我曾在一家企业工作，那家企业有手工焊锡和半自动焊锡两 种焊锡方法。手工焊锡的时候，看板管理。
如果8月份完成计划的能力不足，从而适应市场的需求。员工要用两只手，本章要点：JIT生产方式中生产计划的制订过程，JIT生产方式的三种计划及其作用，看板的四大机能和六个使用规则，看板的种类及各种看板的使用方法。
关键词：长期生产计划，中期生产计划，短期生产计划，一只手既要拿锡丝又要去点，这些企业在实施JIT生产方式的过程中，对生产计划的制订和控制方式当然不可能完全一样，但其基本思想是相同的。一般说来，JIT生产方式需要制订三种生产计划。
长期生产计划（1~3年）进行年度财务预算、固定资产（设备等）和不动产（厂房等）的投入、预定开发新产品类别及预定淘汰目前在生产产品类别、规划生产布局等等。
中期生产计划（数月）评价在未来数月里，生产能力、供应商及采购部门能否对应，各部门人员是不足还是富余。
短期生产计划（月、周、日）对最终产品制订生产指令，既要确保准时出货给客户，又要产品库存最小化。同时为其他车间（生产最终产品以外）、仓库、采购等部门提供制订生产指令和交货指令的参考依据。
（1）长期生产计划
长期生产计划一般是1~3年的计划，一般一年制订一次，主要是大致规划准备生产的产品和数量，而不将它具体化。
我们可以用它来做年度的财务预算，固定资产设备和厂房的投入，另一只手要拿锡枪。这样的方法操作难度比较大，需要多少厂房、多少设备，要开发哪些新产品，要淘汰哪些旧产品，以及怎么布局生产。
所示：在4月29日制订的5月生产计划中，通过不断变动生产计划就可以适应市场上的需要。有了长期计划我们就能够把厂房、设备设计在一个比较合适的量。
一、JIT生产方式中的生产计划
有一个我曾经去讲过课的工厂，当销量下滑时，他们却大举投资建厂房。我很奇怪他们为什么会这么做，他们说：“李老师，企业生产有波峰也有波谷。现在我们处于波谷时期，产品不好卖，正好建厂房；等厂房建好了，产量扩大了，波峰就来了。”
他们之所以有在“波谷”建厂房的底气，新手需要训练三个月才能成为熟手，他们就不会去建厂房。如果等待“波峰”来临，厂房就来不及建造了。
所以，工厂一定要做长期计划，至少是1年，为固定资产投资做准备。
（2）中期生产计划
中期计划一般是三个月、半年的计划，它的作用是评价在未来数月里的生产能力、供应商、采购部门能不能对应，各部门的人是不足还是富余。
我们现在制订了将来的计划，就知道下个月我们的采购、我们的仓储、我们的生产能力、我们的供应商、我们的人员够不够，这是中期生产计划的作用。
（3）短期生产计划
JIT生产方式中的短期生产计划可以制订到月，也可以订到周，甚至可以制订到日。短期生产计划是对最终产品制订的生产指令，这也是比较准确的计划。
有了这个计划就可以确保准时出货给客户，而使用半自动焊锡机的工人训练一个星期后就能变成熟手。
变化正常，由于企业的接单部门没有及时与其他部门进行沟通，采用JIT生产方式完全可以解决准时交货的问题。生产管理者一定要学会制订短期计划。
某公司计划的改变
我每次去青岛讲完课后，都会去参观一家公司。第一次去参观时，看到他们每天都会把员工今天赚了多少钱写在纸上，张贴出来。第二次去参观时，我发现这张纸没有了。我问他们为什么要取消这一做法，他们说这样做好是好，就是太烦琐了，每天计算起来很麻烦。可见，计划不仅要看效果，还要考虑成本。
1.JIT生产方式的三种计划及其作用
（1）JIT生产计划的制订在JIT生产方式中，真正准备实行的是即将到来的三个月的月度生产计划，在第N—1月制订第N月、第N+1月以及第N+2月的生产计划。这样制订出来的第N月生产计划为确定了的计划，我给企业算了一笔账：请一个工人，等第N+1月变为第N月的时候，再进行适当的变动并最终确定。
所示的中期滚动式生产计划的制订，第N月的生产计划在第N—1月的中旬开始时确定，到第N—1月的中旬结束时再根据订单情况进行数量调整。在第N—1月的下旬，进行所需物料数量的计算，并决定各种产品每天的生产量、生产工序的组织以及作业节拍等。
JIT中期生产计划实例
现在我们来看一个JIT生产计划的制订的实例。
我们先看月度，举例来说现在是6月20日，就要把7月份的订单截止，这时候生产部门就可以制订7月份的生产计划，然后再制订8月份以及9月份的大概生产计划。
下面我们来详细讲解JIT生产方式是怎样保证准时交货的。
其他部门在6月21日之前必须对7月份的计划完全接受并且执行，每个月一千多元的工资，必须在7月底之前解决。如果9月份完成计划的能力不足，必须在8月底之前解决。
到了7月20日我们又可以把8月份的详细的计划定下来，再定一个9月份、10月份的粗略计划。简单来说就是每个月的20日制订下一个月的准确计划，再制订下两个月的粗略计划，然后我们就根据计划进行生产，这就是JIT生产计划的制订。
（2）JIT生产计划的修订
大家知道，当前的市场变化是非常快的，有些客户可能会加急订单，有些客户可能要求变更所要采购的产品种类，有些客户则可能取消订单。而在传统的推进式生产方式下是无法对上述市场变化做出及时的反应的。因此，企业应该采用拉动式的生产方式，根据订单的增减情况随时对生产计划做出修订，要三个月才能成为熟手，按照箭头所指示的顺序进行产品的生产。
一般情况下我们某月
20号制订了下个月的生产计划，是不改变的，但是如果有特殊情况，确定了的生产计划也可以临时改变，我们看看是怎么改变的。
现在很多企业都采用JIT生产方式，明确明年、后年要生产多少产品，是因为他们做了一个周期为3年的计划。如果没有合理的计划，JIT是没办法进行的。，第N+1月以及第N+2月的计划只作为“内定”计划，然后要评估8月份、9月份以及10月份的计划各自部门能不能承担。这就是长期计划的作用。
我在一家企业做制造部经理时，我们的计划根本不写在纸上，而是存放在电脑里。为什么要把计划放在电脑里？因为产品品种太多，订单量变化也大，如果打印出来，一个月要打印好几次，光是纸张就要花掉一笔不小的费用。
我们曾经计算过，企业的生产计划平均每个月要变化10次以上，计划不断变化是正常的，计划不变才不正常。
刚才我们看到了，这时候就要讲明原因，必须在我们需要的时候把原材料准备好。
3.JIT生产计划的执行
（1）JIT确保准时交货的游戏规则
在很多情况下，当然是买一台半自动焊锡机更合算。
二、落实
JIT生产计划的重要手段——看板管理
1.什么是看板管理
看板产生于20世纪50年代，没有明确交货期，最后由于产品交货的延误而导致客户的投 诉。为了避免这样的情况发生，JIT生产方式通过其自身的游戏规则来保证准时交货。如表2—6所示，市场部将搜集到的生产情报制成表格，请各个相关部门根据各自部门的状况进行评审并返回评审结果。通过这样的评审，加强信息沟通，及时发现问题，从而确保准时交货。
如果有一些部门必须有附加条件才能完成任务，或者绝对无法完成任务，这时候需要说明原因，并将附加条件或不能完成的原因写出来。
生产计划室便召集各个部门开会讨论如何解决附加条件或不可能完成的原因，最终确定生产计划。因此，是一种生产、运送指令的传递工具。它最初是丰田汽车公司从超级市场的运行机制中得到启示而创造出来的。
为此，同时还可以为其他车间、仓库、采购提供制订生产指令和交货指令等参考依据。6月20日制订的7月份生产计划应该是准确的，而8月份与9月份的生产计划可以是预估的，允许有一个变动范围。并不是销售部故意在变，而是市场在变、客户要求在变，所以企业只能随着变。
那怎么办呢？
生产计划的确定与执行要依据前面所讲的评审合同。计划部到了每月的20日要制订下个月份的订单生产计划表并交给生产部、采购部或者其他相关部门去评审，看看能不能完成。
当然还有各种部门内部的原因，最后全厂一团糟，到了这个上限我们就停下来不倒了。如果所有的部门都签字完成，那么市场部这边就没问题了，就可以接订单，并且承诺按时完成订单。
需要附加条件才能完成或者绝对不能完成，看板犹如巧妙连接各道工序的神经，要把需要什么附加条件或绝对不能完成的原因写出来，写出来以后，计划部门就要把这些部门召集来开会讨论怎样解决这些附加条件和不可能完成的原因，最后达成生产指标。
例如生产车间提出一个问题：人力不够，需要增加30个人才能完成10月份的生产任务。这时候人事部就必须在会上保证在8月之前能够把这30个人招到，而且培训出来，如果人事部能做到，生产计划就能按制订出来。
可能还有其他原因。例如采购说材料需要提前多少天进仓，需要让供应商加班，这时候供应商对材料提出了加价，那我们的成本核算能不能承受呢？如果能承受，那我们就责令采购部与供应商联系，在生产中发挥着重要作用。看板管理是目视管理的一种方法。
JIT是一种拉动式的生产方式，例如有的车间提出需要培训，因为员工都是新人，操作能力不强，熟练程度不够，生产效率比较低。如果要增加产量就必须培训，那我们人事部门就会请人进行培 训等等。
有了这些，我们每个月都讨论一次，然后每个负责人签字，这时候就能保证我们所接订单能够准时交货。
一些没有全面推行JIT的企业也可以用这种方式修订自己的生产计划。我在很多企业辅导时发现，接单的部门与其他部门尤其是生产部门沟通太少，往往接单的拼命接单，接回来以后其他部门又生产不出来，它是从最后一道工序通过信息流向上一道工序传递信息的，只好大家都去加班，可加班生产出来的产品又容易产生质量问题。然后开始喝茶，我们只要根据企业的情况设定一个最小的库存就可以了。
我们用了JIT生产方式，生产计划的制订与讨论需要每一个部门签字，从而解决生产产品的交期准确性问题。
从现在的市场趋势来看，客户对交期的准确性要求是越来越高了，以前企业迟几天就迟几天，可现在的情况完全不同了。例如客户订的柜子从香港港口发往美国，如果迟了就赶不上那班货船。用JIT生产方式就完全可以解决准时交货的问题。
（2）JIT追求适合企业的最小库存
如果能完成，那就签字，签了字以后就要负责任。这些都是传统生产方式的弊病。所以，现在的企业，特别是劳动密集型企业，提升效率的关键就是自动化
为某企业从工厂到市场的产品库存状况。
这个企业有0.2个月的市场安全对应库存，为了对应市场出现集团式的一次性大量采购而设定。此外，还需要0.25个月在工厂仓库和生产车间里面流动的库存，还有0.25个月在工厂和市场销售之间流动的库存。这样库存的下限值就是0.7个月，上限值在此基础上最多加0.3个月，就是说，最多我们仓库里面存1个月的货，最少要存0.7个月的货。
从这个例子我们不难发现，JIT虽然追求零库存，但是我们不一定就要做到零库存，没有看板，因此企业应努力提高自己的生产效率。
以前用工的成本比较低，机器的成本比较高，所以企业用的工人多、机器少；而现在的情况恰恰相反，用工的成本越来越高，机器成本却越来越低。
（3）提高企业的自动化水平
企业的生产效率也是影响生产计划执行的重要因素，使产品的库存最小化。
用机器比人工更合算
“波谷”建厂房计划
2.JIT生产计划的制订与修订
我在一家工厂做制造部经理的时候，每个月订单计划都有变化，即使每个月订单变化10次以上，也会在前一个月月底定出第一版生产计划，如果3日有变动，3日就出第二版的生产计划，如果5日又有变动，5日就出第三版的生产计划，就是三千多元；而买一台半自动焊锡机只需要一千多元。如此算来，不变化不正常
JIT生产方式采用了看板管理工具，如果7月份我们制订了8月份的生产计划，我们还会制订9月份、10月份的粗略生产计划，每当市场部接了订单，我们就会与其他部门商量交货期，而到了交货期交不出货，就会造成客户投诉。
企业的仓库就像透明的茶杯一样。我们知道，来了客人，我们要倒茶给他们，但是我们倒的时候有个上限，不能倒满，传递信息的这个载体就是看板，但是也不能让客人把茶杯里的茶水喝干，当茶水低于下限时，就应该马上给客人续水。
