有一个人讲到，美国式的管理不能跟日本式的管理相融，因为日本的管理叫统和的管理，这里面的人都必须共享管理的整个过程及相关的要素，比如你是供货商，我是制造商，他是销售商，我们关于顾客的信息要共享，关于技术的信息要共享，从头要共享，互相之间形成共识之后然后才行动，这叫统和式的。美国叫配合式，或者叫流程式的，每个人都分享一个角色，你做你的部分，我做我的部分，但是这两个部分是很吻合的，各自做完后，任务就圆满完成了。所以，日本人要做成一件事情需要有一种内在的交流，而美国人要做成一件事情不需要有太多的内在的交流。比如绩效考核这种东西，对美国人来讲是一种很重要的激励，一考核他就做得更好；而对日本人来讲，他们却认为这个绩效到底是谁的？不能那么算！他们认为大家是“一条龙”的关系。
利益相关者之间具有某种利益共享与分担的关系！比如水成本涨价了以后！应该将负担转嫁给谁呢？如果我是个比较大的采购商！我肯定要强迫你降价！你给我的水原来一吨10元钱，别人一吨提到15元！你一吨只能给我提到12元，谁强势谁就会把风险转嫁到对手身上，这是我们企业现在的普遍做法。但是有的经营者可能就不这样走极端，它是利益共同体，大家商量着给出答案，比如成本上升了原料提供商可能要承担4%，制造商承担市场那一环承担。
换句话说，遇到风险共同来化解，遇到好处共同分享。所以，它叫相互依存。利益相关者是相互依存的关系，跟竞争者的关系有时候像敌人的关系，但是它的利益相关者之间一般不会一下子就把风险转嫁掉，这就是彼得·德鲁克总结的日本式的儒家企业文化，他认为这种儒家企业文化建立在过去的儒家，就是属于利益相关者之间相互依存的关系。比如父慈子孝，就是一种相互的伦理义务，可以用在员工和老板的关系上。
利益平衡
企业经营中的利益关系需要合理平衡。目前有两种比较突出的问题，一种情况就是独占，独占就是缺乏利益共享的概念，比如现在企业有利，老板要，老板这共，就是平的系，这是企业内部的利益相关者之间共享。独占会破坏利益相关者的价值观，或者说破坏一种协作的关系和方法。所以，我们用一个叫共享的概念和共同分担的概念来代替独占性的概念。其实儒家过去有一个概念叫“独乐乐不如众乐乐”，其实这个“众乐乐”就是分享快乐。现在患心理疾病的人比较多，心理疾病很重要的一个特点就是没办法跟人家共享快乐，自己的快乐也不能跟别人共享，别人的快乐他也感觉不到。他看到别人快乐甚至很生气，我现在惨兮兮的，你们还那么快乐，恨不得大家都惨兮兮的。另外一种不好的情况就是嫉妒和憎恨。比如，在中国，激励之后的问题还没有得到妥善解决。当然，激励不是一定要把一个人挑出来跟别人对着干，这样不是激励，大家都嫉妒他，憎恨他，这没激励，因为在中国的环境中，激励要讲究相互性。过去讲儒商或者新儒商，我在想这个新儒商应该区别于传统的儒商，它要发扬和超越传统的相互依存的文化，恐怕还要进一步拓展，要能够把相互依存变成一种相互促进。换句话说，它不仅主张互相依存，考虑到利益相关者的利益，它同时还有一种包容，包容对方可以比你优秀的部分。要共同变得更优秀的话！新儒商就要借鉴法家的长处！重视公平竞争，必须营造一种竞争的环境，形成既合作又竞争的。
有些利益平衡的思考要通过研究传统文化来解决。因此，企业家和职业经理人都有必要依据传统文化中的优秀部分来建立一种新的利益平衡机制。
公平的美德
公平是组织内在凝聚力的源泉，也是与相互依存并重的另外一种文化和伦理的要素。促进企业内部实现公平是平衡利益、促进相互依存的有效办法。当然，公平不是指平均分配财富，而是按照公平竞争规则和程序正义来分配利益，这些规则必须事先公布，成为制度的一部分。
在制度的设计上，要摆脱传统的“能者多劳”的义务优先的做法。应当在公平的视角上来考虑问题，比如既然能者多劳，那就必定要做到多劳多得。那么，职业经理人应当拿多少才是公平的呢？这里应当分为两种情况。一种是市场化的机制，一种是国有企业的机制。就市场化的机制而言，属于双方的议价能力。当然，好的职业经理人应当有经纪人来帮忙议价会更合理一些。就国有企业而言，关键是激励机制的设计。就我目前了解的情况而言，国有企业经理人的收人存在两极分化的情况，个别企业规定董事长的年薪不超过12万元，而有的国企老总的年薪则是几百万上千万。这种情况明显是不公平的。实际上，仅仅看报酬也不一定能很好地体现公平，报酬多也不一定能够形成有效激励。某些国企的负责人把自己看成企业的价值创造者，不管给他多少，他还是照样会贪污或者变卖国企资产。因此，国企的要害是缺乏职业经理人。如果对方不是典型的职业经理人，就不能体现高薪养廉的效果。当然，国有企业也不存在企业家和职业经理人之间的各种关系。就算有些是企业家型的职业经理人，也是在体制中被朿缚或者自由做主。
民营企业的企业家与职业经理人之间的公平，不仅取决于他们的相互依存、相互感恩，还取决于他们怎么通过一种机制来实现公平。例如，家族企业的家族成员优先，就不是公平的做法。但是，要真正实现家族企业成员和职业经理人之间的公平，就必须改革企业治理结构，也要改变观念。
3.反向的纠偏
反向与正向的结合就是中道的度。企业家和职业经理人不仅应当掌握理性的正向的思考方法和管理策略，还需要了解反向思考方法和培养纠偏的能力。反向的思考是为了纠正正向思考不能关注到的另外一些重点问题，同时提供一种反向平衡的纠偏方法。
道家哲学的启迪
道家哲学是一种具有世界影响力的中华智慧。结合道家有关自然之道启迪式思维和重视无形价值等方面的哲学智慧，我提出了一个称为反向的纠偏的思考和管理方法。
反向的纠偏一个是要反向，一个是要纠偏，还有一种是从反向的角度来纠偏，大概有几个重点。中国哲学很重要的一个特点就是反向思考，特别像道家是比较典型的，儒家跟法家要制定一个标准叫人为，道家就是自然，其实自然就是反人为，人为在中国叫“伪”，荀子讲“化性起伪”，“伪装”的“伪”就是人为。道家讲顺其自然，一种是老子的顺其自然，一种是庄子的顺其自然。庄子的顺其自然是跟常识对着干，常识是什么我就反对什么。比如社会上总要拿出个标准，庄子讲每个人都是自己的标准，你搞一个统一的标准无效。每个人都有自己的特点，你怎么能搞出一个标准呢？这个标准要么绝对抽象，要么不适合于人。庄子的风格就是“齐物，齐不齐以为齐”，不齐才是齐的。所以，不是要制订一个自己的标准，而是大家以自身为标准，每个人以自己为标准，形成了符合他本性的标准。所以，这是庄子式的反向思考。
还有一种老子式的思考，它的正向的做法能解决一部分问题，但反向的做法说不定能解决更多的问题。比如，柔弱胜刚强，以静制动。正向的叫动，要打人把手伸出去，我们过去经常讲采取主动的行动，而动静结合，这是一种中道的要求。以静制动，这是一种反向；以阳为主，以动为主，这是正向的思维。反向的思维就是正好跟它反过来，以柔弱胜刚强，这就是一个彳艮重要的想法。
那么，纠偏的意思是什么呢？纠偏的意思就是说不管什么情况，你都可能走极端，这就是偏。比如说你是领导，领导不是很能干嘛，很有名誉，很有权威！一般的领导就会加强自己的能力！加强自己的权威！加强自己的名誉，最后变成什么？变成所有的东西都在你这儿，你变成孤家寡人了。所以，为什么要处下，不处上？因为领导本来是处上的，你就压住人，什么东西都属于你，你不是越来越强势，越来越强大吗？底下的人都不干事了，表面上怕你，其实骨子里没有激情。所以，你应该倒过来，叫做处下，好像自己离不开别人似的，以便得到支持。
再有，我们平时一般看来，纠偏的时候只看到弱点，而现在反向的纠偏可能看到，你的优点也许正是你的弱点。换句话说，你不能把你的优点看得太多太重，也许你有时候就要放弃，或者更多地反思自己的缺点和不足，以便不会导致独断专行。所以说，是反向的，同时又是纠偏的。
改变问责的方式
政府经常批评有人跑官。我认为，跑官其实是必要的，凭什么不让我跑，我当然要说服领导赶快提我，跑官可能是毛遂自荐，是正确的，从反向的角度看，一个人要不跑官就说明他没有上进心。但是你跑过头了，跑错方向了，这就是有偏差的，需要纠正的。我认为跑官要往下跑，不要往上跑。往上跑就是去送礼，去迎合上级，不为老百姓做事。怎么样的情况下一个官才愿意往下跑？当然要涉及老百姓的评价，对他升官有影响，甚至有绝对性的影响他就会往下跑。例如，问责的方式要改变，我们过去的问责方式是自上而下或者同行，就有点像我们企业考核一样，我们光说这个人的岗位绩效，光说卖了多少东西给顾客这还不行，你还要问顾客服务满意度怎么样，绩效考核是不够的，还要讲满意度。当然，还要讲其他的原则考核等。
我现在提出一种反向问责制的方法。我认为，这对今后我们管理体制的改革是一个非常重要的方向，包括治理结构也是如此。我们行政上的治理结构，在理念上讲全心全意为人民服务，那你在治理结构上怎么能体现为人民服务？干部应该怎么考核、怎么监督，干部凭什么要为老百姓服务？只有为老百姓服务，受老百姓的评价，政府的治理结构不管怎么加强都不会有问题。当然，假如老百姓拥有对干部提拔的否决权，或者老百姓有推荐权，或者参与这种评估，但也不能说老百姓就能决定干部考核这件事的全过程，否则就走极端了。
重视缺陷管理
在管理当中！有一种叫“缺陷管理”的方法。我们平时都是“管我怎么去赚钱”的想法！我们要考虑一下我们的缺陷是什么，它会不会导致自己赚不到钱，或者我一边赚钱，一边又由于缺陷而产生漏洞了？所以，不能只关注盈利，还要关注缺陷带来的不利局面。
从管理的角度上讲，要找到一个不好的东西的表达或者排泄的出口。
好的东西我们都看得见，但是不好的东西有很多，有时候往往被忽视。所以，有两个问题要从反向的角度来思考。一个要解决的是，我们要知道这些不好的东西是什么，在哪里。因为如果你没解决这个事情，它最终会有问题的。好多企业的管理层不知道他们好多骨干将要离职了，以为自己管理得很好，其实他对部下的行动，甚至企业发生了很多病变他都不了解，这个是不行的。再有一个是，你知道了以后怎么办。如果你找到了一个缺口，让这些不好的东西能够像污水一样得到治理，污水要统一排放到治理厂，要不污水到处排放的话，是很麻烦的，这是一个很重要的角度。换句话说，我们要把解决这种负面的东西作为管理中非常重要的工程来抓。比如解决物极必反的事情，极端的事情，不管好坏，反正你一旦走向极端就很容易出问题。所以，抓住问题的负面也是反向思考的一种方法。
当然，有时，某些缺陷是不能解决的，比如一个人性格上有弱点这不能解决，不能解决怎么办呢？你就要去思考怎么用好他的优点，不要天天讲他的缺点，你就让他把优点发挥出来，他用在缺点上的时间就很少了。
所以，否定性的批评一定不要鼓励。因为一个机构如果负面的东西太多的话，就会影响士气，会影响到机构的健康文化。
凡是带来溢出性后果的文化缺陷一定要想办法解决。所以，必须把鼓励优秀作为一种文化建设的方式来解决，同时也要把它作为一种激励性的治理的方式来解决。如果缺陷得不到解决，不满就加剧，企业最后就会分裂，有一部分人对这个东西不满就会去拉帮结伙干另外一些事。所以，真正拉帮结派的人都不是因为优点聚在一块的，跟我们平时讲的人以群分还有点不一样，他们是对什么东西不满才聚到一块。这种不满多的地方一定走裂。
正向为主反向为辅
反向的思考在中国的历史上与辩证法相结合，讲得比较多！但是它不如正向的角度解决问题解决得多。或者说，它解决得比较多的是用辩证法的角度看待问题，而不是具体解决思维模式的有效性与实践的引导性问题。
因此，我们主要还是从正反结合的比较中正的角度来解决问题。例如，有人提出了“蓝海”的概念，但是蓝海还是不如“平台”和“王者通吃”这样的概念更具有稳定性和普遍性。所以，从这个意义上来讲的话，我觉得我们可以把道家反向的东西作为一种辅助性的重要的策略，而不能把它作为思考方法的主体。
早期的儒家是比较主张平衡思考的方法的，后来的儒家则在休养上过于重视主静，比如到了宋明的时候就一味地主静，把知识分子变成像木头一样了，连走路快一点都变成小人了，心里有点想象力的也都是小人了。
这是一个非常大的问题。那时候的不少理学家讲修养就走极端，走偏了，休养的理论变成道教化或者佛教化。为什么到宋明理学就没有纠偏机制，走得那么极端？就是因为这里面的人远离了社会生活，他不关；老百姓的生活，不关心情感世界的满足。虽然情和情感也不见得是个很好的东西，但它是人性的一个方面的体现，它要是完全没有了，也会变得很麻烦，就是走极。
所以，如果能够按照中和的主张来思考问题，主要体现一种积极而又不走极端的做法，那么，所有的事情也就留有余地了，也就不会陷人极端化了。就此而言，企业家和职业经理人应当是把儒家、法家、墨家、道家的思考方式做一种综合的把握，才能符合建设堂堂正正的企业文化的要。
