要论工作、生产成果和决定行动，团队就是个麻烦了。也有人认为，把协同工作和授权的概念广泛应用于一个组织时，就会取代对具体小组人员业绩的担心，或是取代对他们进行约束的必要。
团队是业绩的执行单位，不是一套价值观，团队是不同于个人或整个组织的业绩单位。忽视业绩的问题在很大程度上也解释了表面化团队的失败，并进一步导致了人们对团队信心的缺乏。例如，彼得·德鲁克就曾经引用通用汽车公司。宝洁公司、施乐公司及其它公司的一些困难，过分地批评过“建立团队” 的努力。毫无疑问，团队和团队的努力有时候会失败。但是，这种失败常常是因为没有坚持那些可以让团队成功的约束原则。换句话说，这种失败大致可以用思想不明确和做法不合理来解释，而不能证明团队是一个无法取得优异业绩的单位。然而，不管有什么原因，这种令人失望的在被称为团队的群体中的个人经历，会进一步削弱人们对团队的信心。我们中的许多人都曾注意到，高级管理人员曾经有建立团队的良好意图，但由于一些愿意遭到失败并受到冷嘲热讽，这些人和组织中的其它人可能会对团队渐渐变得悲观和小心谨慎，甚至产生了敌意。
2、个人不适以及风险。
