2001年我们成立，02年我们凭借一句4888，奔四扛回家，当时央视给出这样的评论，神舟电脑用一年的时间走完其他品牌六年完成的路。03年掀起了千元笔记本风暴。到了04念神舟逼近本电脑销售量迅速到了全国品牌的前三名，2005年神舟笔记本月销售量突破了30000台，上升到第二位，06年的时候，月销量超过了万台。我们可以很骄傲的说，在尼日利亚，神舟一定是当地的第一品牌，因为联合国订下15000台的订单就是给到尼日利亚政府的办公用机，这是尼日利亚的第一批电脑。而到了07年神舟电脑自主研发的神舟唐朝电脑获得了07年国际创新工业设计大奖红棉奖。07年全年销售100万台，稳居第二位，08年我们全年的目标销售150万台，今年可以让我们创造一个中国的神舟年。
2007年笔记本电脑销售了近60万台，台式近30万台，液晶电脑是10万台。07年的销售是37亿元、同比增长52年，全年的利润总额是2.12亿元。
这是我们海外的业绩，已经开拓了120多个国家和地区，在08年我们海外市场每一个月的目标是往四位的目标去努力。神舟在发展的过程中，至今一直以“忠信仁义，以人为本”为企业理念。
要让我们的对手看不到星星、看不到月亮。
2001年、02年的时候，我也去顺德的一家企业参观、学习，那家公司叫格兰士，当时神舟刚刚起来，当时听到俞尧昌说了很多，当时老梁说了一句，我们经营大师不能让老百姓钱更多、不能富裕起来，但是，可以让他们享受到更大的实惠。还有一个就是俞尧昌当时说的，要让我们的对手看不到星星、看不到月亮，他是指在价格上做一个绞杀。
当时我去参观了以后，包括现在六年、七年以后，我和他们的企业做一个对比，我还是觉得蛮自豪的，首先在某些方面，我们可能不比对方做得差，比如说在笔记本电脑上，可以说我们一步步降价的动作类似与他的微波炉的降价，当然我们的技术含量更高。
在不相似的地方也是让我感到更自豪的地方，我们不该省的也没有省。比如说如果在座的想留下来继续探讨的话，我保证我们的酒店按四星级酒店建的，我们电脑都是五星级的硬件设施，在六七年前肯定有他们的局限。但是我们做出物美价廉产品的同时，我们并没有把我们的环境、没有把我们的基础设施做得很差。
2000年底决定进军整机这个领域。
整机这个领域在国内成功的就是联想等几家，联想是一个先驱者，在之前它是代理人代理别人的品牌。后来这一块做得非常的成功。像我们的民营企业，做配件还可以，资金各方面还过得去，但是做电脑、做整机想都不敢想，但是我们毅然决然踏入这个领域，在互联网的寒冬进入这个领域。我从销售转到厂长，我是第一任厂长，一开始做销售，然后到了2001年的8月份，我们第一台电脑就上市了。当时吴董描述我是带着一帮儿童团去打仗，当时我带的都是一大批刚毕业的大学生，吴董对我们的描述是一个月成长一千台，那么到了2001年的11月，我们到了月销量5000台的时候，当时我和卢振宇做了一个交接，当时是双经理制，他负责销售，我就转到后台，去做供应链这一块，在吴董的领导下，对企业的运营也有了初步的了解。
现在的神舟电脑大家都知道卖得很便宜，实际上我们新天下是以营销著名的公司，我们是以卖贵出名的，我们能把一个东西包装了，卖得比别人更贵、更好。为什么这么说呢？因为吴董是国内IT业品牌意识觉醒比较早的经营大师，他98年去了美国以后，回来和我们说，他说只有奴隶才没有名字，为什么一双鞋子在中国做了以后到美国贴上耐克就可以卖那么贵？为什么我们中国人没有自己的东西，当时卖的都是台湾的东西，主板有海洋、华硕，都是台湾的，中国人都是做代理的，碰到台湾人各个都像神仙一样，当时的IT业是这样的局面。
吴董回来说既然只有奴隶才没有名字，我们为什么就不能有名字呢？他后来就注册了一些商标，一些配件当时的商标。因为品牌意识觉醒很早，这一块成功了。我当时是在前线做销售印象很深，我的经销商就骂我，因为他看到我的东西，他一看就认识，只是套了我的一个小影霸的牌子，他骂我叫小黑鬼，你装了你的东西就比别人贵20块。当时在这一块营销做得非常成功，
包括业界后来还有人追求吴董的思路，当时吴董用奔驰汽车注册我们的主板，现在网络上还有一个悍马的主板，完全是模仿我们奔驰主板的做法。现在我们不提倡了，吴董现在高举什么大旗呢？就是要让消费者得到最大的实惠，他现在已经上升到这个层次了，在98、99年的时候，包括他在内，还没有到那个层次，当时我们代理日本NEC40速的光驱，当时我们拿回来一侧，发现只有38速，指标达不到，我们就取了一个名字叫超屏王，这款光驱的速度只有36速，我们可以把它超到38速，包装盒上当然只是打着36速，但是我们给它起了一个名字叫超屏王，这个光驱最后比人家真正的40速还贵。标着超屏王，名气出来了，当时比华硕其他牌子40速正宗的还贵。我们新天下公司早年是以营销见长的公司。
01年我们做了整机以后，我们就不会再干这种事情，营销当然是要做，但是我们的真正目的是什么？像老梁总说的，我们要把最大的实惠带给我们的消费者。我们这几年来每年让笔记本电脑的价钱下降1000块钱，大家知道，笔记本电脑市场一年的销售量，每年让我们的消费者一共几百亿的实惠，我们自身降价，也带来同行一起降价，真正让利润给消费者。
神舟电脑这一块有哪些创新呢？首先它从原来的公司做配件的，吴董首先把我们的电脑看成是铁壳包成的，我们原来卖配件、卖主板、显卡认为是纸壳包装的，认为电脑只不过是铁皮包装的产品，没有把它看得很神秘，所以他认为他的价钱应该是可以做得很低的。他在供应生产这一块有一个理论，大家都知道，我们的业界戴尔是很成功的，戴尔有一个重要的理论就是按需求生产，甚至可以做到一台都可以按需求来生产。那么我们来做这个电脑，我们完全把它的理念完全扭转过来了，我们认为这一块就是创新，我们的理念就是按供应生产，我们这个行业有一个理论就是摩尔理论，就是电子产品每18个月性能提高一倍，它的价格下降一半，这是变化很快的行业。
学会打造致胜的战略成本--新中大软件股份有限公司总裁石钟韶。
新中大软件简介。
新中大软件股份有限公司的总裁石钟韶被称为是浙商中的软件业狂人，新中大在中国软件业颇有口碑，位列前三甲，一直致力于开发软件业比较高端的客户，属于我们所说的隐蔽冠军，什么是隐蔽的冠军？可能在闪光灯下最出名的不是他，但是利润、盈利空间、发展潜力很大。新中大在发展中形成了自己的文化，建立了自己的品牌，现在，不仅仅在国内，同时也在做着一些国际化的努力，是一家富有理想的新型公司。
微利时代更要提升竞争能力。
我们要探讨的是涉及到我们如何做好经营工作的细致性问题。我作为一个软件公司，是做管理软件的，和大家相似的很多，我们都知道，目前已经进入了微利的时代，每个企业都考虑如何盈利、如何增长的问题。我们平时的成本管理和战略成本有什么区别？什么是微利时代的战略成本，我希望和企业家们一起去深刻地思考，进而提升自己的竞争能力。
把毛巾拧干不是战略成本。
我们企业的管理的过程中，如何把毛巾的水弄干，如果拧不出水的话，怎么办？我们是不是继续弄干？有人说晒一下，最终这个毛巾已经干了。我们现在考虑的不是简单的成本管理，而是战略成本。从战略成本的角度来讲，我们可以看到，建筑行业的利润现在已经降到1.6％左右。其他行业的利润率水平基本上还保持在平均8％左右。建筑业利润率这么低的情况下，如果用原来的商业模式的话，我们的建筑业就要瘫痪。简单、低成本的战略使中国制造的产品受到欢迎但很廉价，我们浙江温州的商人这几年遇到很多的问题，大量的低成本产品在国际市场上受到了制裁。打火机也好、鞋子也好；鞋子在俄罗斯出现了问题，打火机在欧洲也出现了问题。
不能以传统成本的方式对待投资成本。
传统的成本管理是什么角度？传统的成本管理是把眼光放在单纯降低各种单项的成本上，强调的是对成本的预算和执行监控。我们要认真细致地去监管自己的成本，但是我们不能只是纯粹完全建立在成本的管理上，我们要考虑投资性的产品。成本有很多的因素，有些因素是材料成本，这种成本大家怎么样去考虑降低它？但是有些投入不是这种材料性的成本。那么如果说这种采购上面的方式，你采购一些原材料的经营方式，你去做什么？做一些投资性的成本你可能会有问题。比如说引进一些管理的咨询，你引进管理咨询的谈判方式、交流方式，去拿采购原材料的方式去对付它，你一定会出问题。你有可能价格压得很低，你找一个便宜的公司，但是最后是不是给你带来价值？很难说。材料容易鉴别、品牌容易鉴别，你这种材料价格最低，但是我们的企业在投入性的成本上面，用原材料去考虑，这就很危险。我认重要的是如何考虑企业整体价值的提升？
价值最大化，是思考问题的原则。
企业的运营是以提升价值为因素，所有不能提升价值的行为尽可能减少，每个员工每天做的哪些事情是有价值的？哪些事情是没有价值的？以价值作为考核点，是很有道理的，这和平衡积分卡有一定的相似之处。这个平衡积分卡里面有学习、有成长、有流程的改进、有客户满意度、有财务指标。我们知道财务指标很容易落地，但是客户满意度就难了。经营流程的改进就更难了，学习与成长就根本找不到边。每个员工的学习很明确、为了客户的满意而提升、为了流程的改进，你的流程改进和客户满意度没有关系的话，企业不会成长。这是由很多的指标来落实。我觉得我们应该考虑，如何使我们的价值最大化。
我们有四个概念：有本客、内客、外客、中客，第一个是本客，股东是根本，你要处理好股东和企业的关系；内客就是员工；外客是真正的消费者、竞销商；还有中客，供应商也要注意好关系，如果你把供应商的利润搞到没有钱润的时候，最终损失的还是自己。就是说供应商的利润还是要给别人，要整个供应链多赢双赢，就是你不能完全建立在损害别人的利益去建立自己的利益。这就要求我们战略成本从整个供应链、价值链上考虑，从简单成本考虑就是传统的成本。
我觉得，我们企业家应该更多关注这种价值的成本，目前我们的廉价劳动力已经不会成为我们的优势，廉价的劳动力会是外企的优势，外企也会雇佣我们的廉价劳动力，这是考验很多企业的关键几年，土地、能源、钢铁的价格不断的上升，更长的工作时间也受到了劳动法的限制，我们传统的劳动优势正在消失，我们要考虑价值链成本的问题。
从战略的视角来营造企业持久的竞争优势。
我们在公司里提出了一个理念就是战略成本，就是从战略的视角、从企业整个价值的视角来考虑。其目标就是营造企业持久的竞争优势。一个企业价值上升的时候，是有持久经营能力的，比如说我怎么把企业的平台搭建好、供应商促进好？目的是营造一个持久的竞争环境。比如说梳理自己的业务流程、引进咨询。传统的成本管理是刚性的，而我们的战略成本管理是柔性的，任何一种战略投资都是一种价值的投入，投下去的钱都是考虑长远不是短期的，如果你企业资金允许的话，你尽量考虑价值的投入，等你现金流干枯的时候就晚了。因为你战略的投资是一年、两年、三年、五年，如果你没有考虑长期投资的话，当你后面再做这个事就晚了。
企业的战略投资首先要关注低成本品牌战略。
低成本品牌战略是战略投资的主要方面之一，我们很多企业认为品牌战略都是要投入的，都是由广告发起的，但是我们公司2004年引进一家公司为我们做的品牌战略的时候发现，他整整花了四五个月的时间，做了公司品牌的规划，投入了将近45万的资金，第一期的品牌规划之后，我发现了一个道理：强势品牌不仅仅是用广告做下来的。
品牌完全靠广告的话，说明本身就没有创新点。
如果说每家企业品牌是完全靠广告做出来的话，那个企业家就没有创新点。如果什么是靠钱砸出来的话，我们每家企业都不用玩了。尤其是后来者，后来者在资金上面都没有优势，在资金上面没有优势的情况下，如何打造强势品牌。非常的简单，他花了整整几个月的时间，树立了我们公司的品位，就是我们公司核心品牌的价值是什么？他做了重点的投入，怎么投入？就是让每个员工做每一件事情都为这个品牌做事情。
中国已经进入了品牌的购买时代，买什么都看是不是品牌，买汽车的时候，宝马高贵、沃尔沃安全、奔驰漂亮。每个汽车都有品牌的品味。麦当劳、肯德基不管是好吃的还是难吃的都一样。我们在座的女企业家到商店买衣服的时候，你自己肯定是认中一个、两个品牌，有人喜欢暖色的、有人喜欢冷色的，有些是年轻人服装、有些是老年人的服装、有些是小孩的，每个服装都有定位。其实每家企业都有自己的定位、有自己的品牌，而我们的品牌策划就是要把自己的定位梳理出来。你到底定位在什么地方？这样的话，你才能做重点的投入。
在产品定位设计上一定要体现出品牌的数据。
比如说你定位女装上，你做这个年龄的层次上，你设计上每个款项适合要适合这个年龄人心理习惯和标准。如果说你做运动系列的，你要每一款项都要体现现代感。所以说我们很多企业在做产品设计的时候，每个员工都要牢记你的品味是什么品味？所以沃尔沃汽车每次设计的时候，钢板一定会比别人厚一点点。同类比较，它的气囊一定要比别人多一到两个，它一定要体现品牌的数据。
三个A作为品牌核心价值。
所以，当时我们品牌的公司给我们梳理了之后，给我们梳理了3个A，第一个A就是先进的管理思想，从我开始，我们公司的高层非常重视先进管理研究和很多大师企业家沟通，树立新的思想，把这种思想融入到我的思想中，因为我们做管理软件，一定把思想做到前面，软件只是解决问题。
