第12章 面对团队，“带”出效率(3)

王女士面对员工时总是从正面看员工的长处，努力去发现员工的优点。一旦发现其闪光点，就用表扬的方法去激励和强化，通过巩固优点来消解和弥补不足。

王女士批评员工时也多是先给予一定的肯定，然后在此基础上指出问题所在。这样就给员工留足了情面和尊严，让员工不好意思再犯同样的错误。

对老员工她更是这样，因为她知道一旦逼得老员工撕破脸面，难堪的肯定是支行长而不是员工，最后受损失的还是支行。

一位追随者众多的支行长，一定是一位善于赞美自己员工的管理者。

每个员工的个性不同，对待的方式也不可能相同，但是面子是每个人都需要的。给别人留足了面子，就是给自己留足了工作的机会和回旋的空间。

给员工留面子，不是不能批评，只要批评得合情合理，而且批评的方式得当，员工都是能够接受的。如果能够像王女士那样，将肯定融入批评当中，通过表扬的方式让员工认识到自己的不足和错误，效果就会更好。

总之，优秀的支行长一定能够把握好批评与表扬的“度”，并坚持以表扬、鼓励为主。

做员工的“后台”

在支行，员工直接面对客户，是一般意义上的前台工作，但是他们要想把工作做好，必须要有“后台”的支持。这时支行长必须充当他们的“后台”，来解决员工的后顾之忧，这也是支行长“带”员工的一个重要的方法。

在支行，支行长对员工的支持是最直接、最有效的。支行长对员工的态度会直接影响到员工的工作情绪和效果，而其他方面的支持都是在为这一支持提供配套服务。

有的支行长自认为是领导，所以不屑于为员工提供及时的服务。如果员工得不到及时的“后台”支持，那么他们在为客户服务时就会打折扣。

支行长为员工提供支持和服务的过程，等于是对员工的服务起到了一个引导的作用。其引导会规范员工的工作方向，设置员工为客户服务的标准，甚至传递具体的工作方式和方法。

支行长在为员工提供服务的过程中，会对他们做得对、做得好的方面加以肯定，同时也会对他们工作中不足的方面加以提示、提醒，对错误的方面加以纠正，从而推动全行工作水平的提升。

做员工的“后台”，就是在工作的过程中给员工传递信心，同时也是把支行长的想法和决策渗透给员工，让员工在工作中一点点地消化。

员工在工作和服务中一定会遇到各种各样的问题和困难，给员工以必要的支持，能够增强员工的信心，增加找到解决办法的机会，增强应对困难的能力。

作为一行之长，支行长可以调动全行的资源给员工以应有的支持，员工在这个过程中体会到团队的力量，进而增强团队的归属感和凝聚力。

如果员工有了在支行长支持下解决问题和应对困难的经验，他们就会在关键时刻不动摇、不犹豫，就会知道怎样寻求支持和调动资源解决问题。

支行长对员工的支持水平，从某种意义上也代表了全行工作状态的整体水平。能够及时为员工提供支持的支行，战斗力都会特别强。

优秀的支行长不仅是支行团队的领头羊，也是支行团队的坚强后盾。

有问题找我

方先生在带员工时有一句口头禅：“有问题找我。”

他无论在工作上还是在生活中都是热心人，只要有机会帮助别人他绝不会袖手旁观，对员工他更是能帮就帮。

支行员工最怕的是存款任务，特别是柜员，他们的主要任务是柜台服务，没有时间也没有精力去跑市场、拉存款，很多员工的存款任务都完不成。

方先生任支行长后，他虽然也按照原来支行长的办法把存款任务分解下去，但是他并不是一分了之，而是主动找员工了解任务的完成情况，员工遇到问题他会主动帮助解决。

有的员工完不成任务，他就把自己拉来的存款顶在员工的名下。

员工一旦接受了他分来的存款，虽然表面上完成了任务，但是心理压力更大了，总觉得自己亏欠了他什么，之后就会更加努力地去完成以后的任务。

方先生有时也会把自己开发的老客户分给员工来维护，把存款指标算到员工身上，这让员工不仅感激他，更会尽心地把客户维护好。

他还教员工怎样维护客户，让员工掌握更多客户开发与管理的知识和能力，使员工通过分管和维护客户迅速成熟起来。

原来一说到让柜面人员走出去组织存款，大家都强调客观原因，以没时间为由不愿意跑市场，可是现在他们都会自觉安排时间去跑客户。

有时候方先生把客户开发的前期工作做完后，便交给其他员工，然后教员工怎样开展下一步工作，直至把这笔业务做成。

对于需要深度开发的客户，他更是手把手地教，并随时给员工打气：“没事，放开手干，有什么问题找我。”

有了方先生这句话，大家就像有了主心骨，开发客户不再怯场，由开始的参与、指导、提醒，到后来自主开发客户，他们说：“有行长在，就没什么可怕的。”

在该支行，行长的“有问题找我”已经成为员工做好工作的一种精神支柱。

方先生并不是忙于为员工做多少事，而是始终坚定地支持员工，给员工一种信心和精神激励，让员工全力以赴地做事，不必有后顾之忧。

方先生给员工的支持更多是心理上的，他卓有成效的工作使员工对支行、对这个集体产生了深深的信赖。

员工的创造性可以被无限地发掘，关键是如何做好这一发掘工作。

比起为员工做事，方先生更多的是引导员工。其实员工一旦知道了为什么做和怎样做，事情就往往不再是困难的了。

另外，我们可以看到，他对员工的支持是一层层地展开，有节奏地推进的，直至员工想做事，能做事，做得有成效、有创造性。员工的成长正是在这一过程中实现的。

作为支行员工，他们并不担心自己做不成事，而是担心自己想做事却没人理，甚至得不到支行长的理解、支持和肯定。

方先生正是把这件事做到了员工的心坎上。

剔除员工的“不良行为”

“人无完人”，支行的员工不可能没有缺点和不足，了解了这一点，支行长就会懂得应该对员工进行恰当的组织和分配，并帮助员工改正自己的缺点，弥补自己的不足，让整个团队优秀起来。

作为支行长，一方面要有胸怀，能够包容员工的缺点和不足，另一方面又要有智慧，按照更高的要求去塑造员工。

包容是认可员工，塑造是成就员工。包容，不是对员工的缺点、不足，甚至错误行为睁一只眼闭一只眼，而是看清员工的整体状态，清楚他们存在哪些问题，给他们一个更新的时间和过程。塑造，不是一味地按照自己的想法对员工进行生硬的改造，而是要做好以下几方面工作。

第一，自己和员工都清楚什么才是优秀员工的标准。

第二，自己和员工都有意愿去努力达到优秀的标准。

第三，把优秀按照重要程度分级，通过训练逐级达到这些标准。

第四，随时对员工的不良行为进行提示，通过训练用良好行为替换不良行为。

第五，创造良好的团队氛围，形成员工良好行为的“场效应”。

剔除员工“不良行为”是培养优秀员工的重要工作，但是在这个塑造的过程中，不应该直指员工的“不良行为”，否则效果可能适得其反。

员工队伍中的“标杆”会对员工的日常行为起到引导作用，对剔除员工的“不良行为”有一定的催化作用，因而树立适宜的“标杆”就是支行长应该认真考虑的问题。

批评是支行管理中使用最多的一种方式，要带好支行的员工队伍，支行长一定要慎用这种方法，或者慎重选择批评的方法。

“不塞不流，不止不行”，要培养优秀的员工就必须剔除员工的“不良行为”，但是这不应该是简单的“肿瘤手术”，而应该是健身作用的“养生”。

优秀的支行长一定善于及时剔除员工的“不良行为”，并及时激发和巩固员工的优秀行为，让整个团队不断走向优秀。

你会更优秀

徐女士是由柜员一步步升任支行长的，她深知支行长怎样对待员工，员工才愿意接受，怎样关心员工，员工才会领情。

她把员工分为三类：第一类是想优秀的员工，不用多说，这样的员工一点就透；第二类是能优秀的员工，这样的员工需要教育点拨，认可接受了你的观点才会走向优秀；第三类是逼着才能优秀些的员工，这样的员工需要软硬兼施，反复训练，才能逐渐接近所要求的标准。

对第一类员工，她常说“这事你办得真棒，坚持下去你会更优秀”。他们就会在巩固这种行为方式中不断优秀起来。

对第二类员工，她常说“你想得有道理，如果你再努一把力会更优秀的”，他们就会在不断的改进中逐渐优秀起来。

对第三类员工，她常说“你不是不能做，只是还没有想好，如果那样做下去你会更优秀”，他们开始犹豫着尝试去做，一点一点地变成习惯，去接近优秀。

小唐是一位刚到支行一年的大学生，做了一年的柜员，单调的工作让她腻烦了，工作缺少激情，积极性和主动性比较差，还时常发牢骚。

徐女士并没有直接批评她，而是找她谈心，问她这段时间的工作状态没有想象得好，是不是出了什么问题，或是她有什么想法。

小唐开始不说，当她了解到支行长是真想帮她后，便说出了自己心中的苦恼，并要求去市场做营销。

徐女士表示理解她的处境和心情，并支持她的想法，然后帮她分析自己的能力、状态、所处环境、能否胜任等问题，让她看到自己存在的问题和差距，然后帮她制订出相应的计划。

这次谈心让小唐茅塞顿开，让她看到了自己的问题和不足，也看到了未来的发展目标和路径，增加了努力工作的动力和发展的信心。

她给自己制订了五个计划：一是迅速改掉自己身上存在的毛病；二是利用好现有的工作环境和机会；三是抓紧学习，掌握未来需要的知识和技能；四是迅速积累工作经验，适应多种工作要求；五是往远看，扎实走好每一步。

三年过去了，小唐不仅改掉了自己身上的毛病，成为支行市场营销的业务骨干，还带出了几位岗位能手，顺利成为这个支行的市场营销部经理。

徐女士带队伍的方式是从员工的感受出发，把工作做到员工的心里，而不是硬性推行什么或阻止什么。

她把员工进行分类，目的就是为了有针对性地开展工作，选用不同的方法让不同的人能够容易接受。

她从心里认为每个员工都可以更优秀，而且她真诚地给予员工期待，并让员工顺着她的期待改进和发展。

塑造人，究其根本，还是塑造人心。

徐女士总是从内心深处改变一个人对问题的看法，然后再去改变他的行为，让优秀成为其发展的趋势。

徐女士从不放弃任何一个员工，她认为任何一个员工都是支行不可缺少的成员，都在自己的岗位上发挥着应有的作用，都是不能忽视的。

她对员工队伍作整体性的思考和管理，并抓住支行的主流，让主流带动和改变员工非主流的行为，保证每个人都能跟上队伍。

改变是一个过程，“不良行为”不是一天产生的，也不是一天可以清除的，循序渐进才是改变的最好办法。