在前面这些事情做好以后，整个企业还需要有一个完整的设计来将产品推出去。商业模式是我们从现在开始要讨论的一个基础架构。
一般来讲，很多企业注意的往往是图7-1中的战略部分，而很少参与下面的定位部分。上面虽然是战略的层面，可是最后得到的是整个企业所呈现出来的业绩；下面定位的层面最后呈现的是整个企业的价值。战略层面大部分都是跟人有关的，比如调整组织结构、管理、企业文化、人力资源等。让人做好了，才可能有业绩；人动起来，才有可能让业绩提升。可是人只是执行机制，如果整个运行机制没做好，那么即使每个人的执行力再强，效能只能发挥这么大。可是运行机制，包括定位、业务系统、关键资源能力、赢利模式、现金流结构，这些整个设计好之后就是一个运作的平台。在这个平台中每一个人的价值都可以得到更大的彰显，这才是我们要更多地去做的也是我们要着重谈的商业模式内容。
经商或者做好一件事其实都是跟商业模式有关的。第一，它扩大了你的发展空间。战略定好之后，你打算使用的那种业务系统将决定你的企业发展方向；第二，一个好的模式出来了，那么每个人的效率效能都可以获得提高；第三，从融资的角度来说，用一些方法找到钱之后，我们发展的速度就可以加快。所以，企业一般要考虑以下五个相度：
（1）企业的发展空间足够大吗？
（2）企业目前所决定的方向准确吗？
（3）目前公司的运作相对高效吗？
（4）目前的管理能让团队里面每一个人的能力都能做到比较有效的发挥吗？
（5）资金够用吗？
这五个方面考虑好之后我们就要开始一步步按照企业的实际情况把商业模式的几个面向定下来。
一、巧妙运用定位设计工具
定位包括几个关键词，第一个叫做“长期的”，第二个叫做“利润增长的”，第三个叫做“独特的价值”。
定位是在寻找长期顾客还是短期顾客？答案是长期的。定位找到之后，这些顾客对企业来讲是利润增长的还是利润下降的？答案是增长的。找到顾客之后唯一的重点是如何提供给他独特的价值。
以七天酒店为例。七天酒店做的是廉价酒店。从祖国大陆目前越来越多的人外出旅游出差的态势来看，很显然廉价酒店这个市场是属于一个长期的市场，因为不管中国经济如何发达，永远有许多的人还是住不起贵的酒店，这是毫无疑问的。相对的，廉价酒店也是属于利润增长的。大家都以为廉价酒店收那么少的钱应该是不赚钱的，但是我们忽略了廉价酒店里面的工作人员极少，地段一般，配备极少等现实，其实这样算下来成本是相对很低的。比如，经营一家有100个房间的锦江之星，在浙江只需要1000万元的投入就够了，包括租一栋楼的租金，所有房间的装修、陈列以及工作人员的工资等。我有一个学生在浙江就做这个，回报率很高。据他说，基本上在一年半到两年左右就可以将成本收回来，之后就开始有利润。所以从这一点来说，这个行业是呈现利润增长态势的。现在的重点是七天酒店如何提供给顾客独特的价值。七天酒店强调这样几件事：第一，卫生。当你走进七天酒店的时候，就会发现，酒店里面的毛巾是用塑料袋封起来的，一般大家都会觉得毛巾脏，没消毒，而它强调不仅消毒，而且消毒过之后还用塑料袋包起来。第二，安静。它有一个静音工程，所以环境很安静。那么对于一个普通的顾客而言，他只希望住宿的时候能找一个安静、卫生、价格便宜的地方就行，而不需要豪华的设备，不需要有吃饭的餐厅。如果顾客喜欢这两个条件，自然就会去住七天酒店。所以每个人做不同的企业，需要问的关键问题是，你想做的这个企业，消费群所关注的是哪几点真正独特的价值？如果你关注到了，他就会找你。
可是顾客的价值又分两种，一种是顾客本来就有这个需求，一种是顾客本身不知道，是在你教育之后才有的需求。所以这里要提醒大家的是，所谓的定位主要包括三件事情：第一个是重新寻找顾客的过程。市场上有这么多顾客，同行们所要找的也都是这些人，有没有可能还有其他人也需要我们的产品或服务呢？这就是重新寻找顾客的过程。第二个是重新教育客户的过程。现有的这些顾客不知道自己需要这些产品，经过我们的教育，也开始使用我们的产品，变成了我们的客户。举例来说，本来大家都没有意识到自己需要用手机上网，而现在通过教育，他们发现自己是需要手机上网的。第三个是重新结合客户的过程。就是说，对手的客户也有需要我们产品的，我们的客户也有需要对手产品的，那么如果我们把两边客户的需求结合起来，做到让自己的产品既包含了自己客户的需求，也包含了对手客户的需求，我们就可以从对手的客户那边找到我们的客户。比如聚成来找我：“老师，我们一年可以帮你包销几百个高端课。”理由很简单，因为聚成那边都是一万元、两万元的会员卡，他们有很多人想上高端的课，但是聚成自己没有这样的课，而我们的高端课做得非常好，所以他就找到了我们合作。也就是说，事实上他们的客户就成为了我们的客户。
日本理发店的经营中会提到过四个工具：一个叫剔除，一个叫减少，一个叫增加，一个叫创造。即哪些被产业认定为理所当然的元素需要剔除？哪些元素的含量应该被减少到产业标准以下？哪些元素的含量应该被增加到产业标准以上？哪些产业从未有过的元素需要创造？比如，如果某件东西是我们的顾客最需要的，而对手也有这种东西，那么就要比对手多增加一点，多做一些。而如果我们认为某件东西是我们的顾客最需要的，可是我们的竞争对手没有做，我们就要通过创造把那个元素加进来。如果这几点并不是我们的顾客最需要的，那就在元素上减少一点。
比如说七天酒店，它的房间就比别人的稍微小一点，因为房间大小不是最重要的，这个就叫减少；或者某些东西干脆就剔除掉，比如把衣柜直接剔除掉，在门上钉两个钉子挂衣服，因为客人住一个晚上就走了，又不是做房间展示。这样一来，定位就非常精准了，它让顾客找到了安静，找到了廉价，找到了卫生，相对其他的东西就要剔除和减少。
二、合理设计你的业务系统
1.提供商品后面的商品
跟阿里巴巴一样的公司有很多，可是阿里巴巴前面的商品是网络教育，后面的商品叫诚信通。简单来说，就是它在这方面做得比人家更好，网络教育比别人更安全，大家对卖家的信心度更高，所以这是顾客一直不断回头的原因。fackbook在顾客的隐私方面保护得特别好，是很多人使用这种网络即时通讯工具的关键。让顾客回头的那个1%，才是商家在销售时商品后面的真正商品。表面上看起来，阿里巴巴是靠网络来帮助人做交易，其实更多的是靠它的诚信机制来吸引大家。
而对保险行业来说，表面上顾客是购买了保险，其实买的是保险公司的服务；对卖汽车的人来说，表面上顾客买的是汽车，其实买的是汽车的安全。这些是需要弄清楚的。我们在跟顾客说明、交谈的时候，最关键的是把商品后面的商品信息传达给顾客，让顾客接收到它。
2.想办法让顾客走进来
第一，长期契约。比如你从事的是健康工作，在某个时候跟某大型企业一下子签了一千张卡或者两千张卡，在签过契约之后，虽然每个人到你这儿消费的费用可能更低了，可是给你带来了稳定收入，这就是由市场关系拿来的业绩，由长期契约得到的利益。
第二，代理。假如某些市场我们是不做的，那么从某种角度考虑，我们让出一部分业务给别人做代理，也可能带来业绩；或者自己组建经销商网络等。总之，是用代理的方法把业务交给别人做，还是自己建立经销商系统，或者是用特许经营的方式直接授权别人来做，这是我们需要决定的事情。譬如英国的查尔斯王子，他现在最关注两件事情：一个是环保，一个是中草药。说不准哪天就可能请到他当这两个产业的代言人。虽然他不会为特定商品代言，可是针对这个领域来借用他的形象还是很方便的。我们可不可以通过特许经营权的开放，在让别人一起来经营的过程中，来帮我们增加一些经营元素进来呢？如果你发现自己的渠道不好掌握，而且也太麻烦，那么还不如干脆用别人已经成熟的渠道，通过参股的方式，让别人的成熟渠道为我所用，甚至通过直接控股的方式来控制别人已有的渠道。这些其实都是可以考虑的。
像东方航空为了跟“南航”、“国航”形成三足鼎立之势，增加自己的业务量，干脆买下了“上航”，通过百分之百控股上海航空，一方面增加上海航空的业务，另一方面使之成为“东航”和“上航”业务的共同来源。在某些领域跟别人合营，在双方互不影响原来股权关系的前提下，共同组成一个新的项目进行合作，这也是可以的。
是不是只有这些方法才能把业绩做起来呢？方法多得是。举例来说，两三年前，有一个人只卖一种产品-手表，却赚了7亿元，而销售的唯一渠道就是电视购物。再比如，戴尔电脑只做直销，而没有中间环节，但是也一样做起来了。不过随着市场的变化，戴尔也不断地在改变自己的销售方式，比如以前是直销，现在改为了直购。所谓直购就是通过客户的需求为顾客进行量身定做，然后再销售出去。每一个人所需要的电脑都有自己的个性化需求，比如对颜色、硬盘容量、键盘形式等的不同需求，戴尔都能相应满足。戴尔现在每天在网络上通过直购方式达到的营业额在5000万到8000万美元。
不管选择哪种方式，都没有对错之分，你选择某种方式后，关键是要把所有的资源跟配备都专注其中。如果你既想这样做又想那样做，就麻烦了。像我经常提到的香港的李锦记，他们是做酱油的，一开始是在超市和便利店卖，后来学人家做直销。直销一般没有店面陈列，少掉了中间环节才能赚到钱。如果你想做直销，就不能再选择做店面陈列。因为店面陈列一般都是在超级市场那些地方卖的，一旦遇到超市周年庆等节假日促销打折活动，就会出现7折或者5折的情况，这可能比你的直销商品更便宜，会冲击到直销商的渠道，马上就乱套了。所以专注于一点来做最重要。
当然，拓展业绩的方法不一定限定在一种，但是最好也不要超过三种，如果太复杂，你的精力、资源、培训能力等就会被分散掉。陕西卫视开办了一个科技频道，一年才几百万元的收入，要不是有政府的财政支撑，根本就无法维持生存。现在他们的实际节目时间才不过很短的几个小时，其余的大部分时段都被放开去做电视购物了。电视购物分为两种情况：第一种是橡果国际这一类的，他们在买下频道的时段之后，就开始在全国代理产品，而联系电话都是橡果国际的电话；第二种就是先买下电视购物频道，之后在上面卖自己的产品，留的联系方式也是公司自己的电话。而陕西卫视科技频道的做法就聪明多了。他们做了一件事：自己开设了一个呼叫中心，招了100个左右的业务代表，用自己的频道跟一些产品商签了代理，甚至免费帮这些产品拍一些5分钟、10分钟的电视购物广告片，他们只收产品代理费，在电视上所留的电话也都是陕西卫视的电话。这样一来，一年反而有几亿元的收入。
新加坡有个做足底按摩的，是我的学生。他更厉害，竟然把足底按摩券做到了飞机上。机上购物都是买化妆品一类的产品，新加坡航空购物的单子中就有他的足底按摩这个服务。实际上在那种地方，顾客能够买多少商品已经无关紧要了，重点是他们企业的形象无形中被大大地拉升了。所以有时候不一定仅仅是业务来源的问题了，更重要的是信誉来源，是知名度的形成作用，这些方面将更可能为你增加业务量和收入。
3.让所有企业利益相关者动起来
弄清楚所有的企业利益相关者是谁，然后让他们都动起来，才能将事情做起来。而动起来，就可能会有冲突。比如，公司的营销代表卖的产品越多，就意味着公司的服务做得越差，公司的客服中心压力就会越大。而不管怎样，他们领到的钱都是一样的，那么客服人员就越来越感觉心里不舒服，他们的服务也就会越做越差。你们要清楚与企业利益相关者的每个人是不是都获得了教育。举例来说，投资者就是其中的一个企业利益相关者，他的钱本来可以投到别处，但最终为什么要投给你？因为你为他提供了服务，你给了他某些利益回馈。而企业家、高层管理者、员工、供货商、顾客、无形资产拥有方等，包括你的竞争对手、合作伙伴同样也是企业利益相关者。对于所有的企业利益相关者来说，只要你有很好的产品为他们提供服务，他们很自然地就愿意为你带来业务、带来收入，那么你们的业绩就可能动起来。而动起来的原因无非是两个，一个是奖，一个是罚。奖就是人们会为了追求快乐而愿意动起来；罚就是人们为了逃避痛苦愿意动起来。一个是追求快乐，一个是逃避痛苦。我们在建立业务系统的过程中需要注意这两个方面。在界定企业利益相关者是谁的时候，不妨先把所有的利益相关者列出来，然后利用你的赏罚机制，让他们愿意动起来。
在美国底特律，以前人们唯一想到的就是进福特汽车工作。因为这里不只有一个稳定的工作，更重要的是，他的未来获得了保障。为什么很多人都想去国有企业工作？因为国有企业退休后可以领到一笔退休金。如果民营企业可以用民间参与的方式让员工做到以下两点的话，同样可以吸引众多的人才：
（1）让员工不仅成为企业的一名员工，而且有机会变成企业的股东；
（2）让员工不仅有机会变成股东，而且可以成为企业某种程度上的资源共享者。
就是说，公司即使没有上市，也等同于让每一个员工拥有了未上市的那部分股票。员工每个月可以领到两样东西：一样是他的工资，一样是他的“股票增值”。股票增值只有上市公司才做得到，但是如果在未上市的时候就能有上市的规模和思维，这种企业可以跑得更远。
现在问题又来了，很多美好的想法最后可能会因为一份不够严谨的契约而完蛋。所以，在有了一套很好的业务系统的想法之后，还需要做好两件事：一件就是在合约上必须有严谨的保障条款；第二件事更重要，有了很好的保障，还要想着如何快速有效地去教育社会大众，让更多人快速认同这套模式。做到这些还不够，还要将人训练好，有足够的人才储备，这才是真正保障事情做好的一个关键。
