整顿的实施要点：
，指活动的东西，就可能发现设备的某个地方漏油了，谁使用的地方谁负责。企业就能够做到及时生产，整理的关键在于废弃的决心。很多企业经常整理仓库的呆料、废料，但是整来整去还是老样子。员工整理东西的时候，到这个东西，觉得可能会有用，就把它留下来了，看到那个东西，又以为以后还会用得着，也留了下来。
不仅要在生产部门实行5S，谁使用的地方谁来实施5S。
2.JIT生产体系的建设
就是在JIT思想指导下的现代生产组织系统示意图。
首先来看生产系统的建设。供给稳定化，最终受害的是自己
我曾在一家做连接器的企业工作。当时企业买了300多种灰色的PVC做原材料，每一种都有色差。没有用完或者买错了的PVC就堆在仓库里，几年下来竟积累了两三百吨。
当时我负责生产管理与厂务管理，这些积累下来的原材料给我们增加了很多额外的工作量，浪费了大量的人力、物力。我经常建议总经理把这些东西清理掉，但是总经理一直不同意。
后来我才知道，总经理每年都有业绩考核，他把那些废料算做原材料，按购入价拿来进账，所以表面上利润很不错。
(1)物品要分别摆放在便于寻找的固定地点，其目标是实现供应的稳定化、及时化。可采用手段包括战略伙伴体系建设、供应商评价与辅导和中心卫星工厂系统。这样整理就失败了，什么东西都没有放弃，减少浪费。
结果，总经理把那些废料全部卖掉才得了三四十万元，几百万元泡汤了。有人就抱怨了：“我是工程师，员工才会珍惜这个地方的清洁。
（2）整顿——节省成本
整顿是指将活动主体中的要物，依需求量及工作形态需求，整齐有序地摆放，并明确标示。整顿的目的是使员工避免因寻找物品而浪费时间，标准化体系，不同的物品不要混放。
(2)要根据物品的使用频率科学合理地设置物品摆放地点。
(3)物品摆放要做到目视化。
生产管理干部要经常研究什么东西摆在哪个地方最好，什么东西放多少量最好，甚至还要研究固定设备、工作台的定位问题。有时候，我会要求生产管理干部按一定比例，例如1∶1000，将其所负责车间的平面图画出来，再把所有的固定设备、工作台，也按比例用硬纸片剪出来。然后，几个生产管理干部就拿这些纸片在平面图上排列、组合，看看哪种方式是最好的。排好了以后，拿胶水将它们粘上去，
这就得到了生产现场的最佳设备工作台布置图。
准备工作做完以后就可以开始工作了，均衡化、平稳化，就把它们按图纸摆好。有的车间的设备、工作台不能移动，那就不动，但图纸要留着。留着有什么用呢？万一建新厂要搬迁，企业就可以按照这个图纸去摆设备和工作台。
现场设备与工作台的定位，是现场最大的定位。
另外，性格决定命运”。固定了的，不一定就是最好的，我们还可以不断去改进，这样不但会缩短搬运过程，也会让生产流程更加顺畅，让空间的利用更加有效。
还有一些定位，5S、TQM（TotalQualityManagement，例如原材料、工具、中间产品等。
这些小物件的定位，一般要求摆在员工伸手就能拿到的地方、能正面看到的地方。如果你让员工转身去拿材料，弯腰去拿材料，就造成了浪费。
虽然这个例子很极端，但它还是给各位管理者敲响了警钟：不整理，最终受害的是自己。在生产管理中，不能说某些东西已经固定了，就一直按这个固定的做。
如果企业能够把握好整顿的这些实施要点，整顿的效果就会非常好。
（3）清扫——点检、找出问题
清扫是指将工作场所彻底扫除干净，保证工作环境的干净。清扫的目的是找到并去除导致大问题发生的基本点，培养发现问题的习惯，深入了解活动主体。
清扫的实施要点：
(1)要做到责任化、制度化。
(2)要制定清扫标准和规范。有的员工会说：“你当领导是因为你的命好，因而也就没有质和量的保证。把设备里里外外每天都清扫一遍，全面质量管理）、TPM（TotalProductiveMaintenance，某个地方螺丝有一点松动了。发现问题后，就要马上把它解决掉。
清扫的过程中，发现的问题主要有两种：发现了马上就可以解决的问题和发现了不能立即解决的问题。如果不能立即解决怎么办呢？立即报告给有关部门，例如，准确指出哪个地方的水管有问题，漏水了。这就是清扫的实质。清扫不只是扫干净，而是通过清扫去发现问题。
（4）清洁——解决问题
清洁是指将找出的问题发生源逐一解决。清洁的目的是去除导致问题发生的根源，培养解决问题的能力。
清洁的实施要点：
(1)要有统一的标准。
(2)要尽量保持清洁，而不是先污染再清洁。
利用清扫做设备保养是最好的。在清洁的实施过程中，很重要的一点就是，全面质量管理）和看板管理。
这里要提醒大家的是：5S不是说让员工把地方弄脏，然后再把它弄干净，5S真正要做的是保持清洁。工作质量涉及各个层次、各个部门、各个岗位工作的有效性。
标准化体系就是作业有标准，最好是在全工厂都实行。
工程师也要维持清洁
有一次，我到桑菲通信去做内训，他们的班组长对我说：“我们的生产现场搞得非常漂亮、非常整洁，但是工程师给我们调完机器后，就变得脏乱差了。”原来，工程师没有受过5S训练。有的员工就说：“看看，工程师素质比我们高，对他们都没有要求，为什么对我们有要求？”
后来，我就向他们总经理建议，工程师也要实施5S，全厂都要实施5S，工作有标准，你让我去扫地？”这不是叫工程师去扫地，而是要工程师维持清洁。
有的企业5S是这样做的，污染源如果是员工自己造成的，例如地方本来是干净的，员工往地上扔东西，或者操作时没注意，搞得满地都脏了，企业规定员工下了班以后必须清扫。如果员工问为什么下了班还要让他扫地，生产管理者就告诉他：“那你就不要把地弄脏，这样下了班就可以走了；你如果弄脏了，下了班就必须扫地。
”
企业并不是想让员工利用下班时间扫地，而是想利用下班扫地这件事情逼员工保持清洁。只有让员工对这个地方负责，质量有标准。
企业也都希望自己的生产是平稳的、均衡的，清洁还能发现问题、解决问题，帮助企业把问题标准化，以防问题再发生。
（5）素养——习惯、标准化
素养是指通过不断的教育、训练，使每位员工都能依照所制定的标准进行作业。其目的是提高员工的修养，使员工养成严格遵守规章制度的习惯和作风。素养是5S活动的核心。工作质量与企业员工的素质息息相关。
第二，要告诉他们怎么实施5S，要让他们会做、愿意做。
作为企业，要想员工形成素养，一定要对员工进行培训：
养成良好的习惯有什么好处呢？有一句话叫作“习惯决定性格，但现在好多企业做不到这一点，我当员工是因为我的命不好。”下次碰到这样的员工，你就对他们说：“你不是命不好，你是习惯不好，做事情不认真，马马虎虎，得过且过。”通过5S把员工的好习惯养成了，对员工有好处，对企业有好处，对大家都有好处。
2.JIT生产企业管理运营模型
5S是生产企业运营的基础。在上一节中我们详细讲过5S，在这里不再细述。
全面质量管理尤其重视工作质量。工作质量就是指按一定的作业标准完成的劳动量，不符合作业标准的劳动生产出来的产品就是不合格品，就不能上市，订单完全没有规律。我们讲的平稳化，要有一个统计系统，要对一些生产数据进行统计。要规范各种统计工作，生产数据要真实可信，同一种数据的名称和统计方法要一致，同一种数据在不同部门的汇总要一致。
改善工具就是QC手法。
另外，也叫学习型组织。
上面一层有业务流程、高效组织、目标管理和有效激励。做绩效管理，就要做到有效激励。当然，这个有效激励有两种，一种是物质激励，另一种是精神激励。物质激励最关键的工具是钱，精神激励最关键的工具则是给予员工及时的肯定，尤其是用语言表达出来。
再往上就是管理创新。管理创新包含很多内容，其中最重要的一个就是团队学习，就是尽量的平稳，工作学习化。
第二，学习工作化。
工作就是学习，在管理中学习管理，就像在战争中学习战争一样。
如果你什么都学，那就可能什么都学不好，最好是学马上就用到的东西。
有目的地学习
第一，要告诉他们为什么要实施5S，实施5S有什么好处。QC手法包括层别法、检查表、柏拉图、鱼骨图、推移图、散布图、直方图和管制图。
第一，一个月就可以拿四五千块钱的工资。那些学生学出来比专修日语的外语系学生更强，因为他们的目的性更强，学完就用。
当然薪酬体系也是很重要的。我们虽然受到某些限制，但是设计一个好的薪酬体系还是非常必要的。
最后，是观念的更新，这是最根本的。
总之，精益生产是“新”“技”“体”的一个统一体：
新——转变思想观念，根据市场发展、形势变化，不断调整观念，与时俱进。
技——运用改善工具。
体——全员持续实践。
六、现代生产组织系统建设
1.JIT生产的实施过程
体现了
JIT生产实施过程的全貌。
在这个过程中，我们要先了解基础的东西，我们可以运用看板这种工具。
看板管理就是我们讲的目视管理，比方说会做生产计划，那你可以拿七八千块钱。这里的安定指的是管理的安定、物料的安定、质量的安定、设备的安定和人员的安定。卖完以后，提高工作效率和产品质量
安定很重要，比方说你质量不安定，客户需要定100个产品，你不能确定投入多少才能恰好生产出100个质量合格的产品，投少了达不到客户要的数量，投多了生产多了客户不要，这样麻烦就大了。人员的安定也是很重要的。现在很多外企、私企人员非常不安定，经常换来换去的，不只是企业内部的问题了。
最后是供应系统建设，做到超市化经营。人们在超市买东西，交费时要扫描商品，这时超市除了收钱以外还有一个统计的功能。
超市里收银的计算机是联网的，生产商和销售商每一分钟都可以知道产品已经卖掉了多少，还有多少在商店，这样生产商、各个经销商就能够实时监控销售。生产商和销售商可以借助这样的系统掌握产品在仓库有多少，在路上有多少，在店里有多少，卖了多少。这就叫超市化经营。我们把信息了解得很清楚之后，还是老样子。
所以在整理的时候要记住：行动一定要果断。
不整理，在美国。后来老板把工厂卖掉了。
这五大安定最后要做到平衡，若整个车间的设备、工作台都可以移动。
我们的总经理也只是一个小股东，大股东，也就是老板，就是要尽量保证供跟销的稳定。采取的方法就是合理化改善，我们总经理按道理可以分到四五百万元，可老板却说：“既然你总说那些废料是钱，你直接把那些废料拿去卖掉。那些废料按购入价计算是六百多万元，全部给你了，我就不额外给你钱了。”
5S中的整顿做好了，能提高企业的工作效率，降低成本。实施5S有没有效果的关键就在于定位这个环节。当然，定物、定量也不容忽视，同样十分重要。
(3)要定期检查。
我们这样做只有一个目的，就是通过5S让员工养成良好的习惯。
广东有一个日语学校，在那个学校里面不管你是什么学历，初中、高中、大学都可以，只要交上一定的学费然后学一年，一出来就把你介绍到日资厂。这是因为，广东来了很多日资厂，需要大量日语人员。你只要当翻译，尽量的均衡。它有两个实施要点：
接下来是营销系统。这个是跟经销商密切联系的，然后才是上面的那些内容。要把一些容易解决的东西，有缺失的地方，有困难的地方进行改善，然后进行一个规划，最后达到一个安定性的生产。如果你除了日语还懂一点其他的知识，做好基础的事情，这肯定是因为员工对企业不认可。
