生产管理的四大瓶颈
物料脱节
出现以下现象，就表明企业在生产与物料管理方面做得较差。
（1）经常性的停工待料。
因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以至于经常性的停工待料。
（2）生产上的“一顿饱一顿饥”。
因为经常停工待料，一旦物料充足，交货期自然就缩短了，但由于生产时间不足，所以只能加班加点赶活，结果物料稀缺时，饿死；物料充足时，撑死。
（3）物料计划的不准或物料控制不良。
半成品或原材料不能衔接，该来的不来，不该来的来了一大堆，造成库存大量增加，生产不顺畅。
（4）生产计划表仅起到形式上的作用。
生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划表根本不起作用。
（5）对销售预测不准，或对产能分析不准。
预测与分析不能针对产能进行合理安排，没有为意外留余地。
（6）生产计划集中性不强。
生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影；生产计划及物料记录协调性不强，影响交货期，降低公司声誉；生产秩序紊乱，品质失控，经常返工；经常返工又会影响生产计划的执行，形成恶性循环。
以上就是物料和生产间的脱节现象。
影响企业发展有两个外因：一是销售外因，这个问题已经解决了。为什么这样讲？因为21世纪的中国制造业，最不缺的就是订单。另一个是供应外因，就是供应链的问题。如何处理企业与供应商之间的关系？这是非常重要的问题，为了处理这个问题，我们要完善生产计划与物料控制体系（简称PMC体系），这样就能处理好生产供应部和供应商之间的关系。
关于PMC体系，后面的章节会进行详细介绍。
计划不准
一个完整的生产计划要做到5W2H，即要讲清楚When（何时），Where（何地），Who（何人），What（何物），Why（为何），How（如何），Howmuch（多少）。这些元素构成了一个完整的生产计划。
但是很多企业的生产计划只有四个部分，何时、何地、何人、何物，这样就会缺乏执行力。“为何”是非常重要的，是解决思想的问题。如果想让员工一次做对，要满足三个条件：正确思想，熟练技能，准确预算——就是如何做，做多少或花多少钱，用看板管理来明确，才是完整的生产计划。
交期难保
交货期管理是一个综合的管理内容，如果某一环节管理不当，就会延缓交货。经常会有车间主任因交货迟缓被处罚，他们也有很多抱怨，因为上一环节慢了，导致最后交货延缓，但这不是某一个车间的错。
要想保证及时交货，就必须在企业中进行流程再造，即BPI。
协调不周
协调不周，会导致各部门都给生产管理带来困难。全公司各个部门需要很好的协调，否则每个部门都可能给生产管理带来困难。
1.销售部门的问题
（1）销售计划频繁变更；
（2）计划外任务太多；
（3）根据客户要求，中途变更产品规格；
（4）不能按时提出销售计划，延误生产计划的制订与落实；
（5）不符合生产周期要求的短期交货项目；
（6）销售人员直接对现场作业人员下达工作指令。
2.供应部门的问题
（1）物料供应延误；
（2）库存储备有的过多，有的不能满足生产需要；
（3）因物料不符合要求，给生产带来困难。
3.设计工艺部门的问题
（1）因生产图纸或工艺技术文件延期交付，使生产安排推迟；
（2）因设计与工艺频繁变更，给生产带来混乱；
（3）因生产图纸或工艺不完整、不统一，造成物料供应和生产安排上的遗漏或差错；
（4）因使用特殊材料太多，加工方法复杂，影响作业进度；
（5）试制还未结束，就投入正式生产。
4.生产部门的问题
（1）计划和安排延误，计划内容有不周之处，如计划任务与生产能力存在不平衡现象，工序之间的不平衡与不衔接现象等；
（2）未制订信息反馈制度，或信息反馈缺乏渠道，使管理部门不了解现场情况；
（3）生产现场管理人员能力不强，使员工处于放任状态；
（4）车间布置不恰当；
（5）管理人员之间，管理人员与生产工人之间，联系不密切，甚至处于某种对立状态；
（6）管理部门力量不够，把管理工作和责任推给现场执行人员。
解决瓶颈问题，靠组织领导部门
既然生产管理的瓶颈、困惑这么多，要纠正这些困惑，那就先要依靠组织领导部门，但是组织领导部门本身也可能是问题的来源。
1.领导部门的问题
（1）经营方针，特别是接受订货的指导思想不妥，给生产带来混乱，如接受技术上难以办到的订单，给设计和制造部门带来困难，延误交货，或因接受的订单任务量远大于生产能力，造成不能按期交货等。
（2）组织领导不力造成生产混乱，如销售设计、物料供应、质量检验等部门之间联系不够；在安排计划上有问题，发现和处理问题不及时；各部门不经过车间主任，直接向现场发布指令或提出要求，形成多头领导，使生产者无所适从；出现救急问题时，各个部门不积极配合；等等。
2.树立订单指导思想
在组织领导部门中，有个最重要的内容，就是订单指导思想。都说21世纪中国制造业最不缺的是订单。既然不缺，那我们应该怎么做？应该科学订单。
科学的订单指导思想有两个内容：一个是订单有所为；另一个是订单有所不为。我们必须要树立正确的订单思想，然后再去谈精细。如果什么单都做，没有“有所为有所不为”的思想，精细会越做越乱。
3.使用客户ABC分类法
那么如何按照订单指导思想去做呢？很简单，既然订单很多，那就要对订单进行精细化管理。怎么精细？企业可以采用客户ABC分类法。
（1）A类客户。
A类客户，订单比较大，是企业主要的订单来源。但是这类客户的货款不需要企业催，他会在规定时间内主动打给企业。好不好？当然很好。这叫什么客户？叫“金卡客户”。
我在清华继续教育学院讲课的时候，提到了金卡客户，有一个老总说，老师，这类客户确实好，但是我从来没遇到过。我告诉他，这种客户会越来越多。因为全球一体化，世界500强的老板已经全面走进中国，他们会把西方国家的市场交易规则带到中国来，改变中国整个交易市场。
美国的交易规则是经过一二百年锤炼出来的，是适应市场需求的科学规则。美国人认为：我先给你钱，你拿着我的钱去买材料，然后做好产品再交给我，这让供应商非常安全。这里有一个很重要的理念：我想活着，首先我要让别人活着，这样才能够共赢；你想活，却不让别人活，你就被孤立了，这世界就剩你一个人了。
中国的交易规则是什么样的呢？中国人认为，你和我进行交易，我要让你一听就紧张，一听就害怕，你不给我货，我哪有钱给你呢？这样谁都不愿意做供应商，供应商就没有安全感了。
因为全球一体化的进程加快，西方国家会把自己的交易规则带到中国来，这是中国本土企业的一个机会。我们下一步要做的，就是将产品做精、做强，形成口碑效应。
这样的订单、客户越来越多——他先把钱给你——“金卡时代”来临了，国内的一些知名企业已经做到这一点了。每个月的25日，客户都会通过采购中心和财务中心，直接把款打给供应商。这就是金卡时代。
（2）其他客户。
B类客户，订单比A类客户少一点，但是货款什么时候催什么时候就给。好不好？也好，它们是“银卡客户”。
C类客户，订单少，又挑剔，毛病多，货款催一遍、两遍、三遍、四遍才给。不太好，但也是我们的客户，它们是“铜卡客户”。
有没有“铁卡客户”？有，就是D类客户。这种客户的单是千万不能做的。听他怎么说的：我问你要货，我从来没打算要给你钱。那么，根据“有所为有所不为”的订单原则，D类客户千万不能做。
4.根据客户类别制订生产计划
根据客户ABC分类法，形成了生产计划，我们要围绕客户的状态来制订计划，这叫“切西瓜做单法”。如果是A客户，那就多做计划，B客户比A客户少一点，C客户则更少一点。
那么八小时以外叫什么？叫富余时间。富余时间是专门面对临时插单、加单所使用的时间，即加班。加班是工作需要，而不需要天天如此。那么哪种客户需要企业员工加班呢？A、B两种客户。那C客户呢？当然不能加班。
如果我们一直能保证A、B客户的订单准时交付，客户将对我们充满信心，或将其他供应商无力完成的订单都追加给我们。一个做大的供应商，就是原始设备供应商，即OEM。
为了消除瓶颈，实现生产运行的高效率，要借助流程化和信息化来实现。
生产管理流程再造——流程化与信息化
借助流程化和信息化，能够提升整个企业生产管理的运行效率。
信息化、流程化
本节我们将深入了解生产管理流程再造的基本概念和要点。
1.PMC（生产与物料控制）
PMC中包括两方面：PC，即生产控制或生产管制，主要职能是制订生产的计划与控制生产的进度；MC，即物料控制，主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。
2.从MRP（物料需求计划）到MRPII（制造资源计划）
如果把企业当作一个有机整体，从整体最优的角度出发，通过运用科学方法对企业各种资源和生产、供应、销售、财务、技术等各个环节进行有效规划，使它们能够协调运作，形成生产、财务、销售、技术、采购一体化系统。
3.BPR（业务流程再造）
BPR最初在1990年由美国著名企业管理大师迈克尔·哈默提出，随即便成为席卷欧美等国的管理革命浪潮。
1993年，迈克尔·哈默与咨询专家詹姆斯·钱皮合著出版了《企业再造：企业革命的宣言书》，就主要介绍了构建企业内部管理，运行“高速公路”。
生产流程再造主要有两个项目：管理流程再造与工艺流程再造。
BPR被称为“高速公路”。我们知道，一个企业的发展靠流程，一个国家的发展靠交通。为了适应国家发展，我们要经常对交通进行再造，从泥土路，到沙石路、柏油路、水泥路，到省道、高速，再到高铁、城际铁路，最后磁悬浮列车轨道，这就是国家的交通再造。企业也要不断再造，过去做一个产品，从投入到产出需要四天，现在客户说要一天出来，就必须对流程进行再造。再造靠什么？靠信息化、流程化那些管理体制和软件来协助企业解决问题。
4.ERP（企业信息资源系统）
以计算机为核心的企业管理系统与以前的企业管理系统相比更为成熟，它增加了包括财务预测、生产能力、调整资源调度等方面的功能。配合企业实现JIT（准时生产方式）管理、质量管理和生产资源调度管理及辅助决策的功能，成为企业进行生产管理及决策的平台工具。
5.SCM（供应链管理）
